Методы разработки стратегического плана

Как стало ясно в предыдущем разделе, выбор стратегии — это обязательный и фундаментальный шаг в развитии любой компании. Поэтому стратегическое планирование имеет большое значение для компании. Данный процесс связывает все действия компании по работе со стратегией, начиная от стратегического анализа и разработки стратегии до ее реализации и применения конкретных действий на оперативном уровне. Процесс стратегического планирования происходит в несколько этапов [13, с.25−27]:

• 1. Анализ
• 2. Разработка целей
• 3. Разработка стратегии
• 4. Согласование
• 5. Контроль и оценка эффективности реализации

Более подробно данные этапы стратегического планирования изображены на рисунке ниже (см. рис.5):

Рисунок 5. Контур стратегического планирования [13, с.27].

На рисунке видно, качественный выбор стратегии в первую чередь требует глубокого анализа отрасли, в которую компания планирует войти, или, в которой она уже существует (при разработке новой стратегии или улучшении существующей). Отрасль имеет большое влияние на деятельность компании. Особенности внешней среды важны для формирования конкурентных преимуществ продукта, выбора стратегии, формирования цены, маркетинговых решений и многих других элементов бизнеса. Поэтому анализ внешней среды считается необходимым и базовым этапом в разработке стратегии. Данный анализ включает в себя 5 ключевых параметров рынка:

• · Конкуренты
• · Возможные новые участники рынка
• · Угроза появления товаров-заменителей
• · Рыночная власть покупателей
• · Рыночная власть поставщиков

Анализ этих 5 компонентов внешней среды помогает сделать заключение о привлекательности того или иного рынка, и в конечном итоге понять какова вероятность успешного выхода на рынок и получения на нем прибыли. Возможность получения прибыли чаще всего является решающим факторов в таком важном для предприятия вопросе, как венчурное финансирование. Частные инвесторы и венчурные фонды предпочитают работать с теми отраслями, прибыль в которых выше, чем доходность от государственных ценных бумаг. Однако стоит помнить о том, что часто высокая доходность вложений сопряжена с высокими рисками по этим инвестициям. Другими словами компания, которая хочет получать инвестиции для развития и роста должна изучать внешнюю среду и еще на этапе анализа понимать, каковы риски, насколько велика может быть прибыль от подобного бизнеса, и насколько привлекательно будет вложение в такое предприятие для инвесторов.

Анализ конкурентов включает в себя полное изучение лидеров рынка, ближайших конкурентов, а так же небольших компаний, которые занимают свободные ниши рынка и новые открывающиеся субрынки. В ходе данного анализа необходимо выявить конкурентные преимущества конкурентов, а так же выявить свои преимущества над ними, и провести сравнение ценовой политики конкурентов и возможности конкуренции с ними по цене. Так же конкурентный анализ имеет такой показатель, как интенсивность конкуренции. Данный показатель зависит от количества компаний на рынке и их размеров. Интенсивность конкуренции может отразить сильную конкуренцию на рынке, близкую к идеальной, умеренный уровень конкуренции (когда есть группа лидеров и более мелкие компании, которые имеют все шансы потеснить более крупных игроков), а так же различные монополии и олигополии, когда большая часть рынка принадлежит одной компании или небольшой группе. Чаще всего монополиями становятся компании с государственной поддержкой и регулированием. В России типичным примером олигополии является отрасль добычи нефти и природного газа.

Анализ возможных новых участников рынка связан с изучением новых тенденций и субрынков в отрасли, а так же с изучением барьеров входа на рынок. Барьеры могут иметь различный характер:

• · Лояльность покупателей к существующим компаниям
• · Эффект масштаба (экономия на масштабе производства [11, с.51])
• · Сложность технологии производства
• · Сложность получения опыта
• · Переходные затраты
• · Трудный доступ к источникам сырья
• · Государственное регулирование
• · Налогообложение, лицензирование, пошлины

Результатом такой работы является определение основных трудностей для выхода на рынок, выявление преимуществ больших игроков над маленькими и оценка рисков потери доли рынка в связи с деятельностью компаний-партизанов рынка. Чаще всего большие игроки имею преимущество перед новичками в величине издержек, так как имеют более низкую удельную стоимость производства. Такое явление называется эффектом масштаба.

