Диагностика организационной культуры предприятия

Для диагностики действующей организационной культуры ООО «Оптима Плюс» и определения ее типа сотрудникам была предложена методика исследования организационной культуры OCAI, разработанная К. Камероном и Р. Куинном.

В компании был проведен анализ персонала. Рассмотрим основные социальные показатели персонала ООО «Оптима Плюс» (таблица 2.1).

Таблица 2.1. Социометрические данные по персоналу компании ООО «Оптима Плюс».

Всего в анкетировании принимали участие 23 человека, из которых: 39% это женщины, а 61% это мужчины (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Распределение работников по половому признаку

Анализируя данные социологического исследования, необходимо отметить, что большая часть сотрудников организации это люди в возрасте от 20 до 30 лет, что говорит о том, что руководство привлекает и всячески способствует развитию молодых сотрудников, видя в них активную и инициативную основу компании (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Распределение работников по возрасту

Несомненно, опыт работников играет весомую роль в достижении эффективности деятельности данной организации. Средний опыт работы в компании составляет 7 лет, что говорит о стабильности численного состава персонала и тех ценностей и традиций, которые существуют в организации (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Распределение работников по стажу работы в организации

Необходимо также отметить, что значительная часть персонала компании лояльна ей. Этот факт подтверждается тем, что 87% персонала работает в организации более 1 года, а 48% более 5 лет. В компании присутствует 13% специалистов, работающих в ней более 10 лет, что означает глубокий уровень понимания руководством компании ценностных ориентиров и мотивирующих предпосылок своих работников.

Уровень образования в компании достаточно высок, т.к. 48% сотрудников имеют высшее образование (рис. 2.4).

Проведенный социологический анализ показал, что ООО «Оптима Плюс» обладает сплоченным коллективом, заинтересованным в выполнении своих профессиональных обязанностей и лояльным своей компании, что создает условия для формирования устойчивых конкурентных преимуществ компании.

Далее проведем диагностику корпоративной культуры компании по выбранной методике. Выделяют три этапа в диагностике корпоративной культуры при использовании методики OCAI.

Первый этап использования методики начинается с работы с анкетой. Сотрудникам предлагается анкета, содержащая шесть вопросов, имеющих четыре альтернативы ответов. Необходимо распределить баллы 100-бальной оценки между этими четырьмя альтернативами. Сумма должна обязательно равняться 100. Предлагается расставить баллы для оценки организации не только в текущем времени (графа «теперь»), но и для оценки будущего желательного состояния организации (графа «предпочтительно»).

После заполнения анкеты баллы всех ответов «A» в колонке «теперь» суммируются, полученная сумма делится на 6 и получается средняя оценка по альтернативе «А». Далее складываются все средние оценки по каждой анкете и делятся на количество людей, принявших участие в анкетировании. Те же вычисления повторяются для альтернатив «В», «С», «D». Таким же образом обрабатывается колонка «предпочтительно». Результаты этого этапа приведены в таблицах 2.2 и 2.3.

Таблица 2.2. Итоги оценки «теперь».

Таблица 2.3. Итоги оценки «предпочтительно».

На основе полученных данных осуществляется построение профиля организации. Для построения профиля следует: нанести средние оценки для каждой из альтернатив в форму диаграммы, которой дали название «организационный профиль» и соединить отмеченные в каждом квадранте формы точки так, чтобы получился четырехсторонний многоугольник.

Оценка альтернативы А, по методике OCAI представляет клановую культуру. Оценка альтернативы В представляет адхократическую культуру. Оценка альтернативы С представляет рыночную культуру. Оценка альтернативы Д определяет иерархическую культуру. На эту же диаграмму наносят оценки из колонки «предпочтительно» (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Организационный профиль культуры (в настоящий момент и желательное положение).

Следующий этап диагностики корпоративной культуры организации представляет собой анализ корпоративной культуры. Анализируя построенный профиль, можно утверждать, что в настоящий момент для организации доминирующим является иерархический тип корпоративной культуры.

В тоже время с точки зрения сотрудников в будущем необходимо усилить клановую и адхократическую культуру, а также ослабить иерархическую и рыночную. Тем самым, руководство организации должно более чутко прислушиваться к мнению своего персонала, чтобы не утерять его доверие и не нарушить высокий уровень лояльности персонала компании.

Однако, необходимо отметить, что у сотрудников существуют противоречивые представления о том, что собой представляет организация в настоящий момент. Большинство сотрудников не имеют четкого мнения ни о том, что собой представляет компания на рынке, ни о том, что собой представляет компания изнутри (что ценит в сотрудниках, какие перспективы возможны для сотрудников). Они по-разному видят компанию сейчас и по-разному оценивают её перспективы, противоречиво оценивают различные стороны деятельности организации. Это является существенным ограничением как для реализации стратегии развития компании, ориентированной на рынок, так и для повышения качества ресурсного потенциала компании, укрепления и развития ее человеческого капитала и его эффективного использования компанией.

