Характеристика организационной культуры ООО «ТТК АВЭКС»

Наряду с организационной структурой компании, необходимо также провести анализ организационной культуры компании для того, чтобы предложить наиболее подходящую компании систему управления проектами. Целью данного параграфа является рассмотрение особенностей организационной культуры предприятия для понимания некоторых ограничений, которые необходимо учитывать в процессе разработки и внедрения СУП, а также выявление тех проблем, влияющих на проектное управление, которые возможно решить с помощью совершенствования и развития организационно культуры ООО «ТТК АВЭКС».

Для того чтобы охарактеризовать организационную культуру ООО «ТТК АВЭКС», необходимо определить ее тип. Как известно, существует множество типологий организационных культур. В этой части работы будут рассмотрены некоторые из них.

К.Камерон и Р. Куинн предложили выделить клановую, адхократическую, рыночную и иерархическую организационные культуры (Камерон, Куинн, 2001). При этом согласно авторам, любая организация имеет черты каждого из типов культур, но в разных пропорциях. В ООО «ТТК АВЭКС» также представлены все четыре типа организационных культур. Ниже типы организационной культуры ООО «ТТК АВЭКС» представлены в соответствии со степенью их присутствия в компании от наиболее характерных для компании к наименее. Такая оценка типов организационных культур была сделана на основе информации, полученной в ходе интервьюирования сотрудников и менеджмента компании по данному вопросу.

• 1. Рыночная культура. Для компании «АВЭКС» характерен ориентир на результаты и стремление к лидерству на рынке. Стратегические цели компании, как правило, имеют направленность на достижение четко определенных, выраженных в денежном представлении, показателей эффективности. Все задачи сотрудников (в том числе и прописанные в системе мотивации) ориентированы на определенный результат, а оценка их действий производится согласно успеху/неуспеху в достижении поставленных задач. Например, годовые, квартальные, месячные планы в компании ставятся по следующим задачам: достижение планового товарооборота по группам товара и территориям, достижения планового уровня маржинального дохода по группам товара и территориям, достижение планового уровня затрат по территориям, достижения планового уровня активной клиентской базы (АКБ) и качественных задач по развитию АКБ по группам товара и территориям (например, общее и среднее количество фэйсингов на АКБ, скорость продаж и др.).
• 2. Клановая культура. Компания в целом и каждое ее подразделение в отдельности делают акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придают значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Лидеры компании (ее собственник и топ-менеджмент) имеют большую степень уважения у коллектива, они часто помогают сотрудникам в решении их проблем, не только профессиональных. В компании приветствуются мероприятия, направленные на повышение сплоченности коллектива: групповые решения задач, тренинг, тим-билдинг. Кроме того, несколько раз в год проводятся неформальные мероприятия для сотрудников компании, направленные на повышение качества их взаимодействия и создания положительного климата в коллективе.
• 3. Адхократическая культура. Целью ООО «ТТК АВЭКС» является сохранение лидерства на существующем рынке и усиление конкурентных позиций на новых рынках. Для того чтобы быть конкурентоспособными на новых, еще не развитых рынках, команда компании часто пробует новые, еще не использованные меры, сотрудники часто готовы идти на риск, а лидеры поощряют личную инициативу команды и участие в работе. Как правило, в начале развития компании на новой территории многие стандарты компании (например по технике продаж, затратам на маркетинг и заработанную плату) не соблюдаются. В таких случаях важна инициатива руководителей новых территориальных подразделений и их сотрудников по использованию нестандартных инструментов техники продаж и привлечения клиентов. Такой подход к развитию на новых рыночных территориях увеличивает эффективность принятых мер и предоставляет больше возможности для конкуренции.
• 4. Иерархическая культура. В ООО «ТТК АВЭКС» также присутствует структурированность работы и ее формализованность. Каждый сотрудник работает в соответствие со своими должностными инструкциями и внутренними регламентами взаимодействия. Данный тип организационной культуры менее всего характеризует компанию, так как структурированность и формализованность работы больше связана с необходимостью (например, наличие должностных инструкций и ознакомление с ними сотрудников обязательно для работодателей), нежели с принципами организации работы в компании.

Для более полного понимания особенностей организационной культуры, рассмотрим ее классификацию по К. Ханди. Автор выделяет четыре типа организационных культур: ролевая; культура, ориентированная на власть и силу; культура, ориентированная на деятельность или «командная» культура; культура индивидуальности (Асаул А., Асаул М., Ерофеев П., Ерофеев М., 2006). В ООО «ТТК АВЭКС» представлены два типа культуры по К. Ханди: ролевая и культура, ориентированная на власть и силу.

• 1. Ролевая культура. В компании «АВЭКС» каждый сотрудник имеет четко определенную роль (должность), элементы которой прописаны в должностных инструкциях и регламентах взаимодействия. Согласно К. Ханди преимуществом данной культуры является четко построенная организация, стабильная и управляемая.
• 2. Культура, ориентированная на власть и силу (культура «ордена»). Руководители организации (директор и собственник) имеют сильную формальную и неформальную власть, а в компании реализуются по большей мере решения, принятые ими. Также, что характерно для такого типа культуры, руководители часто нарушают распределение обязанностей и ответственности, при этом этот факт не часто приводит к протестам со стороны сотрудников, т.к. руководители обладают сильным авторитетом.

