Методы анализа компетентности персонала

Для оценки компетентности персонала применяются различные методики, наиболее известными являются тарифно-квалификационные справочники и система грейдов [10, с.38−39]. Однако данные системы оценки компетентности персонала имеют ряд недостатков, а именно:

• ? субъективность оценок уровня знаний, навыков и умений сотрудников, даже в рамках одного подразделения, не говоря уже о случаях, когда специалисты одинаковых профессий работают в различных подразделениях предприятия;
• ? сложность учета большого числа факторов для определения соответствующего уровня грейда для каждого из сотрудников фирмы, особенно, в крупных предприятиях, что вынуждает применять данную систему избирательно, т. е. исключительно к определенной группе должностей;
• ? неопределенность в отношении направления развития компетенций конкретного специалиста для повышения его квалификационного уровня, т. е. отсутствие формализованной оценки требований, выполнение которых позволит получить более высокую категорию;
• ? требования устанавливаются, как правило, к должности, а не к бизнес-процессу, в рамках которых осуществляется трудовая деятельность, как следствие, низкая мотивация персонала к самообучению, повышению своей компетентности в тех областях деятельности фирмы, с которыми специалист себя не отождествляет, что нередко граничит с оппортунистическим поведением [5];
• ? в разных компаниях сотрудники с одинаковым формальным уровнем квалификации могут значительно отличаться по уровню знаний и практических навыков, что значительно затрудняет подбор персонала, требует проведения дорогостоящего тестирования с отвлечением наиболее квалифицированных сотрудников фирмы-нанимателя.

Анализ компетенций связан с функциональным анализом, определяющим рабочую компетентность, и поведенческим анализом, устанавливающим те аспекты поведения, которые влияют на компетентность выполнения работы [19, с. 198−199].

Подходы к анализу компетенций Существует семь подходов к анализу компетенций. Начиная с самого простого, они представляют собой:

мнение экспертов;

структурированное интервью;

рабочие группы;

функциональный анализ;

метод критических случаев;

репертуарные решетки.

Мнение экспертов. Это простейший, самый грубый и наименее удовлетворительный метод. Составляется «экспертная комиссия» из сотрудников отдела персонала, которая обсуждает, возможно с другими «экспертами» из того же отдела, список, составленный на основе их собственного понимания того, «что принимать во внимание» .

Этот метод является неудовлетворительным, потому что в отсутствие детального анализа довольно низка вероятность того, что именно эти компетенции требуются в организации, что они реальны и измеримы. Такой список будет неприемлемым еще и потому, что не были привлечены линейные менеджеры и работники.

Структурированное интервью. Структурированное интервью начинается с того, что «эксперты» составляют список компетенций и обрабатывают его, подвергая ряд работников структурированному интервью. Интервью начинается с определения сферы ключевых результатов или основной подотчетности роли и продолжается анализом поведенческих характеристик, которые отличают работников с разным уровнем компетентности [7, с.360].

Основной вопрос — это: «Каковы положительные или отрицательные показатели поведения, которое приводит или не приводит к высокому уровню выполнения работы?» Вот примерный перечень анализируемых показателей поведения:

направленность личности (мотивация достижения);

влияние на результаты;

аналитические способности;

стратегическое мышление;

творческое мышление (способность вводить новации);

настойчивость;

коммерческий взгляд;

руководство и лидерство;

межличностные взаимоотношения;

способность передавать информацию;

способность адаптироваться и справляться с изменениями и напряжением;

способность планировать и управлять проектами;

склонность делиться знаниями [4, с.61−62].

Для каждой области будут найдены примеры эффективного поведения.

Одна из проблем этого подхода состоит в том, что он слишком в большой мере опирается на способность эксперта получить информацию от опрашиваемых. Кроме того, нежелательно применение дедуктивного подхода, который заменяет анализ подготовкой списка компетенций. Гораздо лучше использовать индуктивный подход, который начинается с определения типов поведения и затем группирует их по компетенциям. Это можно сделать в рабочих группах с помощью анализа положительных и отрицательных показателей, которые улучшают понимание компетенций в профессии или работе, как описано ниже.

Рабочие группы. В рабочие группы входят люди, которые обладают «экспертными» знаниями или опытом работы, — менеджеры или работники — и посредник, обычно, но не обязательно, сотрудник отдела персонала или внешний консультант.

