Методические рекомендации по планированию личной работы менеджера в ООО ФД «Добрыня»

В процессе написания данной дипломной работы и прохождения преддипломной практики, в компании ФД «Добрыня» были выявлены основные проблемы в планировании личной работы менеджера по продажам, ниже рассмотрены методические рекомендации по решению одних из основных проблем в планировании личной работы менеджеров компании ФД «Добрыня».

Одной из основной проблемы, как было уже описано во второй главе, является авторитарный стиль руководства управляющего, который отрицательно сказывается на морально — психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности у менеджеров, нет ни каких материальных стимулов, премий. Последнее для менеджеров является приоритетней, так как за высокую загруженность рабочего дня, сверхурочную работу, менеджеры получают фиксированный оклад без каких либо моральных компенсаций. Проанализировав эту проблему, управляющему омскими салонами ФД «Добрыня» была предложена разработанная система компенсаций (Рис.4), которая будет ориентировать менеджеров по продажам и всех сотрудников к достижению нужного компании ФД «Добрыня» результату, поэтому заработная плата должна связываться с показателями эффективности работы компании (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества), и всеми сотрудниками. Так как для персонала финансовая сторона проблемы в компании ФД «Добрыня» является главной, необходимо использовать разнообразные методы материальной мотивации, то есть помимо заработной платы (оклада) должны быть денежные выплаты (премии) по результатам работы или специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного сотрудника, однако, управляющему необходимо помнить, что денежная мотивация по своей природе является «ненасыщаемой», и персонал быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал менеджеров на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу. Поэтому важно использовать разнообразные способы мотивации, помимо материальных: моральные, социальные. Признание заслуг работника, его профессионализма, проявление уважения к нему — эффективнейший метод моральной мотивации.

Рис. 4 Система компенсаций для отдела продаж ФД «Добрыня»

Так же система компенсаций должна включать следующие компоненты:

Фиксированная оклад, абсолютный размер которого должен быть ниже, чем это есть сейчас.

Оклад должен зависеть от категории, необходимо вводить три категории — стажеры, менеджеры, старшие менеджеры.

Перевод из категории в категорию — по результатам аттестации (оценки) раз в 6 месяцев. Показатели — количество клиентов, объем привлеченных средств, владение техникой продаж и общения с клиентами (качественная оценка);

Переменная часть вознаграждения должна зависеть от собственной результативности менеджера, то есть должна быть увязана с показателями по количеству клиентов и объему привлеченных средств.

Результативность рассчитывается по формуле:

Рез1=Фактическое кол-во клиентов: Плановое количество клиентов х 100%.

Рез 2=Фактический объем средств: Плановый объем средств х 100%.

Общая результативность = Рез1 · Рез2.

менеджер планирование результативность Вознаграждение рассчитывается по формуле:

Общее вознаграждение = Оклад + Оклад х Общую результативность.

Бонус по итогам года — премия за доходы, полученные всем отделом. Распределение премии возлагается на управляющего отдела.

Комиссионный процент определяется по сложной нелинейной шкале:

До достижения установленного минимума дохода — выплачивается только фиксированный оклад;

От минимума до установленного оптимума выплачивается постоянный процент, свыше оптимума дохода процент меняется по логарифмической шкале (то есть с уменьшением);

Устанавливается единая шкала для разных видов доходов (как для комиссионных, так и для премии за успех), причем постоянный процент должен быть на уровне 15−16% (среднее между 10% и 25%).

Все вышеприведённые формулы были предложены к рассмотрению управляющему, после чего был дан ответ о том что, предложенное мероприятие о повышении мотивации применяться не будут, так как во всех городах, где есть филиалы ФД «Добрыня» таких систем компенсаций нет, персонал только на окладе, руководство это устраивает. повысят интерес и работоспособность персонала.

Второй обозначенной проблемой в компании «Добрыня» является отсутствие рекламы. Реклама является каналом распространения информации на рынке, а также предпосылкой обратной связи с ним. Она отличается огромным разнообразием форм. Однако ее главное, традиционное назначение — обеспечение сбыта товаров и прибыли рекламодателю. Практика показала, что в компании «Добрыня» руководство считает по-другому и привыкло на всём экономить. Так как управляющей не считает важным вкладывать денежные средства в рекламу, предпочитая обходиться силами в рабочее и после рабочее время менеджеров по продажам, считаю целесообразным выделить часть денег на печать визиток и листовок в типографии с изображением дверной продукции в цветном формате, это не будет портить имидж компании, организовать разноску готовой печатной продукции посредством привлечения студентов. Так же можно давать рекламу в бесплатные газеты, например «Стройка», «Проспект», создать форму или шаблон коммерческого предложения и рассылать детским садам, школам, больницам, многим другим муниципальным учреждениям, не прибегая к телефонной связи. Таким образом, эти рекомендации разгрузят и высвободят менеджеру по продажам время для планирования и контроля личной работы, он будет меньше работать в спешке, (меньше будет штрафов) ему не придётся разносить распечатанные на офисном принтере листовки, что сохранит в среднем 1,5 часа его рабочего времени.

