Методические аспекты организации труда Специалиста по работе с персоналом

Дефицит рабочего времени руководителей и специалистов — серьёзная управленческая проблема. Он ведёт к перегрузкам, стрессам, отсутствию порядка в действиях, слабой проработке вопросов.

Обычно коэффициент занятости руководителя (соотношение фактической и нормативной занятости) равен 1,2 — 1, 6. Полезно используется при этом 70 — 80% времени.

Поскольку временем как таковым управлять невозможно, управление рабочим временем, или тайм — менеджмент, является понятием довольно условным. Речь идёт об организации деятельности людей, позволяющей его успешно экономить. Такая организация может быть:

• 1. Составным элементом системы управления фирмой, за который отвечают всеобщее управление качеством, реинжиниринг бизнес — процессов, проектный менеджмент и т. п. По руководящим должностям целесообразно создавать примерные нормативы времени на осуществление управленческих функций. Следствием является эффективное использование времени каждого отдельного работника;
• 2. Областью самоменеджмента, которую человек осуществляет по собственному желанию, для совершенствования своей работы.

Самоменеджмент представляет собой совокупность приёмов эффективного управления собственной трудовой деятельностью — планирование рабочего времени, постановки задач, определение приоритетов. Он сосредоточен на проблемах рационального использования рабочего времени, организации рабочего места, хронометража, умения слушать, быстро читать, вести беседы и прочее.

Управление рабочим временем требует высокой самодисциплины, ломки старых привычек, формирования новых стереотипов, изменения людей, с которыми приходиться вступать в контакт. Для распределения времени необходимо знать приоритеты работы (её главную цель, требуемые действия, ожидаемые результаты).

В компании необходимо создание такой обстановки, попав в которую люди могут комфортно себя чувствовать только в том случае, если они эффективно расходуют своё и чужое время.

Начав считать затраты личного времени, человек быстро понимает, что его потери напрямую связаны с неэффективностью корпоративной системы управления, что может быть подготовкой почвы для организационных преобразований, рационализации работы фирмы в целом. Это путь медленных, эволюционных, рассчитанных на долгосрочную перспективу изменений мышления.

На практике планирование времени сводится к его распределению по видам работ. Укрупнённо этот процесс регламентируется с помощью распорядка рабочего дня, который строиться с учётом распорядка дня высшего руководства (он обычно является коллективным), учитывает периодичность выполнения отдельных работ и осуществляет их увязку.

Кроме того, составляют:

• 1. Единый распорядок рабочего дня, отражающий время начала и окончания, время приёма посетителей из других организаций, по личным вопросам, выдачи справок, оформления заявок, технической учёбы, повышения квалификации, заседания квалификационных комиссий. Он вносит систему в работу аппарата, упорядочивает информационные потоки, сокращает потери времени, повышает продуктивность труда. Но жестокое распределение времени, с целью экономии, не всегда разумно;
• 2. Распорядок работы руководителей и подразделений.

Тайм — менеджмент как элемент самоменеджмента основан на тщательном планировании руководителями и специалистами своего рабочего (а порой и внерабочего) времени. Такое планирование позволяет руководителям и специалистам:

a) Критически осмыслить собственные цели, задуматься над тем, что и зачем делается, найти более эффективные способы работы, позволяющие не только своевременно справиться с существующими проблемами, но и создать необходимые резервы для решения непредвиденных;

b) Сконцентрироваться на важнейших вопросах с учётом сроков их решения, а остальные рационально распределить в среди подчинённых на основе оценки каждой работы с точки зрения её необходимости, последствий в случае отказа от выполнения, оправданности требуемых усилий, возможности снижения затрат и повышения реальной отдачи;

c) Сформировать оптимальную структуру рабочего дня и составить его расписание.

Планирование времени начинают с постановки задач. Составляют список дел за продолжительный период и препятствий, которые могут возникнуть. Эти списки регулярно дополняют и пересматривают (исключается всё, что в настоящий момент не представляется необходимым).

Затем осуществляют АБВ — анализ задач, в результате которого они разделяются на три категории:

• 1. А — важнейшие (обычно их доля составляет до 15% общего числа, но вклад в достижение целей — 65%);
• 2. Б — важные задачи (соответственно 20% и 20%);
• 3. В — несущественные задачи (соответственно 65% и 15%).

Необходимо так же анализировать задачи, выделяя:

• 1. Приближающие к цели;
• 2. Позволяющие решить одновременно несколько проблем;
• 3. Вносящие максимальный вклад в деятельность организации;
• 4. Имеющие негативный последствия.