Угроза появления товаров-заменителей определяется двумя очевидными показателями:

• · Издержки производства товаров-заменителей
• · Лояльность покупателей к существующим товарам

Если издержки производства позволяют конкурировать с существующими игроками, а покупатели готовы принять новый заменитель и отказаться от существующих товаров в пользу заменителя, то риски можно считать высокими. Одним из примеров успешного выхода на рынок товара-заменителя является появление электронных сигарет, которые забрали значительную часть потребителей рынка табачных изделий, так как в отличие от табачных изделий, товар-заменитель имел ряд конкурентных преимуществ, таких как меньший вред здоровью и возможность курения в общественных местах.

Рыночная власть покупателей и поставщиков отражает, насколько сильным является влияние тех и других на формирование цен на рынке. Интересы поставщика заключатся в том, чтобы получить максимальную прибыль от продажи своего сырья производителю, а покупатель в свою очередь заинтересован в максимально низкой цене покупки. Обе эти позиции снижают доход компании производителя. Часто случается, что поставщики уникальной в своем роде продукции, имея высокую рыночную власть, завышают цену на свой продукт, зная, что у покупателей нет возможности выбрать другого поставщика. А примером рыночной силы покупателей являются интерспецифические ресурсы, когда на специфический товар есть один или небольшая группа покупателей, или когда рынок отличается высокой степенью конкуренции и стандартизации, и покупатель всегда может выбрать более дешевый товар конкурента.

Подобный анализ отрасли называется моделью «пяти сил Портера». Данная модель была описана известным экономистом, профессором гарвардского университета, Майклом Портером [43, с.81−84]. Анализ этих пяти сил позволяет оценить перспективы компании на рынке и разработать актуальный план действий.

Каждая отрасль является уникальной и имеет свою структуру, форму конкуренции, свои группы поставщиков и покупателей, свои барьеры, поэтому анализ отрасли является обязательным этапом при разработке стратегии.

Однако полная разработка стратегического плана включает в себя намного больше инструментов, чем анализ пяти сил портера. На данном рисунке можно увидеть 2 блока стратегического планирования и основные инструменты, используемые при их разработке (см. рис.2):

Рисунок .2 Схема разработки стратегического плана [48, с.5].

На схеме выше изображено, как 5 наиболее распространенных инструментов стратегического менеджмента могут быть использованы в процессе стратегического планирования.

После проведения анализа, согласно схеме этапов стратегического планирования (см. рис.5) наступает этап разработки стратегических целей компании. Данные цели устанавливаются для того, чтобы описать состояние, которое компания планирует достичь через некоторый промежуток времени. В стратегических целях находят свое отражение такие элементы бизнеса, как миссия компании, направление развития, ценности руководства и другие [13, 27с.]. В менеджменте подобные цели принято устанавливать с помощью технологии SMART для того, чтобы их было проще формулировать, контролировать и оценивать результат. Автором данного подхода к целеполаганию является амереканский экономист Питер Друкер [16, с. 381].

Формировка по технологии SMART подразумевает соблюдение 5-ти характеристик целей[16, с.382]:

• 1. Specific (Конкретные)
• 2. Measurable (Измеримые)
• 3. Achievable (Достижимые)
• 4. Relevant (Актуальные)
• 5. Time-bound (Ограниченные по времени)

Таким образом, правильно поставленная стратегическая цель должна выдвигать конкретные требования, не быть абстрактной или общей, достижение цели должно иметь численное измерение (например, рост в денежных единицах или процентах). Так же стратегическая цель не может быть недостижимой, она должна быть актуальна для компании в момент принятия и ограничена во времени. Примером подобной цели может быть увеличение продаж компании N на автомобильном рынке Санкт-Петербурга на 12% до конца 2019 года. Данная цель измеряется в процентах от объема продаж компании, ограничена конкретной датой, не задает недостижимой планки, актуальна и требует действий в конкретном направлении на 1 рынке. Такая постановка целей позволит давать четкие распоряжения по их достижению, а так же легко контролировать степень достижения.