Третьей проблемой для компании «Добрыня» является не умение правильно планировать свой рабочий день менеджеров по продажам, что приводит к нехватки времени. Это проявляется в выполнении одновременно несколько дел из-за чего страдает качество его работы, не довольство клиентов и как вывод — страдает имидж компании. Большинство менеджеров в компании «Добрыня» часто жалуются на перегрузки делами. Но изучив проблему изнутри, можно с полной уверенностью утверждать, что виновата на перегрузка, а неумение менеджеров планировать свое рабочее время. Если менеджер не умеет определить приоритеты, постоянно отвлекается на второстепенные дела, слишком много зависит от событий дня, то он, как правило, не имеет времени на самообразование, на отдых, на общение. Так же менеджер должен уяснить для себя раз и навсегда, что у него никогда не хватит времени на все то, что хотелось бы сделать, и на то, чего хотят от него остальные. Нужно позаботиться о том, чтобы использовать своё время лишь на действительно важные дела, которые могут приблизить поставленную им перед собой цель. А время можно выиграть лишь в том случае, если научиться говорить «нет» и отказываться выполнять необязательные дела [16, с.84−86].

Чтобы помочь менеджерам по продажам в существующей проблеме, им было рассказано, что планирование означает подготовку к реализации целей. Менеджеры смогут совсем по — иному воспринимать свою работу, если будут знать, чего хотят, имея конкретный план расходов времени. Для того чтобы составить хороший план по планированию и использованию рабочего времени, менеджеру по продажам важно точно знать свой бюджет времени и совокупность планируемых задач. Необходимо установить приоритетность дел и строго следовать им даже в том случае, когда менее важные дела выполняются намного легче и быстрее, чем более важные. Планирование предполагает постепенное продвижение вперёд, разложение общей задачи на частные с тем, чтобы различные мероприятия можно было распределить по времени их реализации. Принцип планирования заключаются в том, что формулируются результаты и устанавливаются сроки, которые отводятся для их достижения. Результаты должны соответствовать целям.

При составлении индивидуального плана следует предусмотреть время, необходимое для проведения различных тренингов, обсуждения планов, для бесед с коллегами. Деловая активность станет более целенаправленной и ориентированной на строгое следование намеченной программе, в связи с этим было предложено:

При составлении недельного плана придерживаться следующих правил:

Завести блокнот, в котором будут расписываться планы;

Не загружать свой рабочий день больше, чем на 60%, так как каждый день могут возникнуть незапланированные дела;

Отмечать в блокноте время, которое нужно для выполнения задания;

Выделять и группировать так называемые мелкие работы;

На основе недельных планов составляют планы на каждый день, при этом надо соблюдать следующие правила:

Выполнять задания, намеченные на день до конца;

Начинать рабочий день с 10−15 минутного обдумывания предстоящей на этот день работы;

Определять последовательность выполнения работ (сначала лучше выполнить самое трудное задание дня, оно обычно составляет основное ядро рабочего дня, но ни в ком случае нельзя подвергать себя соблазну «сначала убрать с дороги всякую мелочь»);

Заканчивать в первую очередь работу, оставшуюся незаконченной накануне;

Вычеркивать из плана работы на день каждое выполненное задание.

Вышеприведённые правила понравились менеджерами своей простотой, они завели себе тетради и попробовали расписать следующий день. У некоторых получилось очень хорошо.

После того как показан принцип планирования личной работы менеджера, были объяснены и перечислены правила планирования, теперь всё зависит от желания менеджера, будет он их применять или нет. Но если менеджер по продажам желает, чтобы его день складывался продуктивно и рационально, ему просто необходимо планировать свои дела. Напоследок можно сказать следующее: не существует предела самосовершенствованию, не стоит останавливаться на достигнутом, нужно просто планировать и обязательно выполнять намеченные планы.