Рабочая группа начинается с анализа «центральных» аспектов компетентности в данной организации: какие качества должны быть использованы в работе, чтобы достичь успеха. Затем согласуются сферы рабочей компетентности — ключевые действия, которые выполняются работниками в рассматриваемой роли. Они определяются в терминах продуктов, то есть результата, который должен быть достигнут в конкретном аспекте данной роли. С этой целью можно использовать существующие определения ролей.

Используя сферы компетенций в качестве основы, члены группы приводят примеры эффективного поведения, то есть поведения, которое, по всей вероятности, создает желаемые результаты. Основной вопрос — это: «Что они делают и каким образом ведут себя, когда эффективно исполняют свою роль?» Ответы на этот вопрос будут высказываться в такой форме: «Человек в этой роли хорошо ее исполняет, когда он/она.». Примеры обсуждаемого типа поведения можно приводить отовсюду, откуда возможно. Ответы пишут на плакатах, висящих на стене. Далее группа, с помощью посредника, анализирует свои ответы и переводит их в ряд компетенций, которые определяются в терминах фактического поведения, указанного ранее. Слова, которые употребляла группа, используются максимально для того, чтобы они могли «владеть» результатом. Эти компетенции формируют основание для структуры общих или профиля специфических компетенций [37, с.82].

Например, одной из сфер компетенции роли директора по управлению персоналом может быть планирование человеческих ресурсов, определенное как:

Составление прогнозов потребностей в человеческих ресурсах и планов их приобретения, сохранения и эффективного использования, которые гарантируют, что потребности компании в человеческих ресурсах удовлетворены.

Аспекты компетенции в этой сфере можно выразить как: «Некто в этой роли будет хорошо ее исполнять, если он/она» :

добивается участия в разработке стратегии коммерческой деятельности;

вносит свой вклад в бизнес-планирование, придерживаясь стратегической точки зрения на перспективные вопросы, связанные с человеческими ресурсами, которые могут повлиять на стратегию коммерческой деятельности;

налаживает связи с коллегами из высшего руководства, чтобы понимать вопросы планирования человеческих ресурсов, которые они ставят, и отвечать на них;

предлагает практические способы совершенствования использования человеческих ресурсов.

Роль посредника в рабочей группе состоит в том, чтобы стимулировать группу, помогать ей анализировать свои находки и, в целом, способствовать созданию набора компетенций, которые можно иллюстрировать примерами поведения [12, с.32−34].

Функциональный анализ. Функциональный анализ представляет собой метод, который применяется для того, чтобы определить основанные на компетентности стандарты для Национального Профессионального квалификационного справочника (NVQ), Российский аналог — «Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих», Министерство труда и социального развития РФ.

Он начинается с описания ключевых целей профессии, а затем определяет ее ключевые функции.

Проводится различие между задачами — действиями, которые совершаются на рабочем месте, и функциями, которые являются целями этих действий. Это разграничение имеет значение, потому что анализ должен сосредоточить внимание на результатах действий для того, чтобы установить ожидаемые показатели труда на рабочем месте. Это и будут данные, необходимые для определения стандартов компетентности.

Когда единицы и элементы компетентности установлены, встает следующий вопрос: «Что является качественными характеристиками результатов?». Они должны быть выражены в терминах критериев показателей труда, которые эксперт NVQ, может использовать для оценки соответствующих показателей труда отдельного работника.

Функциональный анализ направлен на определение стандартов NVQ; выявление поведенческих аспектов компетентности не является его непосредственным результатом, особенно когда требуются общие определения целой профессиональной сферы, например менеджеров или бригадиров.

Метод критических случаев. Метод критических случаев предназначен для получения данных об эффективном или не эффективном поведении, которое демонстрировалось в действительности — в так называемых критических случаях. Метод применяется к группе работников, занимающих определенные должности, и/или их менеджеров или других «экспертов» (иногда, менее эффективно, к отдельным людям) [2, с.397].

Репертуарные решетки. Как и метод критических случаев, репертуарные решетки можно использовать для определения аспектов, отличающих высокие стандарты выполнения от низких. Эта методика основана на теории личностных конструктов Дж. Келли (Kelly, 1955). Личностные конструкты представляют собой способы, которыми мы смотрим на мир. Они личностные, потому что в значительной степени индивидуальны и влияют на наше поведение и на наше мнение о поведении других людей.

Аспекты работы, к которым применяются эти «конструкты» или суждения, называются «элементами» .

Чтобы узнать эти суждения, группу людей просят сосредоточиться на определенных элементах, которые представляют собой задания, выполняемые работниками, и выработать конструкты относительно этих элементов. Это дает им возможность определить, что указывает на существенные требования к успешному выполнению.

