Действующая система мотивации управления персоналом в организации

В ОАО «Ак Барс» Банк применяются организационные методы управления персоналом, которые основаны на дисциплине, ответственности, власти и принуждении. Так, при распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

По функциональному составу всех работников ОАО «Ак Барс» Банк можно условно распределить на три группы: руководители и специалисты; служащие; вспомогательный персонал.

Проанализируем обеспеченность ОАО «Ак Барс» Банк трудовыми ресурсами, для этого составим табл. 2.1.

Таблица 2.1.

Обеспеченность ОАО «Ак Барс» Банк трудовыми ресурсами, (чел.).

Как видно из табл. 2.1, среднесписочная численность персонала ОАО «Ак Барс» Банк на 1 января 2007 года составила 579 человек, что на 10 человек, или на 1,8% больше, чем в 2005 году. На 1 января 2008 года среднесписочная численность персонала составила 583 человека.

Наибольшие изменения произошли в структуре служащего персонала предприятия. Так в 2006 году их численность увеличилась на 31 человек, или на 12,4%. Это связано, в основном, с расширением деятельности ОАО «Ак Барс» Банка в 2006 году. В 2007 году количество служащих увеличилось на 6 человека по отношению к 2006 году. В 2007 году фактическая численность рабочих составила 98,6% от планового значения.

Численность работников вспомогательного персонала в 2006 году сократилась на 6 человек, или на 4,1%, что связано с увольнением за нарушение трудовой дисциплины. В 2007 году численность вспомогательного персонала увеличилась на 8 человек. В 2007 году фактическая численность вспомогательного персонала превысила плановое значение на 4,3%.

Численность руководителей и специалистов возросла на конец 2006 года на 11 человек, или на 7,5%. В 2007 году численность руководителей и специалистов повысилась на 3 человека. В 2007 году фактическая численность руководителей и специалистов превысила плановое значение на 6,3%. Квалификационный уровень работников во многом зависит от возраста, стажа работы, образования и т. д. Поэтому в таблице 2.2 проанализируем изменения в составе рабочих по этим признакам.

Таблица 2.2.

Качественный состав трудовых ресурсов ОАО «Ак Барс» Банк, (чел.).

Как видно из табл. 2.2, в ОАО «Ак Барс» Банк по возрастному составу доминируют работники от 20 до 30 лет — 30,6% в 2005 году, 32,0% в 2006 году, 31,9% в 2007 году. Меньшее количество работников — в возрасте старше 60 лет — 32 человека в 2005 году, 35 человек в 2006 году, и 21 человек в 2007 году.

По образованию наибольшее количество работников имеет высшее образование, — это 54,5% всех работников в 2005 году, 52,2% в 2006 году, 53,3% в 2007 году.

Рассматривая состав трудовых ресурсов по трудовому стажу, то можно отметить, что доминируют работники со стажем от 10 до 15 лет, это 35,2% в 2005 году, 36,8% в 2006 году, 36,9% в 2007 году.

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы, то для анализа этих изменений составим табл. 2.3.

Таблица 2.3.

Данные о движении работников ОАО «Ак Барс» Банк, (чел.).

Коэффициент оборота по приему определяется отношением количества принятого персонала к среднесписочной численности работников.

Коэффициент оборота по выбытию определяется отношением количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала.

Коэффициент текучести кадров определяется отношением количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала.

Коэффициент постоянства кадров определяется отношением количества работников, проработавших весь год к среднесписочной численности персонала.

Как видно из табл. 2.3, в 2006 году всего на работу было принято 73 человека, что на 5 человек меньше, чем в 2005 году. Выбыло в течение 2006 года 76 человек, что меньше на 2 человека чем 2005 году. Сократилось число работников уволившихся по собственному желанию, что можно связать со своевременной выплатой заработной платы. В 2007 году численность персонала ОАО «Ак Барс» Банк составила 583 человека, что на 4 человека больше, чем в 2006 году. Выбыло в 2007 году 81 человек, среди них — 52 человека по собственному желанию и 29 человек — за нарушение трудовой дисциплины.

Просчитав показатели движения кадров, можно отметить, что наблюдается снижение коэффициента оборота по приему работников на 0,02 пункта, что связано со снижением количества принятого персонала на работу в компанию.

Значения показателей других коэффициентов в 2006 году по сравнению с 2005 годом снизились, поскольку увеличилось число работников уволившихся за нарушение трудовой дисциплины — на 4 человека.

При отборе персонала используются четыре метода сбора информации, требующейся для принятия решения: испытания, анкетирование, собеседования и центры оценки. Практика отбора в ОАО «Ак Барс» Банк показала, что собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей.

Руководство ОАО «Ак Барс» Банк регулярно проводит программы обучения и подготовки работников. Исследования и опыт кадровой службы ОАО «Ак Барс» Банк показывает, что обучение в рабочее время более эффективно и, наверное, более перспективно. В ОАО «Ак Барс» Банк трудится более 500 человек, для семей многих из которых заработная плата на ОАО «Ак Барс» Банк является единственным источником доходов. Демографическая политика ОАО «Ак Барс» Банк направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

В ОАО «Ак Барс» Банк проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.

Стратегия управления персоналом на ОАО «Ак Барс» Банк отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т. п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества.

Таким образом, ОАО «Ак Барс» Банк осуществляет продуманную стратегию в вопросах управления персоналом, опираясь при этом на мировой и отечественный опыт работы с кадрами. Работа по отбору, изучению и подбору персонала происходит с методической помощью и под контролем Генерального директора, вплоть до согласования найма и перемещения персонала по всем позициям без исключения.

