Стратегическое планирование в сфере УР

Стратегическое планирование деятельности компании подразделяется на целый ряд функциональных стратегий в различных областях, так, выделяют маркетинговую, финансовую, инвестиционную, ресурсную, операционную стратегии, стратегию в области управления рисками и другие. Для создания сбалансированной системы стратегического планирования необходимо сформировать видение компании, миссию и выработать четкие цели.

При принятии решения о запуске того или иного проекта необходимо понимать, в какой мере данный проект соответствует стратегическим целям компании. Так, можно выделить целый ряд взаимосвязей проекта и общих стратегических целей компании: проект напрямую связан и поддерживает бизнес-стратегию, проект частично связан со стратегией и проект не связан со стратегией. В том случае, если проект не имеет особого отношения к стратегии компании, стоит задуматься о целесообразности выполнения такого проекта. В данном случае необходимо оценивать перспективы влияния проекта на бизнес компании. Так, в случае низкого соответствия стратегическим целям целесообразно принимать проект, способный оказать сильное положительное влияние на бизнес. (Аньшин, 2013).

Для более наглядного изображения места определенного проекта по отношению к стратегии и влиянию на бизнес строится матрица «влияние на бизнес — соответствие стратегии», модифицированная версия которой будет применена в данном исследовании.

При стратегическом планировании в проектной деятельности необходимо четко формулировать выполнимые цели и задачи. Согласно одному из принципов управления качеством Э. Деминга, для повышения качества продукта необходимо отказаться от пустых лозунгов и призывов, а сформулировать ясные целевые показатели, исполнение которых можно четко оценить. Далее, стратегическая цель может быть разбита на подцели без потери изначального смысла общей цели. Именно посредством выстраивания иерархии целей становится возможным формирование портфелей проектов, согласованных с общей стратегической целью компании.

С целью упорядочивания вариантов целеполагания компаний, применяющих устойчивый подход в своей деятельности, в данной работе была разработана модель группировки целей компаний по трем уровням, соответствующим уровням зрелости УР компании. Условно выгоды компаний от УР можно разделить на три группы: «имиджевые», «удовлетворенность стейкхолдеров» и «решение стратегических задач.

Каждой группе соответствует также определенный уровень зрелости в применении инструментов УР. Так, группа «имиджевых» выгод включает в себя формирование благоприятного образа компании и создание репутации надежного игрока рынка, компании, которая заботится об окружающей среде и людях. В данном случае мероприятия УР зачастую являются элементом PR-системы компании и носят характер разовых акций, имеющих целью демонстрацию озабоченности компании глобальными проблемами. Для данного типа компаний правильнее будет даже говорить не об устойчивом развитии, а о мероприятиях КСО, являющихся более узким компонентом УР. Политика КСО компании подразумевает демонстрацию озабоченности воздействием деятельности компании в различных сферах и стремление преобразовать такое воздействие в максимально позитивное.

На следующем уровне зрелости располагаются компании, которые нацелены на выявление и удовлетворение требований и ожиданий стейкхолдеров. Для формирования задач УР выявляются сферы деятельности компании, интересующие представителей каждого типа стейкхолдеров, после чего ставятся цели УР, нацеленные на удовлетворение данных интересов. В основе такого подхода лежит предельно простой принцип, основанный на способности стейкхолдеров влиять на различные аспекты деятельности компании. Таким образом, удовлетворяя потребности стейкхолдеров, компания минимизирует вероятность негативного воздействия тех, чьи интересы, ожидания или требования учтены не были. Так, к примеру, выполняя требования законодательства в сфере защиты окружающей среды, компании снижают риск введения негативных санкций со стороны государства. Тем не менее, удовлетворение потребностей стейкхолдеров требует от компании создание механизма для четкой и достоверной оценки требований и ожиданий стейкхолдеров.

Третий же уровень зрелости и, соответственно, стратегический уровень выгод для самой компании соответствует типу компаний, которые используют инструменты устойчивого развития для решения стратегических задач компании. На данном уровне к мотивам создания имиджа и удовлетворения интересов стейкхолдеров добавляются и собственные интересы компании, которые также способны удовлетворить инструменты УР. Именно такое понимание устойчивости и воплощает саму идею устойчивого развития. Меры по защите окружающей среды или обеспечения достойных условий труда персонала здесь служат механизмом достижения долгосрочных целей компании, таких, например, как обеспечение бесперебойной работы предприятия без риска утечек загрязняющих веществ в атмосферу и следующих за ними компенсационных выплат, или же для привлечения лучших и наиболее производительных кадров и минимизации риска приостановки работы предприятия в результате забастовок сотрудников. Также повышение устойчивости компании в современных условиях может считаться элементом создания конкурентного преимущества компании.

Отдача от мер УР при такой степени осознанности может быть выражена в виде изменения определенных финансовых показателей (снижение размера компенсационных выплат, экономия средств и т. д.), минимизации рисков, изменении отношения компании в обществе, влиянии на стейкхолдеров и других величинах. Данная методика оценки будет использована при оценке уровня зрелости компании в области управления устойчивостью.