Межличностный блок. 
Особенности управления организацией

• 1. Лицо организации — через эту роль руководитель представляет свою организацию общественности.
• 2. Связной — руководитель осуществляет связь между членами группы и другими организациями.
• 3. Лидер — осуществление руководства, постановка целей и решение практических задач, подбор и увольнение кадров.

Информационный блок.

• 4. Монитор — сбор информации, поступающей из различных источников.
• 5. Передатчик — распространение информации внутри организации.
• 6. Представитель — передача информации за пределами организации.

Блок принятия решений.

• 7. Предприниматель — разработка товаров и услуг, проектирование организации.
• 8. Стабилизатор — разработка мер, предотвращающих опасности.
• 9. Распределитель ресурсов — определение адреса и объема направляемых средств.
• 10. Посредник — участие в переговорах между своей организацией и другими фирмами.

Очень важным моментом в теории власти является личностная направленность руководителя, которая обусловливает то, в каких целях он использует свою власть. Выделяют такие виды направленности, как: на дело, на другого человека и на самого себя.

Тот, кто ориентирован на дело, стремится добраться до сути решения проблемы и ищет пути и средства для достижения цели. Для такого руководителя его подчиненные выглядят как средство для достижения производственных целей. Поэтому его нередко считают бесчеловечным и бездушным.

Те, кто ориентирован на другого человека, склонны заботиться о людях, стремятся им помочь и в критических ситуациях жертвуют делом ради благополучия работника.

Те, кто ориентирован на себя, используют свою власть для личного обогащения и самоутверждения. Они подозрительны, агрессивны и упрямы. Свою работу они любят не как цель, а как средство для продвижения по службе. Таких руководителей называют карьеристами за их стремление угодить начальству и пренебрежительное отношение к нуждам дела и запросам подчиненных. Они болезненно реагируют на успехи других и не прочь позлословить на их счет. Даже делая успешную карьеру, такие руководители внутренне остаются несчастными и одинокими.

У успешно действующего руководителя все эти три вида направленности — на дело, на другого человека, на себя — находятся в гармоничном соответствии между собой.

Деловые и личностные характеристики руководителя были объектом пристального внимания многих исследователей. Было выявлено огромное количество черт и признаков, среди которых мы находим такие, как:

¦ развитые умственные способности на основе хорошего образования;

¦ умение говорить и убеждать;

¦ знание дела и творческое к нему отношение;

¦ хорошо сформированная воля, включающая уверенность в себе, настойчивость, энергичность, стремление к превосходству, независимость и самостоятельность, способность рисковать и нести ответственность;

¦ организаторские способности, включающие умение ставить нужных людей на нужные места, убеждать их, заручаться поддержкой и сотрудничеством с другими организациями.

Однако изучение качеств успешного лидера, в чем особенно преуспели американские психологи Ральф Стогдилл и Ричард Манн, не прошли проверку практикой. Многие менеджеры, имевшие перечисленные выше качества, так и оставались последователями, не переходя в другое измерение. У. Баннис, консультант по вопросам управления, выявил, что все вышеперечисленные качества лидера будут работать только в том случае, если основываются на следующих четырех способностях лидера:

¦ способность направить внимание последователей на привлекательную для них цель;

¦ способность так передать значение цели, что она хорошо понимается и принимается последователями;

¦ способность вызывать доверие и ощущение надежности у последователей;

¦ способность компенсировать свои слабые стороны привлечением разного рода ресурсов, в том числе и других людей.

Как ни привлекательна концепция личностных качеств лидера, прокладывающих ему дорогу к вершинам сласти, однако она не покрывает и не объясняет все вопросы, связанные с успехом того или иного руководителя. При ближайшем рассмотрении оказывается, что успех лидера может быть обеспечен или высоким уровнем квалификации его последователей, или благоприятно складывающейся ситуацией, или же четкой структурированностью работы должностными инструкциями, пли же сложившимися хорошими отношениями внутри коллектива. За годы развития теории менеджмента психологи провели сотни исследований, в которых анализировалась деятельность успешных и неуспешных руководителей. В конце концов было выявлено несколько типов лидерства, напрямую не связанных с концепцией динамических черт личности.

