Совершенствование мотивационного механизма в российских организациях (на примере торговой компании)

То есть, премии выплачиваются только тем сотрудникам, которые реально осуществляют трудовую деятельность.

В-пятых, в данной системе предлагается разработать регламент предоставления служебных записок на премирование.

Служебные записки с предложениями по выплате премий должны предоставляться:

— руководителями подразделений организации;

— ответственными сотрудниками (в виде сводной служебной записки по всем сотрудникам организации).

Данные служебные записки предоставляются на имя генерального директора компании.

В-шестых, по итогам деятельности сотрудников предлагаем создать номинацию — «Лучший сотрудник» ООО «НВД». Для этого дополнительно необходимо разработать соответствующее Положение о конкурсе, а также критерии званий «Лучший сотрудник» и соответствующее вознаграждение. Конкурс «Лучший сотрудник» проводится с целью:

— выявления и поощрения лучших сотрудников;

— повышения заинтересованности в улучшении качества выполнения работы.

К участию в указанных конкурсах допускаются сотрудники, проработавшие в компании не менее 1 года. Порядок проведения конкурса следующий. Определение «Лучшего сотрудника месяца» осуществляется самостоятельно руководителем отдела каждый месяц по таким критериям как: перевыполнение плана (более 20%), отсутствие замечаний со стороны руководства и клиентов, отсутствие нарушений. Фамилии выбранных директорами сотрудников заносятся ответственным сотрудником в папку «Лучший сотрудник» не позднее 20 числа каждого месяца. Ответственный сотрудник в срок до 25 числа производит систематизацию полученных данных, а также осуществляет проверку на наличие благодарностей и жалоб на выдвинутые кандидатуры. При наличии обоснованной жалобы данный кандидат исключается из списка претендентов. После утверждения генеральным директором список лучших сотрудников размещается на внутреннем сайте дистрибьюторской компании.

Определение «Лучшего сотрудника квартала» осуществляется в два этапа:

— выбираются кандидаты из «Лучших сотрудников месяца» по итогам за квартал. К участию в конкурсе допускаются сотрудники, побеждавшие не менее 2-х раз в конкурсе «Лучший сотрудник месяца»;

— из выбранных кандидатов определяется «Лучший сотрудник квартала», исходя из следующих условий: перевыполнение индивидуального плана не менее 2-х месяцев подряд (более 100% по продажам); отсутствие претензий; нареканий по администрированию и отчетности.

Сотруднику, получившему звание «Лучший сотрудник квартала», выплачивается премия в размере, который устанавливается руководителем ООО «НВД». Размер премии устанавливается в момент начала конкурса.

На участие в конкурсе «Лучший сотрудник года» могут претендовать сотрудники, являвшиеся победителями в конкурсе «Лучший сотрудник квартала» не менее 2 раз. Среди кандидатов проводится конкурс, этапами которого являются:

— оценочное собеседование;

— анализ работы сотрудника в течение года (выполнение плана и результаты деятельности).

Таким образом, конкурс проводится в три этапа:

— 1-й этап — определение «Лучшего сотрудника месяца»;

— 2-й этап — определение «Лучшего сотрудника квартала»;

— 3-й этап — определений «Лучшего сотрудника года».

Для наглядности предлагаем создать специальное место на интернет-портале для фотографии каждого сотрудника компании. По мере деятельности там будет размещена информация о текущих достижениях каждого сотрудника: количество привлеченных клиентов и морально-этические взаимоотношения с ними, количество поступивших денежных средств, соблюдение правил и норм, действующих в организации и т. д.

В-седьмых, предлагаем ввести дополнительный бонус за эффективное использование рабочего времени (начисление каждый месяц некурящим сотрудникам 2500 рублей).

Подводя итог разработанной системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности, создадим для наглядности рисунок с учетом всех предложенных мероприятий (рисунок 13).

Рис. 13. Составляющие премии сотрудника.