Процедура, которой придерживается аналитик, известна как «триадный метод вывода» (разновидность фокуса с тремя картами) и включает в себя следующие шаги:

Определите, какие задания или элементы работы анализируются методом репертуарных решеток. Это делается с помощью одной из форм анализа работ, например интервью.

Анкетный и устный опросы проводятся с целью изучения существующего состояния компетентности персонала, а также для изучения мнения сотрудников о необходимости проведения специальных мероприятий, способствующих повышению уровня квалификации и компетенции персонала [37, с.66−67].

Интервью — целенаправленная, заранее запрограммированная беседа с респондентом. Характер общения, степень контакта, взаимопонимание интервьюера (лица, ведущего интервью) и опрашиваемого во многом определяют глубину и качество получаемой информации о том или ином социальном факте или явлении.

Применение компетентностей для оценки эффективности трудовой деятельности особенно очевидно тогда, когда в разных формах оценки исполнения проявляется нечто общее. Процесс оценки исполнения может быть простым или сложным, однако алгоритм его достаточно понятен:

• 1. Установление факторов, необходимых для исполнения работы.
• 2. Сбор информации об исполнении работы.
• 3. Анализ информации.
• 4. Осуществление обратной связи и обсуждение информации.
• 5. Согласование результатов оценки.
• 6. Принятие решений по результатам оценки труда.

Оценка исполнения работы строится на множестве параметров деятельности человека:

во-первых, на достигнутых результатах работы;

во-вторых, на достигнутых стандартах его поведения, определяющих различные элементы деятельности;

в-третьих, на личных (субъективных) и организационных (объективных) обстоятельствах, которые складываются в процессе труда.

Оценка, которая основывается на ограниченной информации, как правило, не дает достоверного представления об уровне исполнения работы. Метод сбора информации о трудовом поведении сотрудника на основе исследования реализованных компетентностей является достаточно содержательным.

Использование данного подхода позволяет собрать полезную и удобную с точки зрения структуры информацию, необходимую для оценки исполнения работы, для осуществления «обратной связи», а также моделирования поведения, необходимого для эффективного выполнения конкретной работы [28, с.16].

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6−7 критериев.

Например:

• 1. Способность организовывать и планировать труд;
• 2. Профессиональная компетентность;
• 3. Сознание ответственности за выполняемую работу;
• 4. Контактность и коммуникабельность;
• 5. Способность к нововведениям;
• 6. Трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично — 5; хорошо — 4; удовлетворительно — 3; не удовлетворительно — 2; плохо — 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию «способность организовывать и планировать труд» :

" I" - явно неорганизованный работник и руководитель;

" 2″ - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

" З" - умеет организовывать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

" 4″ - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

" 5″ - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования [18].

Существует еще несколько методов анализа управления компетентностью персонала, рассмотрим их подробнее: Сравнение. Метод сравнения — основной в анализе. Его суть проста — отчетные показатели сравниваются с плановыми, базисными, нормативными, среднеотраслевыми, с аналогичными показателями других предприятий.

Сопоставление. Сопоставление — более высокий уровень сравнения. При сопоставлении сравниваются не просто показатели, но и как они были получены. Например, когда сравниваются показатели производительности не просто двух подразделений, а подразделений, схожих по ассортименту выпускаемой продукции, по численности персонала или по любому другому параметру.

Ранжирование. Метод ранжирования — это расстановка в анализируемом объекте отдельных элементов по порядку в зависимости от их значимости.

Разложение. Разложение можно использовать, когда удается разделить анализируемый объект на части.

Построение рядов распределения. Данный метод по своей цели схож с предыдущим, однако если разложение выполняется на основании знаний о сущности объекта, то ряды распределения делаются статистическими методами исключительно по количественной, формальной стороне объекта. Роль группировок очень велика в анализе. Без их применения подчас просто невозможно обработать массивы с большим количеством значений.

Балансовый метод. Необходимость в этом методе возникает при анализе отдельных частей объекта. Чтобы не впасть в ошибки от чрезмерного углубления в эти отдельные части и нужно применять балансы.

Итак, в современной практике в общем смысле под профессиональной компетентностью понимается способность специалиста в той или иной области, успешно решать задачи профессиональной деятельности согласно заданным стандартам. Компетентность — это то, чего достиг специалист. Составляющими профессиональной компетенции специалиста являются знания, умения, навыки, профессионально значимые личностные качества, в совокупности, обеспечивающие его способность успешно выполнять свою работу.