В 20_е гг. в Германии знаменитый социолог Макс Вебер постулировал наличие в управлении двух подходов — бюрократического и харизматического. В 30_е гг. Курт Левин, тоже немецкий психолог, выявил стили, ставшие впоследствии классическими: авторитарный, демократический и попустительский.

В 60_е гг. психолог Дуглас Мак_Грегор, развивая идеи К. Левина, постулировал наличие в сфере управления двух основных подходов — в рамках теории «X» и в рамках теории «Y».

В теории «X», которая рассматривается как аналог авторитарного стиля, подчиненный в образе «среднего человека» воспринимается своим начальником как:

¦ испытывающий отвращение к труду и по возможности его избегающий;

¦ нуждающийся в принуждении, контроле, руководстве и угрозе наказания как факторах, заставляющих его прилагать усилия для достижения целей организации;

¦ избегающий ответственности и предпочитающий, чтобы им руководили и принимали за него решения.

В соответствии с таким восприятием в авторитарном подходе делается опора на четкие инструкции и приказы, командный тон, непринятие в расчет эмоций и настроений подчиненных, дистанцированность от них, нетерпимость к критике и возражениям, преимущественное единоличное решение производственных вопросов.

В теории «Y», которая рассматривается как аналог демократического стиля, подчиненный воспринимается своим начальником как:

¦ относящийся к труду как способу самореализации своих творческих сил. Если условия труда хорошие, работник не воспринимает труд как наказание и не стремится отлынивать от него;

¦ умеющий брать на себя ответственность и при определенных условиях стремящийся к ней. Это происходит в том случае, если подчиненный ощущает ответственное отношение к нему самому со стороны его организации;

¦ способный использовать свой опыт и навыки в решении проблем организации.

В соответствии с таким восприятием своих подчиненных руководитель при выработке решения опирается на мнение коллектива, открыт для общения и критики, доверяет своим подчиненным, больше опирается на поощрение, нежели наказание, и заботится о воспитании преемников своей власти.

При попустительском стиле руководитель самоустраняется от дел организации. Ее дела в этом случае идут как бы сами по себе за счет достаточного уровня квалификации подчиненных.

В 80_е гг. на основе изучения японского опыта управления американский исследователь Уильям Оучи выдвинул теорию «Z», в основе которой лежало представление о том, что забота о человеке является главным моментом эффективного управления. Управление по теории «Z» заключается в следующем:

¦ ответственность руководства за судьбу работника и поэтому — долгосрочный наем кадров;

¦ групповое принятие решений;

¦ медленная оценка кадров и их умеренное продвижение;

¦ неформальный контроль четкими методами;

¦ неспециализированная карьера, учитывающая внутренние интересы и склонности работника. Подбор работы для работника, а не работника для работы;

¦ индивидуальная ответственность за групповое решение;

¦ всесторонняя забота о работниках на основе знания его интересов и потребностей.

В 70_е гг. ученые Гарвардского университета Р. Танненбаум и В. Шмидт предложили рассматривать стиль руководства в некотором континууме, начинающемся на авторитарном полюсе и заканчивающемся на демократическом (см. рис. 4.1).

Рис. 4.1.

• 1. Управляющий принимает решение и оглашает его своим подчиненным.
• 2. Управляющий убеждает в правильности своего решения.
• 3. Управляющий излагает свои идеи и готов отвечать на вопросы.
• 4. Управляющий предлагает вариант решения, который может быть изменен.
• 5. Управляющий ставит проблему перед подчиненными, выслушивает их предложения, принимает вариант решения.
• 6. Управляющий ставит проблему и предлагает подчиненным выработать коллективное решение.
• 7. Управляющий предлагает исполнителям полную свободу действий в рамках очередных пределов.

