Трансформационный потенциал КСО в обществе

Мнения относительно роли КСО в обществе разнятся в академической литературе. В развитых странах преобладает убеждение, что социальная деятельность компаний возникла в ответ на провалы государства, однако в России данная версия может быть не адекватна, в силу того, что само государство было основным фактором развития социальной ответственности, о чем еще будет сказано ниже. С другой стороны, в пользу замещения некоторых функций государства бизнесом говорит тот факт, что после распада СССР и кризисов 1990;х годов предприятия столкнулись с разрушенной инфраструктурой в регионах и для собственного выживания были вынуждены вкладывать в ее восстановление собственные средства. Полищук Л. Бизнесмены и филантропы // ProetContra. — 2006. — январь-февраль. — С. 59−73. Таким образом, можно говорить о том, что бизнес стал создателем общественного блага. Более того, сами местные сообщества предпочитают решать локальные проблемы через переговоры с бизнесом, а не с государством, т.к. последнее не всегда вызывает у них достаточно доверия. Warhurst A. Corporate citizenship and corporate social investment: drivers of trisector partnerships // The Journal of Corporate Citizenship. — 2001. — № 1. — C. 57−73.

Кроме того, в теории стейкхолдеров именно КСО рассматривается как основной двигатель экономической и социальной ценности, т.к. через этот механизм компания вовлекается во взаимодействие с заинтересованными лицами, и с помощью своих ресурсов отвечает на их запросы к созданию общественного блага. Bosch-Badia M.T., Montllor-Serrats J., Tarrazon M.A. Corporate Social Responsibility from Friedman to Porter and Kramer // Theoretical Economics Letters. — 2013. — Vol.3 — No.3.

В связи с этим, Porter и Kramer попытались углубиться в тему социального потенциала деятельности бизнеса. Они убеждены, что добиться общественных изменений компания может, только разработав соответствующую стратегию. Стратегическая КСО в данном случае предполагает переход от единичных ответов на претензии стейкхолдеровк выявлению областей взаимодействия с ними. Авторы утверждают, что прежде всего, нельзя перекладывать на бизнес решение всех социальных проблем, его основная задача — способствовать экономическому благосостоянию. Тем не менее, включение компании в социальную деятельность важно для неё самой, поэтому первым шагом для разработки стратегии КСО является выявление тех аспектов, которые влияют на её деятельность как в плане непосредственного конкурентного преимущества, так и в масштабе цепочки создания ценности. Особенную значимость авторы придают последней, т.к. по их мнению, КСО способна принести наибольшие результаты для общества, если компания взаимодействуя с субъектами, вовлечёнными в эту цепь, будут способствовать её развитию. Тем самым, бизнес через обеспечение собственной жизнестойкости в будущем влияет и на многие группы, в том числе своих потребителей, поставщиков, государство и др. Porter M. E., Kramer M. R. Strategy & Society, the Link between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility // Harvard Business Review. — 2006. — Vol. 84. — No. 12. — pp. 78−92. Здесь важен также тот факт, что в итоге стратегия КСО для фирмы представляется индивидуальным феноменом, для которого нельзя вырабатывать строгие универсальные нормы.

То же утверждение можно найти и у Arrow, сделавшего вывод о множестве форм КСО, которые зависят от различных аспектов организации. Более известен Arrow своей работой «Social Responsibility and Economic Efficiency», доказавшей способность фирмы заполнять провалы рынка, вследствие чего КСО должна интегрировать меры по управлению негативными экстерналиями рынка. Arrow, K. J. Social responsibility and economic efficiency // Public Policy. — 1973. — No.21. — pp.303−317.

Daudigeos and Valiorgue, основываясь на его исследовании, выявили условия, при которых такой менеджмент будет выгоден и для компании, и для общества. Исходя из типов экстерналий, они выяснили, что такими условиями являются готовность стейкхолдеров платить за экстерналии, низкие транзакционные издержки и социальная приемлемость подобных транзакций. Daudigeos T., Valiorgue B. Conditions for Value Creation in the Marketplace Through the Management of CSR Issues: A Negative External Effects Framework // Business Society. — 2011. — No.50. Первое условие связано с тем, что для поддержания прибыльности компании она должна получать определенную выгоду при интернализации социальных и экологических экстерналий, что возможно только при наличии спроса на подобные меры со стороны стейкхолдеров. Второе предполагает, что обмен выгодами между стейкхолдерами и компанией должен осуществляться по минимальной цепочке, без посредников, для получения наибольших выгод. Наконец, этот обмен должен быть легитимным в рамках той или иной системы.