Эффективность от внедрения разработанной системы стимулирования труда заключается в повышении системы оплаты труда, а также в возможности продвижения по службе при условии, если у сотрудников наблюдаются высокие показатели результативности деятельности.

Сравнительная характеристика существующей и разработанной системы стимулирования труда приведена в таблице 8.

Таблица 8

Сравнительная характеристика существующей и предлагаемой систем стимулирования труда Параметры Существующая система Разработанная система Оклад сотрудников + + Ежемесячная премия + + Ежеквартальная премия — + Премия за звание «Лучший сотрудник месяца» — + Премия за звание «Лучший сотрудник квартала» — + Премия за звание «Лучший сотрудник года» — + Введение повышающего коэффициента после аттестации — + Дополнительная оплата за выслугу лет — + Бонус за эффективное использование рабочего времени — + Данная система позволит руководству выявить наиболее перспективных работников; будет служить наглядным примером работы как организации в целом, так и структурных отделов; является стимулом для продуктивной деятельности сотрудников. С помощью данной системы вводятся как материальные стимулы (премии, награждения, увеличение заработной платы), так и нематериальные (почетное звание лучшего специалиста компании, вынесение благодарности от руководства, награждение грамотами, продвижение по карьерной лестнице. Таким образом, можно сделать вывод, что усовершенствованная система мотивации сотрудников ООО «НВД» позволяет задействовать более полный механизм мотивации, чем та система мотивации трудовой деятельности, которая существует на данный момент в организации.

Для повышения эффективности управления мы вносим еще одно предложение, которое касается реструктуризации отдела продаж по территориальному признаку (на данный момент отдел осуществляет деятельность по сетевому признаку).

Для того, чтобы оценить успешность данной реструктуризации, проведем SWOT-анализ, который представлен в таблице 9.

Таблица 9

SWOT-анализ ООО «НВД»

Сильные стороны Слабые стороны 1. Уменьшение трафика

2. Усиление контроля за мерчандайзером

3. Уменьшение количества точек с ДЗ на ТП

4. Универсализация торгового представителя 1. Разные ассортиментные матрицы

2. Разные планограммы

3. Минимизация внимания на проблемы

4. Усложнение управляемости подразделения

5. Многократная смена торгового персонала

6. Усложнение бизнес-процессов внутри подразделения

7. Разная маркетинговая активность Возможности Угрозы 1. Концентрирование сотрудников на достижении коммерческих целей

2. Сокращение ФОТ

3. Улучшение представленности в т.т.

4. Сокращение просроченной дебиторской задолженности

5. Ускорение обучения персонала 1. Сокращение численной дистрибьюции по т.т.

2. Снижение представленности в т.т.

3. Потеря части т.т.

4. Демотивация персонала

5. Потеря части т.т.

6. Снижение эффективности работы подразделения

7. Снижение продаж в т.т.

8.Снижение отдачи от маркетинговых мероприятий Следовательно, по результатам SWOT-анализа можно сделать вывод, что предложенная реструктуризация отдела продаж обладает как несомненными возможностями и сильными характеристиками, так и слабыми сторонами и потенциальными угрозами для компании.

Что касается рекомендаций по внедрению проекта по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности, отметим, что ответственными за реализацию проекта рекомендуем назначить генерального директора ООО «НВД», а также руководителей отделов компании. Для этого необходимо разграничить полномочия и ответственность руководителей, а также их обязанности в проекте.

Также рекомендуем внедрение проекта провести, последовательно реализуя следующие этапы.

1 этап — этап предварительной подготовки. Он должен включать в себя анализ потребностей по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности сотрудников (используемые методы: анкетирование сотрудников, интервью с руководством компании). В заключение данного этапа подготовки рекомендуем провести организационное собрание, на котором сотрудникам будет объяснена цель новой системы мотивации. Данный этап необходимо проводить за 1 — 1,5 месяца до непосредственного введения новой системы мотивации трудовой деятельности сотрудников.

2 этап — разработка проекта и утверждение новой системы.