Данные два типа организационных культур компенсируют друг друга в компании «АВЭКС». Так, например, недостаток ролевой культуры — это отсутствие гибкости, медленное реагирование за счет того, что роли сотрудников необходимо «переписывать». При этом наличие культуры «ордена» позволяет изменять обязанность и роли работников (посредством приказов руководителей) без особого труда, что увеличивает быстроту реагирования на происходящие внутренние и внешние изменения. Например, ориентация на культуру «ордена» имеет положительный эффект в довольно обычной ситуации, когда некоторый сотрудник освобождается от обязанностей (увольнение, декретный отпуск, иные обстоятельства), а замена ему на открытое должностное место не может быть быстро найдена, например, в силу специфичности работы. В таком случае, как правило, директор компании может вменить обязанности, а соответственно и переложить ответственность покинувшего компанию должностного лица на другого сотрудника на некоторое время. Таким образом, исключается проблема замедления деятельности из-за невыполнения некоторых обязанностей.

«Командная» культура менее всего присуща ООО «ТТК АВЭКС». Согласно К. Ханди, в «командном» типе организационной культуры работа распределена между группой людей, в которой вся группа является управленцами, при этом руководителем может быть назван человек, который готов взять на себя ответственность за результат. При этом в таком типе культуры нет четкой иерархии, а роли участников могут меняться в зависимости от ситуации (Асаул А., Асаул М., Ерофеев П., Ерофеев М., 2006). Данный тип культуры конфликтует с культурой «ордена» и в некотором смысле является его противоположностью. В рассматриваемой компании роль руководителя сильна в любой работе. Руководитель берет на себя полную ответственность за результат, но при этом имеет сильную власть, а окончательное решение принимает единолично. Кроме того, роли сотрудников четко определены, и могут меняться лишь степень их ответственности и некоторые обязанности (в основном добавляются обязанности с решения руководителя).

Культура индивидуальности также не характерна ООО «ТТК АВЭКС». В основе такой культуры лежат личные достижения сотрудника и его профессионализм. Руководство полностью доверяет профессионалу и не вмешивается в его текущую деятельность (исключением является кризисная ситуация) (Асаул А., Асаул М., Ерофеев П., Ерофеев М., 2006). В компании «АВЭКС» руководство всегда держит под контролем деятельность низших звеньев посредством установления планов (готовых, квартальных, месячных), в которых четко прописываются задачи, а также контроль над соблюдением этих планов.

Обобщив две типологии организационных культур, можно выявить особенности культуры ООО «ТТК АВЭКС»:

• 1. Ориентированность на результат, оценка деятельности сотрудников согласно их степени достижения поставленных задач.
• 2. Сильная формальная и неформальная власть руководителей компании (собственника и директора).
• 3. Возможность изменения обязанностей и ответственности сотрудников посредством решения руководителей. Преимуществом такой особенности является гибкость структуры и быстрота реагирования на изменения, недостатком — «многозадачность» в коллективе срывает реализацию поставленных задач (полностью, по срокам либо по ресурсам).
• 4. Лидеры поощряют личную инициативу сотрудников и нестандартные решения в некоторых случаях
• 5. Четкое разделение ролей согласно должностным инструкциям (однако ответственность и обязанности могут изменяться в зависимости от ситуации).

Рассмотрев особенности организационной культуры ООО «ТТК АВЭКС» можно сделать вывод, что структура компании является стабильной (за счет распределения ролей), гибкой к изменениям (за счет власти руководителей) и ориентированной на результат.

Соотнося с ранее рассмотренной организационной структурой компании «АВЭКС», можно сказать о соответствии имеющегося набора типов организационных культур с линейно-функциональной организационной структурой, для которой важна четкость распределения ролей и иерархичность, а также сильная власть лидера. Однако матричная организационная структура, которая используется для реализации проектов в компании, нуждается в менее сильном контроле со стороны руководителей, который может быть органичен контролем по результатам и небольшим ежедневным контролем. На данный момент в ООО «ТТК АВЭКС» руководители могут изменять распределение ответственности и обязанностей, а также принимают активное участие в работе и оставляют принятие решения за собой. Кроме того, для матричной структуры важна гибкость изменения ролей участников, т.к. состав групп (проектных групп) в идеале должен содержать все необходимые элементы.

Таким образом, организационная культура ООО «ТТК АВЭКС» имеет ряд особенностей: сильная власть лидера, ориентация на результат, разделение ролей сотрудников, поощрение инициативы. Такой набор особенностей хорошо соотносится с линейно-функциональной структурой, которая характерна для операционной деятельности в организации. Однако можно сделать вывод, что имеющаяся организационная культура ООО «ТТК АВЭКС» плохо соотносится с матричной организационной структурой, которая используется при управлении проектами в организации. Это может вызвать некоторые проблемы для успешного внедрения системы управления проектами в рассматриваемой организации, такими как отсутствие командной работы в проекте, отказ от ответственности в принятии решений руководителями проектов, а также ограничение их функционала руководителями компании. Возможно, включение таких типов организационных культур как «командная» по К. Ханди, усиление адхократического типа культуры по К. Камерону и Р. Куинну, а также включение культуры задачи («сети») по Ч. Хенди смогло бы решить ряд проблем, возникающих при управлении проектами в ООО «ТТК АВЭКС».