Планирование времени, отводимого на решение конкретных задач, осуществляется с учётом их рациональной очерёдности:

• 1. Дела с фиксированным сроком исполнения или требующие значительных затрат времени, а также неприятные, откладывание которых на потом нежелательно;
• 2. Рутинная работа и выполнение повседневных обязанностей;
• 3. Второстепенные и эпизодические дела, например чтение текущей корреспонденции, обход рабочих мест.

Необходимо иметь ввиду, что с повышением уровня руководства сокращается время, затрачиваемое на управление основной деятельностью, и растёт время на административную, организационную работу, представительство и решение социальных проблем.

На практике существует несколько видов планирования времени:

• 1. С помощью долгосрочных планов распределяется время на реализацию крупных жизненных целей, требующих многих лет, а порой и десятилетий, — получение образование, продвижение до определённой должности и т. д.;
• 2. Среднесрочные планы, к которым можно отнести годовые, фиксируют распределение времени на решение более конкретных задач, прежде всего производственного характера. При их составлении определяется центральная, наиболее трудоёмкая проблема периода, которая должна быть решена в его рамках; выходящие за них задачи и задачи, к решению которых надо приступить, возможные трудности;
• 3. Каждый из краткосрочных планов (квартальный, месячный, декадный, недельный, дневной) детализирует предшествующий; уже в месячных планах расход времени на каждый вид деятельности, включая необходимые резервы, предусматривается в часах; в декадных (недельных) отражаются все без исключения дела и время, необходимое для их выполнения.

В конце планового периода целесообразно сравнивать намерения и реальные результаты (например, затраты времени и реальный объём работ). Если времени теряется больше, чем намечалось, необходимо искать причину и устранять её.

Уже в месячных планах надо учитывать критические дни и личные биоритмы — физический и интеллектуальный, составляющие соответственно 23, 28, 33 дня (расчёт циклов ведётся от момента рождения). На положительные фазы этих периодов планируют дела, требующие повышенных нагрузок.

В понедельник и пятницу лучше не проводить серьёзные встречи и совещания, поскольку это период врабатываемости.

Учёт принципа повышенной работоспособности происходит в днёвном плане.

У большинства людей в течение трудового дня имеются два её пика — с 9 до 13 (или с 11 до 12) и с 16 до 18 часов (или с 16 до 17) .

Вне рамок обычного рабочего дня такими периодами считаются с 5 до 6, с 20 до 21 и с 24 до 1 ч.

На это время необходимо планировать наиболее сложную и ответственную работу.

Кроме того выделяют периоды спадов работоспособности с 9 до 10, с 14 до 15, с 18 до 19, с 22 до 23 ч.

Времени на планирование своего рабочего дня жалеть нельзя. Это позволяет экономить его в период реализации плана.

Дневной план должен включать не более десятка проблем, в том числе не более трёх первостепенных, работа над которыми осуществляется в первую очередь. Их, а так же самые неприятные дела планируют на утренние часы, с тем, чтобы к вечеру их завершить.

Однородные задачи группируют в дневном плане работы блоками, что позволяет не перескакивать с одной проблемы на другую и экономить таким образом время.

Как любой другой, дневной план использования времени должен быть гибким; жёстко в нём только регламентируются вопросы, связанные с приглашением людей (например, совещание и т. д.).

В дневном плане предусматривают «окна» на случай возникновения неожиданных проблем и 10-минутные перерывы после каждого часа работы.

Точность и соблюдение сроков должно быть неотъемлемым элементом личного стиля работы.

Поэтому в любом случае при планировании времени устанавливают реальный точный срок завершения работы. Для облегчения работы задачу лучше разбить на подзадачи (например, решаемые в течение 10 минут). Если в заданные сроки она не может быть выполнена, в плане предусматривают возможность перенесения её на более поздний период.

Обычно планом охватывают не более 60% рабочего времени, а остальное время резервируют на решение непредвиденных проблем (неожиданные встречи, телефонные звонки, необходимость исправлять допущенные ошибки), творческую деятельность, повышение квалификации. Создание таких резервов повышает гибкость планов и облегчает их корректировку.

От рационализации использования рабочего времени во многом зависит успех любого работника и руководителя.

Чтобы справиться с такой задачей необходимо точно знать, на что тратится время.

Первым шагом на этом пути является «инвентаризация» времени, осуществляемая с помощью различных методов учёта рабочего времени.

Таблица 1.1.

Методы учёта рабочего времени.