3 этап — этап внедрения (пилотажный проект). Включает в себя все мероприятия, предложенные в разработанном проекте. Рекомендуем по ходу данного этапа провести дополнительные собрания с сотрудниками по вопросам, которые могут возникнуть у них по мере действия новой системы мотивации и стимулирования.

4 этап — этап контроля (оценка эффективности). Предлагаем проведение контрольных мероприятий, которые позволят выявить уровень полученных результатов за время действия новой системы мотивации трудовой деятельности. В качестве контролирующих мероприятий возможно проведение анкетирования, аттестации сотрудников, проведение тестовых срезов и других мероприятий, которые позволят выявить эффективность полученных результатов и возможность применения в дальнейшей практике для более эффективного управления компанией. Данный этап проводится после внедрения проекта и длится около 1 месяца.

5 этап — корректировка и распространение.

С целью повышения результативности при введении новой системы мотивации трудовой деятельности, необходимо обеспечивать выполнение следующих задач:

— обеспечивать ясность целей команды (важно как для коллектива, так и для отдельных сотрудников);

— предоставлять полную информацию о существующей проблемной ситуации;

— обеспечивать прозрачность (необходимо соблюдать принцип открытости при решении проблемы, в части информации, при переменах политики и принятии решений);

— предотвращать / преодолевать конфликтные ситуации (открытость и сотрудничество уменьшают вредные разрушительные последствия конфликта, однако активное взаимодействие вызывает к жизни конфликты позитивного рода, когда происходят открытые дискуссии об управленческом решении).

Таким образом, главными мероприятиями по совершенствованию системы оплаты труда будет введение новых нормативных актов и, в первую очередь, «Положения об оплате труда сотрудников ООО «НВД». Разработанная система оплаты труда должна включать в себя три составляющих: должностной оклад; система премирования; бонусная система. Должностной оклад поддерживается в диапазоне сложившихся на рынке труда уровней окладов сотрудников данной отрасли и является основной формой оплаты труда. Размер оклада утверждается директором организации. Размер должностного оклада устанавливается в зависимости от следующих критериев: уровень квалификации сотрудника (определяется директором организации и руководителями самостоятельных подразделений); продолжительность работы в областях, аналогичных или близких по профилю к занимаемой сотрудником должности; спрос на специалистов данного профиля и уровень оплаты на рынке труда. Система премирования и бонусов предусматривает начисление ежемесячных, квартальных и годовых премий по результатам деятельности.

Важным шагом будет также обоснование эффективности разработанной системы оплаты труда с точки зрения возможных позитивных изменений, которые могут возникнуть в результате введения данной системы. Основанием служит опыт различных компаний, которые в прошлом реализовали подобные методы в своей деятельности.

К числу позитивных изменений, которым способствуют мероприятия по совершенствованию системы оплаты и стимулирования труда, можно отнести следующие:

— создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей сотрудников;

— наиболее полное использование потенциала работников организации;

— повышение профессионализма и конкурентоспособности персонала;

— обеспечение связи между результативностью и оплатой труда;

— формирование чувства причастности работника к делам организации;

— формирование современной системы мотивации и стимулирования труда;

— создание возможностей для общения вне работы и участия в общественной жизни;

— четкое определение прав и обязанностей работников;

— повышение обоснованности кадровых решений;

— достижение большей степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий и прочее);

— использование персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;

— всесторонняя адаптация персонала к условиям работы в организации.

Таким образом, в заключение необходимо отметить, что между социальной и экономической эффективностью существует взаимосвязь, так как социальную эффективность можно обеспечить только тогда, когда существование организации является устойчивым и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы. В свою очередь, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если в организации есть определенные социальные блага, то есть определенный уровень социальной эффективности и ответственности.

Заключение

В заключении подведем итог проделанной работы.

Во-первых, в 1 главе были рассмотрены теоретико-методологические основы мотивации трудовой деятельности персонала организации: теоретические подходы к определению мотивации трудовой деятельности; современные формы и модели мотивации трудовой деятельности; сущность мотивационного механизма трудовой деятельности.