Таким образом, можно сделать вывод, что выгода для общества от социальной ответственности возможна. Даже если компания действует, основываясь на личных выгодах, то определённые группы становятся благополучателями. Однако, чтобы КСО имела положительное влияние в более крупном масштабе, необходимо соблюдение важных условий и комплексный подход к разработке стратегии. В любом случае, создание общественного блага не является прямой обязанностью бизнеса, но, через социально ответственные действия, выгодные для него самого, коммерческий сектор может постепенно способствовать развитию всего общества.

Здесь же возникает вопрос, каким образом можно оценить вклад компании в развитие местного сообщества. Проблема оценки социального эффекта рассматривается в литературе уже долгое время, в частности как невозможность в прошлом оценить эффективность некоммерческих организаций, чья деятельность в общем случае не предполагает финансовой отдачи, но тем не менее нуждается в определении того, насколько она результативна. Для бизнес-организаций это имеет еще большее значение, поскольку стратегия КСО всегда направлена на достижение положительных изменений во внешней среде, а не благотворительность саму по себе. Если на первых этапах компания может делать лишь интуитивные предположения о выгоде для себя тех или иных проектов, как в случае с малым бизнесом в небольших городах, то более масштабным организациям свойственно подходить к социальным инвестициям в более научной точки зрения.

В связи с этим, стоит, во-первых, выделить такую методику оценки социального эффекта, как модель LBG (London Benchmarking Group), которая была инициирована в 1994 году группой британских компаний. Основные цели данной модели заключаются в оценке затрат и результатов и измерении того вклада, который вносит компания в местное сообщество. Данным подходом компания может добиться лучших результатов от своих программ и повысить открытость перед стейкхолдерами. А также позволяет бизнес-организациям быть более вовлеченными в жизнь местного сообщества и устанавливать с ним долгосрочные позитивные отношения. The London Benchmarking Group [Электронныйресурс] // CSI Solutions. — Режимдоступа: http://www.csisolutions.co.za/lbg-model.php (Проверено 6.05.14).

Сама модель представляет собой матрицу, в которой в обобщенном виде представлены количественные данные о достижениях бизнеса в общественной деятельности. Она включает в себя затраты компании в различном выражении, а также разделяет результаты по уровню достижения. (Табл.1).

Однако стоит учесть, что данная модель подразумевает оценку только социальных инвестиций в местное сообщество, выражающееся, прежде всего, в добровольном сотрудничестве с местными НКО и организациями гражданского общества в различных формах: от разовых пожертвований до устойчивых долгосрочных отношений. Так, некоторые мероприятия КСО, как сокращение энергопотребления, защита здоровья и безопасности работников или об предоставление доступа к товарам и услугам для инвалидов, не рассматриваются моделью LBG.

В основе оценки затрат лежат три составляющих: каким образом компания осуществляет вклад в сообщество; почему она занимается инвестициями в сообщество; что поддерживает компания — предпочтительные направления инвестиционной деятельности; где компания оказывает поддержку. Важная роль в данном методе отведена мотивации компании, которая может быть выведена из двух типов поведения: реактивного — когда компания отвечает на требования внешних акторов социальными инициативами, и проактивного — когда компания сама инициирует социальные инвестиции, чтобы избежать негативных последствий в долгосрочном периоде. LBG guidance manual. Edition 1 // London Benchmarking Group. Corporate Citizenship, 2008.

Таблица 1.

Модель LBG Бизнес-регионам, Сборник корпоративных практик. / РСПП. — М., 2014 г. — C.8.

Измерение и оценка вклада и степени воздействия на местное сообщество является более сложным процессом. Организация CorporateCitizenship, основываясь на модели LBG, cделала попытку разработать методологию при помощи ряда компаний. Такая методология включает в себя 2 этапа (Рис.1):

• 1. Составление карты социальной программы (показатели): сбор информации о целях, благополучателях и области воздействия по всем отдельных проектам в целях выявления областей фактического или возможного воздействия в рамках целой программы.
• 2. Оценка программы (измерения): оценка отдельных проектов с помощью ряда стандартных инструментов для получения полной и сопоставимой информации о суммарных изменениях, вызванных действиями компании. Making a difference. Corporate Community Investment: A whole programme approach to measuring results. Management report // Corporate Citizenship, 2009

Рисунок 1.