Рассмотрим основные отличия реализуемой в ООО «Оптима Плюс» организационной культуры и предпочтительной для ее сотрудников культуры.

Таблица 2.4. Сравнительные характеристики организационных культур

В целом, можно утверждать, что основное недовольство работников вызывает определенный застой в организации, они инициируют руководство к смене взгляда на будущее организации, склоняют его к развитию и переходу к коллегиальному подходу в принятии управленческих решений.

Таким образом, в данном подразделе показано, что ООО «Оптима Плюс» действительно обладает качественными человеческими ресурсами, тем самым ее ресурсный потенциал высок, что составляет основу устойчивых конкурентных преимуществ компании. Дальнейшее развитие корпоративной культуры компании должно быть связано с урегулированием несоответствия представлений работников сложившейся корпоративной культуре организации, а также с более полным разъяснением сотрудникам важнейших ценностных ориентиров компании и ее приоритетов.

В целом, можно утверждать, что состояние корпоративной культуры ООО «Оптима Плюс» находится на достаточно высоком уровне, а ее ресурсный потенциал соответствует потребностям рынка и способствует обеспечению устойчивых конкурентных преимуществ компании на рынке. Основные корпоративные ценности организации в основном разделяются ее сотрудниками, что способствует достаточно высокой лояльности персонала своей компании.

В тоже время в компании наблюдаются определенные проблемы развития организационной культуры. К таким проблемам можно отнести следующее:

• 1. Несоответствие представлений руководства и представлений работников об эффективной корпоративной культуре организации, в частности, тяготение персонала к клановой культуре при актуальной реализации в организации иерархической.
• 2. Неполное понимание работниками организации ценностных ориентиров компании и ее стратегических приоритетов.
• 3. Неполное понимание персоналом организации рыночной позиции компании и базовых концептов ее рыночного позиционирования.
• 4. Недостаточно высокий уровень понимания работниками важнейших корпоративных ценностей и ее цементирующих основ, что выражается в неполном использовании человеческого потенциала компании.
• 5. Недоиспользование человеческого потенциала сотрудников, обладающих большим профессиональным опытом в выполнении поставленных перед ними задач и способных поделиться своим опытом с молодыми специалистами, приходящими на работу в эту организацию.
• 6. Недоиспользование человеческого потенциала специалистов с большим опытом работы в данной организации в отношении привлечения их к процессу выявления и принятия сложных управленческих решений, касающихся выбора стратегических приоритетов организации и оптимизации логистических процессов поставки мебели корпоративного партнера.
• 7. Недостаточным вниманием руководства компании к процессам мониторинга и непрерывного развития корпоративной культуры, что приводит к возникновению диспропорций в реализуемой корпоративной культуре и представляемой ее сотрудниками.
• 8. Недостаточным вниманием руководства компании к механизмам внутреннего маркетинга и реализации концепции ценностно-ориентированного управления в организации.

Наличие указанных проблем приводит к неполному использованию потенциала корпоративной культуры в организации, и, как следствие, к снижению мотивации персонала к реализации новых для себя функций и предложению нестандартных методов работы. При резком изменении рыночной среды и появлении новых требований со стороны потребителя может привезти к серьезному ослаблению рыночных позиций компании.

Таким образом, в данном подразделе рассмотрены основные преимущества реализуемой корпоративной культуры для организации ООО «Оптима Плюс», которые позволяют ей успешно функционировать на рынке и длительное время удерживать свои рыночные позиции. В тоже время в данном разделе исследованы основные проблемы развития организационной культуры компании, которые негативно отражаются на ее стратегических приоритетах и долгосрочной конкурентоспособности на выбранном рынке.

Была рассмотрена характеристика компании ООО «Оптима Плюс», ее организационная культура и система управления персоналом. Здесь была проведена диагностика корпоративной культуры организации по методике OCAI, разработанной К. Камероном и Р. Куинном. Диагностика показала, что, с одной стороны, организация формировала эффективную культуру, способствующую высокой лояльности персонала и значительной устойчивости ее рыночного положения, с другой стороны, существует ряд проблем развития корпоративной культуры организации, которые препятствуют ее дальнейшему развитию. Рассмотрены основные проблемы развития корпоративной культуры ООО «Оптима Плюс», которые при резком изменении окружающей среды или изменении требований потребителей могут привезти к снижению рыночных позиций компании и ухудшению ее стратегического положения.