Можно сделать вывод, мотивация — это внутреннее побуждение работника к трудовой деятельности, а стимулирование труда персонала — это процесс использования различных внешних стимулов для мотивирования сотрудников. Стимулирование труда персонала — это очень важный фактор эффективного управления деятельностью сотрудников различных предприятий и организаций. С его помощью можно добиться очень высоких результатов деятельности, если грамотно реализовывать принципы и методы мотивации и стимулирования на практике.

Мы показали, что существует несколько форм стимулирования труда, главное место среди которых занимает экономическое стимулирование труда работников организации. Помимо заработной платы, стимулирование труда может включать также дополнительные виды экономического стимулирования (такие как премии, доплаты, различные выплаты и так далее) и неэкономического стимулирования (награждение грамотами, похвала, вынесение благодарности). Из данных мер и состоит система стимулирования труда сотрудников любой организации. В предложенной нами модели мы разработали мероприятия, как по экономическому стимулированию сотрудников, так и предложили неэкономические методы стимулирования.

Также было отмечено, что существует несколько моделей стимулирования труда (классическая модель, модель объективной оценки результатов, модель субъективной оценки результатов, модель инвестиций в человеческий капитал, модель межфирменного стимулирования). Предлагаемая нами модель относиться к модели объективной оценки результатов. При этом процесс экономического стимулирования труда сотрудников подразумевает действие принципов ощутимости, доступности, постепенности, минимизации разрыва между результатом труда и его оплатой, сочетания моральных и материальных стимулов, а также сочетания позитивных и негативных стимулов.

Что касается сущности мотивационного механизма трудовой деятельности, то можно сделать вывод, что оплата труда — это важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Среди форм материального стимулирования, кроме заработной платы, можно выделить систему премирования — бонусов, премий или добавочных вознаграждений. В некоторых организациях бонусы составляют до 20% годового дохода сотрудника. В России имеет место вознаграждение по итогам работы за год — тринадцатая зарплата, вознаграждение за выслугу лет, квартальные премии, существуют льготы и компенсации, формально не связанные с результатами труда. Мы предложили при оплате труда сотрудников использовать не только премии и бонусы, но и конкурсную систему на звание лучшего сотрудника компании.

Во-вторых, были описаны пути совершенствования мотивационной системы в ООО «НВД»: анализ действующей системы мотивации в компании; разработка предложений по совершенствованию мотивационного механизма в ООО «НВД».

На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что деятельность ООО «НВД» по многим показателям (как финансово-экономическим, так и другим) можно признать эффективной. Однако, необходимо понимать, что для успешного функционирования организация должна постоянно улучшать текущие показатели и совершенствовать все бизнес-процессы.

Выявлено, что в сфере мотивации трудовой деятельности ООО «НВД» ставит своей целью создание команды высококвалифицированных специалистов. Одним из приоритетных направлений кадровой политики является повышение эффективности работы персонала, а также сохранение и развитие существующего кадрового потенциала. Этот аспект мы учли в предлагаемой системе оплаты.

Система премирования в ООО «НВД» на данный момент предусматривает только начисление ежемесячных премий по результатам индивидуальной деятельности. Также можно сделать вывод, что система выплаты бонусов предусматривает начисление премии только в том случае, если процент продаж более 80%. Тем сотрудникам, у которых данный показатель ниже (или даже равен 80%) премия не выплачивается. А если процент продаж равен 81%, то премия сотруднику будет выплачена.

В предлагаемой нами системе, в отличие от системы, которая действуют в настоящее время в организации, будет выплачиваться премия сотрудникам, даже если их итоговый показатель результативности по результатам объема продаж меньше 80%. Это позволит добиться больших успехов в деятельности сотрудников, и поощрять их к достижению более высоких результатов, ведь премия, пусть и небольшая, будет служить показателем того, что для организации важен индивидуальный результат деятельности каждого сотрудника. В отличие от системы, которая существует сейчас, новая система позволяет начислять минимальную премию, даже если итоговый показатель результативности менее 50% (но более 20%).