Как можно видеть из приведенного выше рисунка, движение стиля происходит от авторитарного подхода через демократический к попустительскому, представляющему собой вариант коллективного самоуправления. Каждый из этих стилей может дать свои положительные результаты в зависимости от конкретных условий, главным образом — от уровня квалификации работников и психологического климата в коллективе.

Несколько интересных концепций руководства в качестве основных переменных рассматривают значимость ориентации лидера на работу и на работников. Наибольшую известность в этих подходах получила разработанная в теории лидерства управленческая сетка Роберта Блейка и Джейн Моутон (табл. 4.1).

При стиле 1,1 руководитель не уделяет должного внимания ни работе, ни своим подчиненным.

При стиле 1,9 руководитель уделяет внимание людям, он создает хороший психологический климат, благоприятствующий выполнению работы. Однако сама работа оказывается на втором плане.

При стиле 5,5 руководитель одинаково уделяет внимание как подчиненным, так и работе, но без приложения особых усилий.

При стиле 9,1 все внимание уделяется работе, а работники рассматриваются как средство достижения производственных планов.

При стиле 9,9 происходит наилучшее сочетание производственных и психологических факторов, что ведет к наилучшей эффективности и удовлетворенности работников.

Таблица 4.1. Управленческая сетка Роберта Блейка и Джейн Моутон.

В программах по подготовке менеджеров эта сетка используется для диагностических целей. Если при обследовании стиля менеджера у него преобладает подход 9,1, то ему рекомендуют обратить внимание на свои коммуникативные качества и пройти курс по управлению персоналом. В случае преобладания стиля 1,9 менеджеру необходимо совершенствоваться в выполнении административных функций — планировании, организации, контроле, принятии решений.

Как показывает практика, выбор того или иного варианта руководящего стиля дает свои результаты только при соответствующих условиях. Лидерский стиль зависит от ситуации и ни один из них не может являться оптимальным на все случаи жизни. Это положение привело к разработке в теории менеджмента ситуативных моделей лидерства. Одна из них — Поля Херси и Кеннета Блэншарда, в качестве двух основных переменных берет уровень квалификации подчиненных и их мотивацию, т. е. желание работать. На основе этих двух переменных возникает та или иная степень социальной зрелости подчиненных, с которой приходится считаться руководителю. В зависимости от этого он прибегает либо к стилю указывания, либо убеждения, либо привлекает работников к участию в управлении, либо делегирует им свои полномочия (рис. 4.2).

Рис 4.2.

Указывание

Этот стиль применяется в случае неумения исполнителей самостоятельно справляться с задачей и нежелания брать ответственность за ее выполнение. В этом случае руководитель должен тщательно инструктировать подчиненных и контролировать процесс выполнения работы. Отдельные приемы могут быть следующими:

¦ частый инструктаж;

¦ предъявление образцов;

¦ обучение работников приемам и навыкам работы;

¦ постоянный контроль;

¦ тактичность в обращении, но жесткость в требованиях к выполняемой работе.

Убеждение

Этот стиль применяется при наличии желания работать, но при отсутствии нужных навыков. Руководитель предлагает более совершенные приемы работы, инструктирует и проверяет качество выполнения. Отношения здесь строятся скорее по принципу «мастер_подмастерье». Директивность на этом уровне сохраняется, но используется менее жестко.

Приемы, к которым руководителю приходится обращаться, чаще всего:

¦ разбор индивидуального стиля деятельности;

¦ установление критериев хорошей работы;

¦ поощрение старания;

¦ интенсивное общение.

Участие в управлении

В этом стиле руководитель обращает внимание на формирование духа сплоченности на основе движения к цели. Внутригрупповые отношения развиваются в обсуждении общих проблем и принятии личной ответственности за выдвинутые решения. Формы приказа принуждения отходят на второй план, и на их место со стороны руководителя выдвигаются рекомендательные советы. Действия руководителя включают в себя: проведение консультаций с подчиненными;

¦ широкое общение;

¦ налаживание обратной связи;

¦ предоставление подчиненным большей ответственности;

¦ создание систем самоконтроля;

¦ ограничение прямых указаний и контролирующих действий.

