Теоретические аспекты концепции Бережливого производства

Взгляды ученых на предмет Лин менеджмента с момента его становления

Лин менеджмент это методология, ставшая широко известной благодаря труду Уомакка в 1990 году «Машина, которая изменила мир» берет свое начало от JustIn-Time и Toyota Production System (TPS), наследуя их основные характеристики. (Шонбергер, 2007; Олхагер и Праджого, 2012). В литературе Бережливый менеджмент рассматривается либо используя стратегический / философский (например, Уомакк и Джонс, 1996; Аптон, 1998), либо — операционный / технический подход (например, Шах и Уорд, 2003, 2007). Один из потоков литературы придерживается гипотезы, что философия Лин следует пяти принципам (ценность, поток ценности, поток, тянуть, и совершенствование), чтобы исключить все источники отходов (или Муда) от производственных процессов (Уомакк и Джонс, 1996), в то время как второй поток переводит Лин философию, используя более конкретную перспективу. Исходя из этой точки зрения, Бережливый менеджмент интерпретируется как управленческая система, которая объединяет конкретные практики и техники для уменьшения внутренней и внешней изменчивости процесса, также известной как Мура, признается в качестве основного источника производственных проблем с позиции концепции Лин (Шах и Уорд, 2007).

На протяжении многих лет, такая интерпретация Лин менеджмента привела к появлению многих исследований по введению в действие Бережливого управления. Среди наиболее актуальных и полных трудов особое место занимает работа Флинна (1995), Куа (2001), Шаха и Уорда (2003, 2007). Шах и Уорд (2003) определили соответствующие внутренние практики Лин менеджмента и разделили их на «Just-in-time» (JIT), total quality management (TQM), HRM, и total preventive maintenance (TPM). Позже те же авторы расширили свои модели путем включения внутренних практик (канбан, непрерывный поток, сокращение времени наладки, TPM, статистическое управление процессами, и вовлечение работника в процесс) и практик, ориентированных на отношения между поставщиками и клиентами, таких как поставки JIT и вовлечение поставщиков и клиентов (Шах и Уорд, 2007). Стоит отметить, что производство JIT направлено?? на устранение отходов и улучшение продукции посредствам непрерывных улучшений, которые включают в себя поддержание только требуемого инвентаря и сокращающих время установок с целью уменьшения времени выполнения заказа, времени ожидания, размеров партий для достижения минимальных затрат.

Флинн (1995) и Куа (2001) подчеркивали важность человеческих отношений при проведении программ непрерывного совершенствования, таких как управление высшего руководства компании, направленное на принятие качественных суждений, решение проблемных ситуаций и их обсуждение в малых группах, а также обучение персонала.

Другой интересный подход для изучения Лин менеджмента — классификация Лин практик на жесткие и мягкие (Самсон и Терзиовски, 1999; Рахман и Баллок, 2005; Фотопулос и Псомас, 2009). Таблица 1 показывает, как Лин практики могут быть разделены на жесткие и мягкие в соответствии с научной литературой, посвященной Бережливому управлению.

Таблица 1. Жесткие и мягкие практики Лин менеджмента.

Хотя найти идеальное соответствие по всем доступным исследованиям невозможно, мы применили аналогичный критерий в определении характеристик и различий между этими двумя направлениями. В соответствии с предыдущими исследованиями, мы считаем, что технические и аналитические инструменты, вводимые в фирме для улучшения производственных систем представляют жесткие практики (например, канбан или статистическое управление процессами), в то время как практики связанные с принципами, управленческими концепциями, людьми и отношениями являются мягкими (например, постоянное совершенствование, управление высшего руководства, вовлечение поставщиков и клиентов).

Бережливое производство позволяет интегрировать различные инструменты в системе производства и цепочки поставок и фокусируется на устранении затрат, чтобы уменьшить расходы из-за перепроизводства и лишних этапов обработки, а также повысить качество конечной продукции, и снизить время простоя оборудования. Многие предприятия вводят концепцию бережливого управления для повышения производительности и конкурентоспособности всё чаще за последние несколько лет.

Лин менеджмент является мощным управленческим подходом, широко известный своей направленностью на улучшение общей оперативной работы компании (Шах и Уорд, 2003; Лайкер, 2004). Движимые успехами, достигнутыми в компании Toyota и в ряде других организаций, все большее число фирм по всему миру стали внедрять Лин инициативы для удовлетворения потребности рынка, снижения затрат и получения преимущества над конкурентами.

Тем не менее, несмотря на ряд преимуществ Бережливого управления, не все компании смогли достичь высокой производительности посредством Лин техник. Ученые, специализирующиеся на операционном менеджменте, выявили несколько причин отсутствия успеха, а именно сложность реализации Бережливого управления (Ландер и Лайкер, 2007), существование чрезвычайных факторов и ситуаций, ограничивающих его положительное влияние (Бортолотти и др., 2013), акцент на методе Just-InTime без надлежащего рассмотрения других важных инструментов Лин подхода (Мацуи, 2007; Агарвал, 2013) и недостаточное внимание к управлению человеческими ресурсами (HRM) (Бейтман, 2005; Агарвал и др., 2013). Некоторые же авторы выделяют еще одну причину низкой эффективности Лин менеджмента, по их мнению, это организационная культура предприятия (Лайкер, 2004; Сим и Роджерс, 2009; Аткинсон, 2010 года; Лайкер и Ротер, 2011).

Сет и Гупта (2005) определили, что целью бережливого производства является снижение потерь относительно человеческих ресурсов, оборудования, время выхода на рынок и производственных площадей, чтобы быстрее реагировать на изменения спроса и внешней среды рынка, производя при этом качественную продукцию наиболее эффективным и экономичным образом. Этот подход ориентирован на устранение отходов. Причем отходы принимают многие формы и могут быть обнаружены в любое время и в любом месте. Они могут быть спрятаны как в политике организации, так и в операциях, технологических процессах и дизайне продукта. Отходы потребляют ресурсы, но не добавляют ценности продукту.

Тадж (2008) указал, что бережливое мышление берет начало в производстве, которое представляет собой «производство без отходов». Отходы же могут быть ничем иным, как минимальным количеством оборудования, материалов, деталей и рабочего времени, которое необходимо для производства.

Соу и Сан (2010) подчеркивали, что бережливое управление оказалось эффективным инструментом для постоянно совершенствующихся компаний. Став бережливым, предприятие дало возможность производителям повысить производительность, устранить непроизводительные расходы, и доставить груз в более короткие сроки.

Ласа и Кастро (2009) отметили, что одним из последних вкладов в Лин менеджмент стало развитие техники Value Stream Mapping (VSM), которая была введена с целью помочь изменить производственные системы в соответствии с Лин перспективой. (Pavnaskar, Гершензон, и Jambekar, 2003; Ротер и Шук, 1998; Уомакк, Уомакк, и Джонс, 2002). Абдул Малек и Rajgopal (2007) представили поток создания ценности как совокупность всех действий, как добавляющих ценность, так и не добавляющих её, необходимых для проведения продукта (или группы товаров, для изготовления которых используют одни и те же ресурсы) через основные потоки, начиная со стадии обработки сырья и заканчивая стадией передачи продукта заказчику. Все эти действия составляют поток информации и материалов в рамках единой цепочки поставок. Что касается реального применения методики VSM, с тех пор как она появилась, были разработаны и распространены и другие Лин практики.

Ласа и другие ученые (2009) пришли к выводу, что VSM является подходящим проводником для применения различных Лин методов в компаниях специализирующихся на серийном производстве.