Стратегические цели компании могут быть совершенно различными, и их принято разделять на 4 аспекта [18, с.550]:

• 1. Финансовый аспект
• 2. Аспект работы с клиентами
• 3. Аспект внутренних бизнес-процессов
• 4. Аспект роста и развития.

Каждая стратегическая цели относится к одному из аспектов бизнеса и направлена на создание положительных изменений в конкретной стороне бизнеса. И эти 4 аспекта лежат в основе использования такого инструмента оценки стратегии, как система сбалансированных показателей. Данная система служит для того, чтобы произвести переход от стратегии в общем виде к ее проекциям в четырех аспектах деятельности компании. Для этого используются 2 внутренних аспекта (финансовый аспект и внутренние бизнес-процессы) а так же 2 внешних аспекта (работа с клиентами и аспект роста и развития). Финансовый аспект в рамках этой концепции дополняется такими нефинансовыми сторонами фирмы, как работа с клиентами, внутренние бизнес-процессы, а так же рост и развитие. По мнению Р. Каплана, автора методов ABC и BSC (Balanced Score Card), эта модель сохраняет объективность финансового анализа успехов фирмы, при этом охватывая и другие нефинансовые стороны, которые формирую успех компании, таким образом, система сбалансированных показателей помогает формировать долгосрочную акционерную стоимость компании [35, с.1253−1254]. Ниже приведен пример использования системы сбалансированных показателей (см. таблица 2.):

Таблица 2. Общий вид сбалансированной системы показателей. [18, с.551].

Как видно в примере, все стратегические цели в компании разделяются по тем аспектам, на достижение успеха в которых они направлены. Каждая стратегическая цель должна иметь свое измерение, поэтому ранее упоминалось использование технологии SMART. Разработка целей по SMART позволит легко применять в оценке достижения целей объективные показатели. Успешность достижения той или иной цели устанавливается путем сопоставления плановых и реальных значений по показателям каждой из целей. Таким образом, система сбалансированных показателей отражает степень достижения каждой из стратегических целей компании, отражая не только финансовый аспект деятельности, но и аспект работы с клиентами, аспект внутренних бизнес-процессов и аспект роста и развития. Данный инструмент служит для описания стратегии в четырех проекциях, а так же для контроля достижения стратегических целей предприятия.

Одним из наиболее трудновыполнимых этапов стратегического планирования является контроль и оценка эффективности реализации стратегии. Не всегда получается оценить эффективность, руководствуясь только данными о продажах или ростом выручки компании. Существует много факторов, влияющих на финансовые показатели фирмы, кроме стратегических решений. При оценке эффективности важно понять, какую роль в успехах компании имеет именно применение той или иной стратегии, а не влияние других факторов. Далее в работе пойдет речь о методах оценки эффективности реализации стратегии в целом и о роли операционной прибыли в этом процессе.

По данному разделу нужно сделать ряд важных выводов:

• · Разработка стратегического плана является обязательным этапом в организации деятельности фирмы;
• · Стратегическое планирование включает в себя 5 ключевых этапов: анализ, целеполагание, разработка стратегий, утверждение стратегии, контроль и оценка эффективности;
• · Стратегический анализ включает в себя анализ внешней среды и анализ внутренних сильных и слабых сторон предприятия;
• · Наиболее популярные в менеджменте инструменты стратегического анализа: матричный анализ BCG, Ansoff, McKinsey, SWOT-анализ, PESTLE, анализ внешней среды по М. Портеру;
• · Одним из ключевых инструментов описания стратегии и оценки достижения стратегических целей по финансовым и нефинансовым аспектам является система сбалансированных показателей Роберта Каплана.