Система совместного труда управленческих работников

Когда речь заходит о том, как компании одержать верх над конкурентами, на первое место выступает ее управленческая команда. Слаженный управленческий коллектив во главе с сильным лидером — необходимое условие для решения амбициозных задач. Вместе с тем, немалые проблемы встают на пути создания команды, как перед ее членами, так и перед владельцами бизнеса.

Что мы называем командой? По определению Эрика Векилова, — «команда — это люди, объединенные общей целью. Они готовы использовать свои таланты, свой профессионализм и потенциал для решения единой задачи — каждый в своей области. Здесь требуются умение работать вместе и знание, как использовать сотрудничество для скорейшего решения поставленных задач» [11, C.135].

Потребность в единой команде возникает тогда, когда компания выходит на определенный этап своего развития. Растут объемы бизнеса, усложняется процесс управления — и «отцы-основатели», они же собственники, начинают постепенно отходить от оперативного управления бизнесом. Привлекая менеджеров-профессионалов, они концентрируют интеллектуальный капитал, необходимый для прорыва на рынке, корпоративной реорганизации, привлечения инвестиций и так далее.

Формирование команды управленцев — не только необходимое, но и довольно рисковое занятие. Пожалуй, только акционеры, которые создавали команды либо же нанимали их, могут откровенно сказать, какие были на их пути неудачи в командной работе или кадровой политике. Менеджеры-участники команд избегают откровенности на эту тему [11, C.136].

Проблемы в работе команды в той или иной степени неизбежны, и их благополучное разрешение зависит от организационной культуры. Если генеральный директор и ведущие руководители и акционеры убеждены в необходимости командной работы, компания становится нетолерантной к тем, кто не умеет или не хочет работать в команде. Если не умеют — надо показывать пример и учить, если не хотят — значит, этому руководителю не по пути с компанией, где работают в командах. Организации бывают разные, в некоторых отраслях — например, в области трейдинга — можно работать и не в команде: в игре на бирже решения принимаются по преимуществу «соло» [11, C.136].

Один из основных факторов риска при подборе новых топ-менеджеров — то, как они уживутся со старыми членами команды. По словам акционера одной из крупных компаний, «чаще всего «взаимодействие» идет по законам джунглей: кто выживет, тот и прав. Иногда подобная борьба поощряется намеренно, чтобы выявить сильнейших. При этом у старых членов команды обычно больше рычагов, чтобы выжить новых, чем наоборот.

С другой стороны, новые люди порой бывают настолько самоуверенны и агрессивны, что могут разрушить на корню все, что было создано до них. Ни та ни другая экстремальная ситуация не идет на пользу компании. Поэтому со стороны акционеров всем членам команды должна быть поставлена общая прозрачная цель. И только если все игроки понимают ее и соглашаются с ней, можно избежать конфликтов. Прозрачная коммуникация между собственником и управленцами — основное условие работоспособной, успешной команды".

Часто бывает так, что у людей в команде совершенно различный опыт и навыки — например, кто-то работал только в российских компаниях, кто-то — только в иностранных. Кто-то работал в компаниях с более развитой системой корпоративного управления, кто-то — где такая система неразвита, а кто-то пришел в бизнес из государственного сектора. Поведение людей, их понимание ситуации определяется именно их «бэкграундом»: люди из разных сред могут просто говорить на разных языках. Поэтому порой, когда необходимо срочно решать какие-то вопросы, легче найти на ключевую позицию опытного человека вне фирмы, чем объяснять старому сотруднику, что такое велосипед [14, C.97].

Конечно же, в долгосрочном плане все равно необходимо работать с людьми, которые уже есть в организации, доводя уровень всех сотрудников и членов команды до адекватного понимания бизнес-задач. Именно такое задание ставится перед приходящими руководителями — построить систему взаимоотношений в компании на основе общих целей и интересов.

Обычно люди, входящие в правление компании, — это представители всех функций ее работы, которые подчиняются генеральному директору. Одной из угроз успешной работе правления является «ведомственная конкуренция». Часто можно наблюдать «конфликт двух команд», когда функциональный директор, с одной стороны, представляет коллектив своих непосредственных подчиненных, с другой стороны — является членом управленческой команды.

Группу менеджеров можно назвать командой лишь в том случае, если каждый ее представитель, говоря «мы», подразумевает не свой департамент, а правление в целом. Тогда вопросы управления обсуждаются и решаются на конструктивной основе, в ходе постоянного кроссфункционального взаимодействия. Любая задача раскладывается на функциональные составляющие, и каждый член команды несет ответственность за свою часть работы.