Схема оценки воздействия социальной деятельности компании на основе модели LBG.

Модель LBG успешно применяется во всем мире и показывает хорошие результаты, на сайте группы компаний LBG размещен ряд кейсов, описывающих проекты, которые были оценены в соответствии с моделью. Например, компания Freshfields Bruckhaus Deringer с 2001 года осуществляет программу для бездомных «Business Action on Homelessness». Она была разработана, чтобы помочь бездомным получить необходимые навыки, а также обрести мотивацию и доверие со стороны окружающих. Методы, которые используются в рамках программы, включают вовлечение бездомных в рабочий процесс, организацию коучинга, неформальную поддержку и бесплатные юридические консультации.

Чтобы оценить результаты от программы, компания разделила их на непосредственные (для сообщества и для бизнеса) и долгосрочные.

Выгоды для сообщества:

170 принятых бездомных Повышение уверенности в себе для участников Предложение вакансий и предоставление наставников участникам Развитие специальных навыков.

Выгоды для компании:

Согласно проводимому среди работников опросу, многие из них считают проблему бездомности требующей пристального внимания Новые потенциальные кадры Возможность для добровольцев среди работников развивать свои навыки, знания и получить чувство удовлетворения .

Награды и признание Долгосрочные последствия:

15 участников программы были приняты на работу в Freshfields.

Экономия на издержках поиска работников Дополнительное финансирование от правительства Другим распространенным методом оценки социальных проектов является SocialReturnonInvestment (SROI). Он предназначен для понимания, измерения и управления результатами деятельности организации, охватывает все типы итогов: социальные, экономические и экологические, и в нем при оценке релевантных результатов важное место отводится стейкхолдерам. Выделяют два вида в системе SROI: оценка и прогноз. Первый касается результатов, которые уже достигнуты, и проводится ретроспективно, в то время как прогноз предполагает оценку социальной ценности, которая будет создана, если проводимые проекты достигнут предполагаемых результатов. Отличительной особенностью данного метода является то, что здесь все результаты переводятся в денежный эквивалент для дальнейшего их суммирования и сравнения с произведенными инвестициями. Однако методSROIявляется больше чем оценкой отношения затрат к результатам, но представляет собой «историю изменений», куда входят и количественные, и качественные оценки. Процесс оценки по методу SROI можно представить в виде следующей схемы (Рис.2): A guide to Social Return on Investment // Cabinet Office. The Office of the Third Sector, 2009.

Рисунок2.

Модель оценки Social return on Investment.

Хотя метод SROI был разработан для оценки деятельности некоммерческих организаций потенциальными инвесторами, сегодня компании, занимающиеся социальной деятельностью также начинают обращаться к нему, т.к. помимо измерения прибыльности инвестиций он направлен на установление устойчивых контактов со стейкхолдерами, что является ключевым фактором для стратегии КСО.

КСО не раз подтверждала свое положительное воздействие на местное сообщество на практике за рубежом. Особенно этот эффект ярко выражен в развивающихся странах, где темпы экономического роста более высокие. Например, в Бангладеше компания Primark, несмотря на то, что не занимается непосредственно производством, запустила проект по обучению женщин, работающих на предприятиях-поставщиках самой компании. Низкий уровень жизни населения, высокая смертность и слабая информированность людей о способах поддержания своего здоровья имели прямое влияние на выпуск продукции, т.к. частые болезни являлись фактором высокого уровня невыходов на работу. Проект Primark был направлен на информировании работниц о собственном здоровье, о способах профилактики инфекций, о средствах гигиены, с тем намерением, чтобы женщины, принимая новый образ жизни, вовлекали в него и членов своих семей, что и подтвердилось на практике. В результате акции только за первые 6 месяцев удалось снизить количество прогулов на 55%, а текучесть кадров среди женщин с 50% до 12%. Для местного сообщества же этот проект значит гораздо больше, так как самими женщинами было отмечено, что их семьи стали реже болеть, а так же некоторым удалось решить проблемы с перинатальной и постнатальной смертностью в силу более внимательного отношения к своему здоровью и своих близких. Beyond corporate social responsibility. A Primark case study [Электронныйресурс]: Режимдоступа: http://businesscasestudies.co.uk/primark/beyond-corporate-social-responsibility/the-value-of-the-herproject.html#axzz2waWUD1HN (Проверено 13.04.14).