Постоянное обучение сотрудников и их ротация

В практике японских компаний оплачивать обучение сотрудников, которое непосредственно связано с их работой, проводить семинары и тренинги для повышения эффективности работы, вовлекать их в процессы подготовки, принятия управленческих решений и контроля за их выполнением на основе трудовых прав работников (а не на основе участия в капитале, как принято мотивировать на западе). Трудовые ротации широко используются в японских компаниях: это позволяет работникам стать специалистом широкого профиля и получать удовольствие от разнообразия деятельности, дополнительные умения и знания, укреплять корпоративную культуру, заменять необходимые кадры в случае надобности.

Особенно это важно, если сотрудник работает уже очень долгое время и ему необходимы новые цели и стимулы. Поэтому ротация труда (новые проекты, передвижение в филиал в другом регионе, работа в смежной сфере деятельности) вкупе с повышением его привлекательности на новом рабочем месте (самовыражение, карьерный рост, повышение зарплаты) выступают как важный фактор повышения мотивации труда и улучшения корпоративного климата.

Специфическая система вознаграждений

Система мотивации в японских компаниях обычно ориентирована на группы, как правило рабочие группы по 5−10 человек. В них не приветствуется индивидуальная конкуренция, такие группы создают впечатление большей самостоятельности, предполагают увеличение ответственности, лежащей на работнике, и это побуждает его к более качественному исполнению обязанностей. Часто начальник не выделяется в коллективе, у него нет личного офиса, секретаря, парковки. Нормирование труда и распределение наград ориентируется на базе групповых/корпоративных показателей, а не индивидуальных. Денежные премии выплачиваются два раза в год в виде фиксированного процента по отношению к заработной плате и на большинстве японских предприятий, практикующих такую премиальную систему, годовая величина таких премий — в среднем от 3 до 5 месячных базовых зарплат работника Лазарев С. В., Лазарев Н. С. Японский вариант управления мотивацией труда сотрудников //Мотивация и оплата труда. — 2007. — Т. 1. — С. 74−79. Также поощряются неформальные встречи и общекомандные собрания, футболки с символикой группы — это сплачивает японский коллектив и укрепляет солидарность внутри группы.

Также работники участвуют в распределении итогов бизнес-деятельности организации. В этом случае доход работника состоит из постоянной части (базовая заработная плата, пособия и дотации на оплату жилья, медицинских услуг, проезда) и переменной, которая зависит от достижения предприятием его целей, показателей работы фирмы и ростом производительности труда. Также вознаграждаются «рациональные предложения» — воплощение принципа постоянного совершенствования, когда за каждую внесенную идею сотрудник получает небольшое поощрение, однако подобная активность значительно повышает его авторитет в коллективе. Однако следует отметить, что мотивационная система в японских компаниях строго специализирована, и разрабатывается непосредственно для конкретной компании.