Нами был проведен SWOT-анализ деятельности организации, который позволил составить полную картину функционирования ООО «НВД».

SWOT-анализ деятельности организации и системы мотивации трудовой деятельности сотрудников выявил ряд острых проблем, которые требуют своего решения, в особенности в условиях риска и неопределенности, а также в кризисных и посткризисных условиях. Анализ показал, что наряду с сильными сторонами организации ООО «НВД», существуют также и слабые стороны, такие как: отсутствие эффективной системы вознаграждений за конечные результаты труда, снижение прибыли, слабый маркетинг на предприятии, высокая текучесть кадров, отсутствие контроля результатов коммуникационной политики, отсутствие налаженной системы коллективного принятия управленческих решений в организации. Исходя из выявленных проблем, нами были разработаны мероприятия по совершенствованию мотивационного механизма в ООО «НВД».

Было отмечено, что главными мероприятиями по совершенствованию системы оплаты труда будет введение новых положений премирования и депремирования сотрудников ООО «НВД». Можно сделать вывод, что разработанная система оплаты труда должна включать в себя три составляющих: должностной оклад; система премирования; бонусная система. Должностной оклад поддерживается в диапазоне сложившихся на рынке труда уровней окладов сотрудников данной отрасли и является основной формой оплаты труда. Размер оклада утверждается директором организации. Размер должностного оклада устанавливается в зависимости от следующих критериев: уровень квалификации сотрудника (определяется директором организации и руководителями самостоятельных подразделений); продолжительность работы в областях, аналогичных или близких по профилю к занимаемой сотрудником должности; спрос на специалистов данного профиля и уровень квалификации на рынке труда. Система премирования и бонусов предусматривает начисление ежемесячных или квартальных премий по результатам деятельности, а также дополнительных бонусов, таких как премия за звание «Лучший сотрудник месяца», премия за звание «Лучший сотрудник квартала», премия за звание «Лучший сотрудник года», введение повышающего коэффициента после аттестации, дополнительная выплата за выслугу лет, бонус за эффективное использование рабочего времени.

В данной работе отмечена и обоснована тесная взаимосвязь оплаты труда и мотивации персонала. Справедливая и понятная система мотивации (включая и материальные поощрения) сможет способствовать положительному принятию любых корпоративных предписаний, а в свою очередь, с помощью определенных правил и норм руководство может мотивировать сотрудников на более эффективную деятельность.

Таким образом, цель дипломной работы, которая заключалась в улучшении результатов деятельности персонала ООО «НВД» за счет совершенствования мотивационной системы, была достигнута.

Список литературы

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.

12.2001. № 197-ФЗ Авдеев В. В. Управление персоналом: учебник. — М.: «Финансы и статистика», 2002. — 544 с.

Аверин А. Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учебное пособие. — М.: Изд-во РАГС, 2004. — 224 с.

Адамчук В. В. Экономика труда: учебник. — М.: ЗАО «Финстатинформ», 2004. — 431 с.

Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. — 2005. — № 1. — С. 50−52.

Бороненкова С. А. Управленческий анализ. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 384 с.

Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2003. — 528 с.

Грузинов В. П. Экономика предприятия: учебник для вузов. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. — 535 с.

Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2006. — 624 с.

Зущина Г. М. Трудовые ресурсы и трудовой потенциал общества: учебное пособие для вузов / Г. М. Зущина, П. Л. Костин. — М.: РАГС, 2003. — 315 с.

Иванов В. Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание // Менеджмент в России и за рубежом. — 2004. — № 5. — С. 28−30

Кадры предприятия: Кадровая политика предприятия. Оформление трудовых отношений с работниками. Документы по учету кадров / Под редакцией Н. В. Пошерстник. — М.: ИД Герда, 2005. — 656 с.

Кафидов В. В. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: Академический Проект, 2006. — 144 с.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник для вузов. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 304с.

Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. — 2004. — № 1. — С. 38−41.

Коун Дж. Управление персоналом в современных организациях: учебник. — М.: Вершина, 2004. — 352 с.

Лукичева Л. И. Управление организацией. — М.: Омега-Л, 2005. — 360 с.

Луконина М. Аутсорсинг: новая форма работы с кадрами // Справочник кадровика. — 2005. — № 2. — С. 106−110.

Магомедов А. М. Экономика предприятия: учебник. — М.: Изд-во «Экзамен», 2004. — 352 с.

Макарова И. К. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: ИМПЭ им. А. С. Грибоедова, 2006. — 98 с.

Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2006. — 702 с.

Модели и методы управления персоналом / Под ред. Е. Б. Моргунова. — М.: ЗАО «Бизнес-школа, Интел-Синтез», 2005. — 464 с.

Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика. — СПб.: Питер, 2003. — 288 с.

Одегов Ю. Т. Управление персоналом: учебник / Ю. Т. Одегов, П. В. Журавлев. — М.: Финстатинформ, 2005. — 238 с.

Остапенко Ю. М. Экономика труда. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 272 с.

Половинко В. С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: Монография / под науч. ред. Ю. Г. Одегова. — М.: Информ-Знание, 2002. — 484 с.

Пунтус С. А. Модели стимулирования труда // Вестник Московского университета, серия 6 «Экономика». — 2002. — № 5. — С. 49−65

Самыгин С. И. Менеджмент персонала: учебник / С. И. Самыгин, Л. Д. Столяренко. — Ростов н/Д: Мар

Т, 2001. — 480 с.

Соломанидина Т. О. Управление мотивацией персонала: учебник / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. — М.: Журнал «Управление персоналом», 2005. — 128 с.

Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера: учебник. — М.: «Добрая Книга», 2006. — 536 с.

Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе: учебник. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2003. — 288 с.

Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия: учебное пособие / В. В. Травин, В. А. Дятлов. — М.: Дело, 2003. — 272 с.

Управление организацией: учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, И. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 736с.

Управление персоналом / Под ред. А. И. Турчинова. — М.: Изд-во РАГС, 2003. — 488 с.

Управление персоналом: учебник / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2006. — 554 с.

Управление персоналом: учебник для вузов / Под редакцией А. Я. Кибанова, Л. В. Ивановской. — М.: «Экзамен», 2006. — 352 с.

Управление персоналом организации [Текст]: учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2005. — 638 с.

Шапиро С. А. Мотивация [Текст]: учебник / С. А. Шапиро. — М.: Гросс

Медиа, 2008. — 224 с.

Шекшня С. В. Управление персоналом современных организаций [Текст] / С. В. Шекшня. — М.: ЗАО «Бизнес школа», 2006. — 368 с.

Экономика предприятия: учебник. / Под редакцией А. Е. Карлика. — М.: ИНФРА — М, 2005. — 432 с.

Экономика труда / Е. А. Егорова, О. В. Кучмаева. — М.: МФПА, 2004. — 80 с.

Яковлев, Р. А. Оплата труда в организации / Р. А. Яковлев. — М.: МЦФЭР, 2003. — 448 с.

http://www.hr-portal.ru Об опасностях использования личностных опросников для подбора персонала

http://www.cfin.ru Применение пирамиды потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации

Приложение 1

Основные формы и системы оплаты труда Формы и системы оплаты труда Форма оплаты Основная характеристика Документы, используемые при начислении заработной платы Повременная Заработная плата рассчитывается исходя из установленной тариф, ставки или оклада за фактически отработанное время Тарифные ставки Документы по учету рабочего времени Простая повременная Часовая тарифная ставка умножается на количество отработанных часов Личная карточка работника (для определения тарифа, ставки) Табель учета времени Повременно-премиальная Условия коллективного договора (контракта, положения о премировании предприятия) устанавливают процентную надбавку (месячную или квартальную премию) к месячной или квартальной заработной плате Личная карточка работника Табель учета рабочего времени Коллективный договор Трудовой договор (контракт) Положение о премировании Сдельная Заработная плата рассчитывается исходя из заранее установленного размера оплаты за каждую единицу качественно выполненной работы или изготовленной продукции Сдельные расценки (отношение часовой (дневной) тариф, ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, к часовой (дневной) норме выработки Прямая сдельная Заработок определяется по заранее установленной расценке за каждую единицу произведенной продукции соответствующего качества Наряд на сдельную работу (указывается норма выработки и факт, выполненная работа) Сдельные расценки Сдельно-прогрессивная Выработка работника в пределах установленной исходной нормы (базы) оплачивается по основным (неизменным) расценкам, а вся выработка сверх исходной нормы — по повышенным сдельным расценкам Наряд на сдельную работу Сдельные расценки на продукцию, произведенную в пределах нормы и сверх нормы Сдельно-премиальная Заработная плата работника складывается из заработка по основным сдельным расценкам, начисленного за фактическую выработку, и премии за выполнение показателей труда Наряд на сдельную работу Распоряжение (приказ) о премировании Аккордная Размер оплаты выполненных работ устанавливается не за каждую произведенную операцию в отдельности, а за весь комплекс работ Аккордное задание Табель учета рабочего времени за расчетный период Косвенно-сдельная Размер заработка (обычно вспомогательных работников) ставится в прямую зависимость от результатов труда обслуживаемых ими основных работников Цеховой наряд (наряд подразделения) на выполнение задания Тариф, ставка (оклад) основного работника Табель учета рабочего времени

Приложение 2

Описание организационной структуры ООО «НВД»

В ООО «НВД» работают сотрудники, занимающие следующие должности в соответствии со штатным расписанием:

— директор по персоналу;

— директор по продажам;

— финансовый директор;

— руководитель отдела продаж;

— руководитель оптового направления отдела продаж;

— ассистенты руководителей;

— супервайзеры;

— торговые представители;

— координаторы;

— специалисты по кадровому делопроизводству и др.

В организации «НВД» в настоящее время существуют следующие крупные структурные подразделения:

— административный отдел;

— финансовый отдел;

— служба персонала;

— отдел технической поддержки;

— департамент маркетинга;

— отдел продаж;

— отдел планирования и контроля;

— отдел учета и отчетности;

— отдел казначейства.

Рассмотрим основные отделы более подробно.

Возглавляет административный отдел генеральный директор, который делегирует часть своих полномочий своим заместителям и руководителям отделов. Данный отдел определяет стратегические и тактические планы организации, ее техническую политику, проводит анализ и оценку разработок в области производства и выпуска продукции.

Финансовый отдел является структурным подразделением ООО «НВД», создается и ликвидируется приказом генерального директора. Отдел возглавляет главный бухгалтер, который назначается приказом генерального директора и подчиняется непосредственно ему. Финансовый отдел имеет в своем составе также 3-х ведущих бухгалтеров под руководством главного бухгалтера.

В своей деятельности отдел руководствуется Уставом ООО «НВД», приказами и инструктивными документами, действующим трудовым законодательством Российской Федерации, а также другими нормативными актами, касающимися работы с финансовыми средствами.

Финансовый отдел занимается учетом основных средств и нематериальных активов, финансово-расчетными операциями и расчетами с работниками организации. Его основными задачами является контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности организации; организация бухгалтерского учета, хозяйственно-финансовой деятельности; анализ финансово-экономического состояния организации; подготовка, обоснование и согласование доходной и расходной частей бюджета; подготовка, финансовое оформление, контроль над выполнением различных договоров с физическими и юридическими лицами. Финансовый отдел осуществляет оперативный бухгалтерский учет, руководствуясь Федеральным законом «О бухгалтерском учете». Формы и порядок ведения бухгалтерского учета устанавливается Министерством финансов РФ.