Передача полномочий

Этот стиль применяется при работе с подчиненными и группами, достигшими высокого уровня квалификации и мотивации. Руководитель передает большую часть своих полномочий членам группы, которая начинает работать в режиме самоуправления. В этом случае руководитель:

¦ ставит цели и добивается их принятия группой;

¦ избегает вмешательства в ход работы;

¦ оказывает поддержку, когда исполнители о ней просят.

В 70_е гг. Хауз и Митчелл предложили теорию, названную ими «Путь_цель». Основываясь на мотивационной теории ожидания, исследователи предложили применять тот стиль, которого больше всего ждут от руководителя его подчиненные. Работники показывают наибольшую эффективность тогда, когда в их сознании закреплена четкая связь между их усилиями и результатами работы, между результатами и вознаграждением. Отсюда рождаются соответствующие ожидания работников. Главными среди них помимо размера вознаграждения оказываются приемы руководства. В зависимости от ситуации исследователи различают следующие варианты управленческого стиля:

¦ директивный применяется при высоком уровне структурированности работы, что отражается в четких должностных инструкциях;

¦ поддерживающий стиль — направлен на формирование дружеских отношений и благоприятного психологического климата;

¦ вдохновляющий — применяется для пробуждения творческих сил на основе постановки больших целей укрепления веры в возможности работников;

¦ участвующий — применяется для привлечения работников к разработке и принятию решений, выслушивании их замечаний, предложений и советов.

Если работник обладает внутренним фокусом контроля, т. е. полагает, что размер его вознаграждений зависит от его собственных усилий, то в этом случае лучше применять участвующий стиль.

Если же работник полагает, что размер его вознаграждения контролируется внешними силами, т. е. если он обладает внешним фокусом контроля, то в этом случае предпочтительным оказывается директивный стиль В более поздних ситуативных теориях лидерства, в частности, модели Врума_Йеттона_Яго на выбор руководителем того или иного управленческого стиля оказывают влияние такие переменные, как:

¦ требования к методу принятия решения;

¦ уровень обязательности подчиненных при выполнении решения;

¦ степень информированности руководителя;

¦ уровень структурированности проблемы;

¦ вероятность подчинения исполнителей;

¦ уровень согласия группы;

¦ вероятность конфликта в случае принятия решения;

¦ уровень информированности подчиненных для выработки ими своего решения.

С учетом всех этих переменных руководитель может выбрать либо автократический стиль, либо консультативный, либо групповой. При этом каждый из этих стилей может быть использован в двух вариантах — жестком и более мягком.

Новейшие подходы в современных теориях лидерства связаны с атрибутивным подходом, в котором на выбор руководителем того или иного стиля влияет его реакция на работу подчиненных. Если он приписывает причины плохой работы лени работника, он может наказать его штрафом или выговором. Если же он увидит причину плохой работы в изношенности оборудования и в перегрузках исполнителей, то его реакция на ситуацию будет другой. Самый главный вопрос для лидера — почему возник тот или иной результат. На этот вопрос руководители и подчиненные отвечают по_разному. Чаще всего подчиненные приписывают результаты их плохой работы внешним причинам — плохому оборудованию, недостатку времени, перегруженности. Руководили же видят результаты плохой работы в самих подчиненных — в недостатке у них необходимых способностей, ответственности и стараний. На эти личностные особенности подчиненного они и направляют все свои усилия. Если подчиненный извиняется за свою плохую работу и понимает, что он неправ, руководитель смягчается в своем ответном поведении.

Одним из интересных моментов в данном подходе является то, что два руководителя в зависимости от своих личностных особенностей могут совершенно по_разному увидеть одну и ту же ситуацию и применить реальный стиль руководства. В этом случае говорят об атрибутивных помехах, которые искажают восприятие лидера_руководителя и делают его решения неадекватными ситуации. Одни руководители склонны видеть недостатки в работе только в лени подчиненных, другие — в плохом оборудовании, но такие — большая редкость.