Целью кадровой политики в области обучения и развития персонала ОАО «Ак Барс» Банка является поддержание квалификации работников на уровне современных требований, обусловленных текущей и перспективной деятельностью Банка, а также изучение и применение в Банке лучшего российского и зарубежного опыта. Особое внимание в системе обучения и развития персонала Банк уделяет повышению квалификации и совершенствованию управленческих навыков руководящих работников Банка. Приоритетным направлением развития системы обучения и развития персонала Банка является совершенствование подходов к изучению потребности в обучении, постановке и оценке достижения индивидуальных целей по обучению и развитию каждого работника Банка.

Цель обучения персонала ОАО «Ак Барс» Банка — формирование и поддержание необходимого уровня квалификации персонала, с учетом требований Банка и перспектив развития, создание кадрового резерва.

Задачи политики Банка в области обучения:

a) разработка и внедрение системы обучения, включающей выявление потребности в обучении, планирование и бюджетирование, организацию обучения и контроль его результативности;

• б) построение обучения в соответствии со спецификой бизнес-процессов Банка;
• в) формирование стандартов обучения;
• г) включение новейшего мирового опыта, знаний, эффективных методов организации труда в процесс обучения персонала;
• д) развитие персонала в процессе обучения: развитие управленческого резерва, повышение уровня корпоративной культуры;
• е) мотивация сотрудников к повышению эффективности работы.

Обучением персонала в Банке занимается Учебный центр Отдела подбора и обучения персонала.

Комплексная система обучения в Банке состоит из четырех основных направлений:

• 1. Участие в конгрессах, форумах, конференциях, межбанковских чемпионатах.
• 2. Обучение по технике безопасности и охране труда, пожарной безопасности и гражданской обороне.
• 3. Обязательное специализированное обучение.
• 4. Повышение квалификации.

По формам проведения обучение подразделяется на внешнее и внутреннее.

Внешнее обучение — повышение квалификации работниками на практических, тематических семинарах, в работе круглых столов и тренингах, стажировки. Внешнее обучение проводится внешними обучающими организациями вне рабочего места работника.

Внутреннее (корпоративное) обучение — повышение квалификации работниками на практических, тематических семинарах, в работе круглых столов и тренингах, ознакомительных семинарах. Внутреннее обучение организуется посредством привлечения внутренних ресурсов Банка и с помощью внешних компаний или приглашенных специалистов.

Приглашенные специалисты — ведущие преподаватели Учебных центров и ВУЗов, сотрудники Министерств и ведомств, бизнес-тренеры, консультанты и др.

В 2007 году более 300 сотрудников прошли обучение по различным направлениям в Учебном центре Банка, более 200 сотрудников обучались во внешних образовательных учреждениях. В настоящее время в Банке успешно внедряется система дистанционного обучения.

Банк развивает и поддерживает взаимоотношения с профильными высшими учебными заведениями, проводит специальные мероприятия по поиску и отбору наиболее талантливых выпускников учебных заведений. В 2007 году более 70 студентов ведущих вузов Казани прошли в Банке производственную практику.

Банк продолжает совершенствовать и активно продвигать собственную стипендиальную программу. В 2007 году в положение «Об именной стипендии ОАО „Ак Барс“ Банк для студентов государственных образовательных учреждений высшего профессионального образования» был внесен ряд существенных изменений. Программа стала частью целенаправленной работы Банка с кадровым резервом.

Итогом реализации стипендиальной программы в 2007 году явилось присуждение 6 именных стипендий Банка студентам КГФЭИ, КГУ и КГТУ им. Туполева, а также прием на работу 2 стипендиатов Банка.

С 2006 года в Банке начато внедрение комплексной системы управления эффективностью персонала, которая включает в себя систему оценки результативности работников с помощью ключевых показателей эффективности, а также систему оценки их деловых и профессиональных качеств с помощью модели компетенций. Использование современных подходов позволит направить усилия работников на достижение стратегических целей Банка, а также мотивировать каждого работника на достижение индивидуальных целей в производственной деятельности, обучении и развитии.

Банк обеспечивает предоставление всем работникам пакета дополнительных (корпоративных) социальных гарантий. Для рассмотрения вопросов, связанных с социальной поддержкой работников, в Банке создана специальная комиссия. В 2007 году в целях повышения социальной защищенности работников Банка совместно с ОО «СК «АК БАРС-Мед» разработана и внедрена программа добровольного медицинского страхования сотрудников Головного офиса Банка и Казанского филиала. Программа предоставляет сотрудникам возможность полной или частичной компенсации расходов на медицинское обслуживание в дополнение к системе государственного здравоохранения и обязательного медицинского страхования.

Руководитель ОАО «Ак Барс» Банка часто сталкивается с невысокой мотивацией работников, с их неудовлетворенностью характером труда, заработной платой и т. п.

Было бы ошибочно смириться с негативным отношением к своей работе значительной части работников компании. Анализ свидетельствует, что, в банке сформированы группы работников, которые дорожат местом и любят свою работу. Эти чувства присущи даже тем, кто занят чрезмерно рутинной или, напротив, слишком активной, напряженной работой. Нередко активность таких преданных работников спасает ОАО «Ак Барс» Банк в сложных условиях кризисного развития.

В некоторые периоды функционирования ОАО «Ак Барс» Банк ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании организации.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ОАО «Ак Барс» Банка является то, что в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени работников, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на услуги Банка. В данные периоды коллектив ОАО «Ак Барс» Банк не может обеспечить оказываемых услуг и работ в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования организации возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.