Основные направления совершенствования стратегии ООО «Центр Международного Туризма — Москва»

На основании проведенной оценки макросреды предприятия и его финансовой устойчивости были разработаны рекомендации по совершенствованию стратегии компании. Так как мы предполагаем, что кризис туристической индустрии не закончен и летом 2015 года ожидается новая волна банкротств, туристическим операторам необходимо совершенствовать их стратегию с целью адаптации к новым рыночным условиям. С другой стороны, было установлено, что ООО «ЦМТ — Москва» является финансово устойчивым предприятием, следовательно, ему необходимо лишь подкорректировать стратегию, чтобы не терять долю рынка.

Все сформулированные для компании рекомендации могут быть разделены по трем направлениям деятельности. Первое направление связано со снижением накладных расходов предприятия, так как прямыми затратами на туристический продукт (стоимость аренда отеля, авиаперевозок, визы, страховки) компания управлять не может. Среди чрезмерно высоких накладных расходов мы бы отметили затраты на связь, маркетинг и командировочные расходы. Так как филиалы компании располагаются в 4 странах, а основным средством связи выступают телефонные переговоры, то расходы на оплату телефонной связи составляют значительную часть затрат. Мы предлагаем компании использовать бесплатные звонки в сети Интернет, с помощью, например, программного продукта «Skype», так как каждый управляющий сотрудник компании имеет компьютер на рабочем месте с выходом в сеть. Таким образом, если компания переведет хотя бы половину телефонных переговоров на бесплатные звонки через Интернет, это позволит ей сократить затраты на связь на 1 000 000 рублей в год, что, учитывая прибыль компании в 2 700 000 рублей в год является значительной суммой.

Кроме того, командировочные расходы, составившие за 2014 год 1 000 000 рублей, могут быть сокращены втрое. Для этого необходимо максимальное количество вопросов между партнерами компании решать заочно. Контракты, заключаемые с Болгарией, количество которых велико, необходимо приурочивать к одному периоду, с целью сократить количество командировок руководства компании.

Третьей статьей накладных расходов, которую по нашему мнению необходимо пересмотреть, являются затраты на маркетинг, составившие в 2014 году более 6 000 000 рублей. Стоит также отметить, что компания не занимается активным привлечением клиентов, и большая часть маркетинговых затрат связана с печатными каталогами о предоставляемом продукте для турагентов. Компания не планирует потребность в каталогах и печатает их в избыточном количестве. Кроме того, дизайн каталогов предполагает его большой объем (48- 200 страниц в зависимости от страны), что также является дополнительным, не необходимым источником трат для компании. Сокращение объемов каталогов двое (презентация двух отелей на одной странице, вместо одного) и их количества позволит компании значительно снизить затраты на маркетинг.

Вторым направлением совершенствования стратегии компании является минимизация рисков внешней среды. Во-первых, на данный момент финансовую гарантию компании обеспечивает договор страхования гражданской ответственности туроператора ООО СК «Лойд-Сити». Данная стразовая компания не является надежной — общий размер рисков, взятых компанией на себя, превышает её собственный капитал в 14 раз. Кроме того, компания несколько раз привлекалась к административной ответственности, и в феврале 2015 года арбитраж ввел процедуру наблюдения за данной страховой компанией. По нашему мнению, ООО «ЦМТ — Москва» необходимо изменить страховую компанию на одну из имеющих рейтинг А, например ООО СК «Ингосстрах», ООО СК «Либерти Страхование» или ООО СК «Свис-Гарант». Данные компании могут отказать ООО «ЦМТ — Москва» в предоставлении услуг, в таком случае, необходимо рассмотреть другие страховые компании с высоким рейтингом, подтверждающим её возможность исполнения финансовых обязательств.