Службу персонала возглавляет директор по персоналу, который назначается приказом генерального директора и подчиняется непосредственно ему. Отдел выполняет следующие функции:

— разработка кадровой политики и стратегии организации;

— определение текущей потребности в кадрах и источниках ее удовлетворения, исходя из изучения (мониторинга) рынка труда;

— формирование и ведение базы данных о количественной и качественной структуре кадров;

— подбор и отбор работников совместно с руководителями отделов;

— оформление документов о приеме на работу;

— информирование работников внутри организации о вакансиях, и использование для этого средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников;

— прием, заполнение, хранение и выдача трудовых книжек;

— ведение установленной документации по кадрам;

— подготовка соответствующих документов по пенсионному страхованию и представление их в органы социального обеспечения;

— контроль за состоянием трудовой дисциплины в ООО «НВД» и соблюдением работниками правил внутреннего распорядка и др.

Департамент маркетинга выполняет важную деятельность по работе с заказчиками по вопросам поставки продукции. Его главными функциями являются следующие:

— проведение маркетинговых исследований рынка;

— прием заявок;

— оформление необходимой документации;

— работа по обеспечению рекламной деятельности, участие в различных рекламных мероприятиях.

Отдел продаж является очень важным отделом ООО «НВД» и выполняет следующие функции:

— обеспечивает своевременную подготовку и заключение контрактов, связанных с поставкой продукции;

— обеспечивает выполнение планов по поставке продукции в конкретные сроки в соответствии с заключенными контрактами;

— контролирует поставку продукции;

— обеспечивает правильный учет приема и отчетности по доставленной продукции;

— составляет месячные, квартальные и годовые планы по поставке продукции по заключенным договорам;

— проводит анализ выполнения планов поставок продукции;

— участвует в изучении спроса на реализуемую продукцию организации;

— организует оптовый сбыт продукции.

Потребности Поведение (действие)

Результаты удовлетворения потребностей:

1. Удовлетворение

2. Частичное удовлетворение

3. Отсутствие удовлетворения Цель Побуждение или мотивы График работы

Самостоятельность / Проф. рост

Престижная работа

Хороший коллектив

Условия труда

Интерес к труду / ЗП

Организационные основы оплаты труда на предприятии

Обеспечение необходимого роста заработной платы при снижении её затрат на единицу продукции

Совершенствование нормирования труда

Регулирование объема и стоимости продукции при помощи свободных цен Выбор форм и систем оплаты труда

Регулирование трудовых отношений. Равные права работодателя и работника.

БЛОК 1

Выбор способа формирования основной заработной платы

На основе различных тарифных ставок

На базе единой тарифной ставки

На основе бестарифной оплаты

БЛОК 2

Выбор форм оплаты труда

Сдельная

Повременная

БЛОК 3

Выбор систем или механизма регулирования Традиционные системы

Разработка новых подходов

5 этап: проведение итогового собрания и расчет окончательной суммы выплат

4 этап: получение информации, которая необходима для расчета бонусов

2 этап: расчет окладной части, компенсаций и их выплата

1 этап: заполнение табелей рабочего времени и сдача методиксов

3 этап: подготовка и передача в кассу документации, необходимой для осуществления выплат

Гигиенические:

— политика фирмы и администрации;

— условия работы;

— заработок;

— межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными;

— степень непосредственного контроля за работой

Мотивационные:

— успех;

— продвижение по службе;

— признание и одобрение результатов;

— высокая степень ответственности;

— возможности творческого и делового роста

Факторы

Самовыражение

Признание и самоутверждение

Принадлежность и причастность

Безопасность

Физиологические потребности

Цели системы управления персоналом

Стратегия управления персоналом

Тактика управления персоналом

Оперативное управление персоналом

Формирование типа отношения работников к труду для стратегического развития компании

Формирование поступков и действий работника, способствующих гармонизации интересов в процессе труда

Достижение высоких экономических результатов

Отношение к труду

Трудовое поведение

Результативность труда

Целевые объекты управления персоналом