Второй рекомендацией, касающейся рисков макросреды предприятия, является развитие внутреннего туризма. На данный момент «Балкан-Экспресс» предоставляет небольшое количество туров в Крым и Краснодарский край, не включающих транспорт. Несмотря на то, что уже в прошлом году многие отечественные туристические операторы начали активно развивать внутренний туризм, согласно статистике, в прошлом году Крым посетило 4,7 миллионов туристов, в то время, как его инфраструктура — транспортные узлы и отели позволяют принять до 10 миллионов туристов за год [47]. Кроме того, согласно прогнозам, спрос на внутренний туризм будет расти ежегодно до 2018 года. Это означает, что более активная разработка ООО «ЦМТ — Москва» туров в Краснодарский Край и Крым является верным направлением в повышении устойчивости предприятия.

Также мы предлагаем компании покупать возвратные билеты на авиарейсы и бронировать блоки гостиниц с возможностью отмены брони, несмотря на то, что это может повысить себестоимость тура на 5−10%. В условиях неопределенности рынка компании не в состоянии верно спрогнозировать спрос на туристические услуги, переоценивают его, и в результате вынуждены продавать туры или авиабилеты значительно ниже себестоимости. Покупка возвратных билетов на рейсы позволит снизить риски потерь для компании.

Последним шагом по работе с рисками может стать участие учредителей в финансовом и стратегически управлении предприятием. На данный момент финансовым и генеральным директором ООО «ЦМТ — Москва» является один и тот же человек. Более того, в финансовый отдел компании состоит из четырех сотрудников, распределение обязанностей которых.

Таким образом, очевидно, что директор предприятия выполняет чрезмерно большое количество функций и является незаменимым сотрудником для компании. Данная ситуация также является риском для компании в случае ухода данного сотрудника. До его прихода, два года назад, функции стратегического и финансового управления разделяли между собой двое учредителей компании. Мы предлагаем им, по возможности участвовать в управления организацией с целью минимизации рисков при уходе действующего генерального директора.

Третье направление совершенствования стратегии ООО «ЦМТ — Москва» связано с улучшением имиджа компании. Большое количество негативных отзывов в сети Интернет о компании связано с некомпетентностью менеджеров по продажам. Для преодоления данной проблемы мы разработали систему контроля их работы путем опроса потребителей. Когда клиент покупает тур, в случае, если он соглашается пройти опрос после отдыха, в специальную таблицу в программе Microsoft Excel заносятся его данные — имя, номер и даты путевки. После отдыха, менеджер компании звонит клиенту и спрашивает о его впечатлениях от работы туроператора, а именно задает следующие вопросы:

• -оцените полноту и понятность предоставления менеджером информации об услугах нашей компании;
• — оцените вежливость и культуру общения менеджера;
• — оцените удобство работы с сайтом;
• — какой способ оплаты Вы выбрали, удобно ли было производить оплату
• — хотели бы что-то дополнительно добавить по обслуживанию?

После того, как будет собрано достаточное количество отзывов, менеджер по работе с персоналом проанализирует полученные результаты, и в зависимости от них, либо рекомендует повысить компетентность отдельных сотрудников, либо изменить систему мотивации персонала, либо возможно, уволить кого-то из менеджеров. Также сотрудниками IT службы будут приняты решения по совершенствованию веб-сайта компании. Данный инструмент контроля работы менеджеров по продажам уже был запущен в тестовом режиме, однако, наличие всего четырех отзывов потребителей не позволяет сделать обобщенные выводы, тем не менее, очевидно, что интерфейс веб-сайта компании требует изменений — это отметили трое из четырех опрошенных клиентов.

Последним предложением для компании является разработка мобильного приложения для привлечения новых клиентов, которое подробно рассмотрено в следующей главе.

Таким образом, нами были сформулированы рекомендации по трем направлениям по совершенствованию стратегии ООО «Центр Международного Туризма — Москва» с целью повышения устойчивости туристического предприятияю Несмотря на то, что макросреда предприятия является сложной для работы в ней, так как организация показывает хорошие финансовые результаты, разработанные нами рекомендации, не являются революционными для стратегии компании, но предполагают совершенствование отдельных инструментов компании с целью повышения её устойчивости на рынке.