Чтобы преодолеть непонимание, предпринимаются шаги по так называемому командообразованию, сплочению людей. Обилие коллективных мероприятий и обсуждений очень помогает в формировании команды. Другим средством стимулирования работы в команде являются мотивационные программы, связанные с результатами общей работы. Например, в пивоваренной компании SUN Interbrew 70% годового бонуса руководителя зависит от того, как сработает вся организация, а сработает она так, как ее направит управленческая команда. В итоге около 75% компенсационной программы топ-менеджера «завязаны» на общий результат, а значит, все заинтересованы в общем успехе [14, C.98].

Когда собственники компании принимают решение об изменении бизнес-модели компании или ее стратегии на рынке, очень часто возникает желание заполучить или создать «звездную команду». Есть два пути: с одной стороны, многие стремятся переманить сформировавшиеся команды, которые уже добились успеха в какой-то компании или индустрии. С другой стороны, некоторые стремятся создать супер-команду с нуля, желая нанять действительно лучших и вложить в это немалые деньги. Таким образом, компании стремятся сразу стать в ряд лидеров, а может, и еще выше. Но в обоих подходах содержится ряд заблуждений.

Первое: несмотря на логичность утверждения «всегда побеждает команда», переманивать команды или брать менеджера, который приходит со своей группой управляющих, — это очень большой риск. Во-первых, менеджер как пришел со своей командой, так вместе с нею и уйдет. Во-вторых, вновь приходящая группа руководителей еще не знает культуры компании, где ей предстоит работать.

Соответственно, приход целой команды — сильный рычаг для изменения собственной культуры организации. Это означает, что существует риск превращения компании, которую ты строил, в другую, и не факт, что это хорошо. В-третьих, у акционера и работодателя должно быть право голосовать за найм людей, стоящих на ступеньку ниже, чем лидер команды, тех, кто приходят в компанию вслед за ним. Собственник может попасть в зависимость от кадровой политики того самого управляющего, которого он сам нанял. Поэтому переманивание команды — это всегда рискованно.

Второе: создание звездных команд — это утопия. Такого не бывает, поскольку само понятие «звезда» относительно. Нет абсолютных звезд, как в жизни, так и в бизнесе: есть лишь люди, которые добились успеха в конкретное время в конкретном деле.

Затем, набор «звездной» команды — это всегда очень дорого: «все видят, что ты готов перекупать людей, подходящих под определенную высокую планку. А раз дорого, то разочарование возникнет быстро. Если платишь высокую цену — деньгами, потраченным временем и так далее — высок риск, что, в конце концов, останешься недовольным. Наконец, собирать одинаково амбициозных и успешных людей в одну команду — это прямой путь к внутренним конфликтам. Каждый из этих людей считает себя наиболее подкованным, способным к лидерству и т. д., и идти на компромисс, выслушивать коллег он не захочет. Поэтому синэргетического эффекта от работы «звезд» зачастую не возникает. Очевидно, что нужно найти лидера, но столь же очевидно, что формировать коллектив необходимо осторожно, сбалансированно, учитывая интересы собственника и организационную культуру [14, C.99].

И, наконец, важный момент в наборе команды — это порядок найма менеджеров. Нельзя, чтобы подчиненный выходил на работу раньше, чем его будущий руководитель: команда строится только сверху вниз. Успех или неуспех управленческой команды зависит в наибольшей степени от ее руководителя. Если руководитель действительно хочет создать команду, он этого добьется.

Это утверждение имеет универсальное значение для любой сферы, где работают в команде, на любом уровне организации. Главная задача лидера — подобрать совместимых и талантливых людей, которых еще на стадии отбора необходимо убедить, что большое общее достижение выгоднее, чем относительно большой личный успех. То есть, лидер управленческой группы — это, и тренер, и капитан команды, и ее генеральный менеджер. Он работает вместе с командой, помогает определить бизнес-стратегию, распределить роли внутри коллектива, на уровне персоналий — помогает людям быть успешными через личные консультации и обучение.

Лучшая проверка работоспособности команды — кризисная ситуация. Некоторые компании используют «учебные тревоги», устраивая для руководства тренинги по преодолению трудностей. Но главную оценку команде дает жизнь.

Глядя на то, какие трудности встают перед компанией, переходящей на командный стиль работы, можно сказать одно: эти риски и неизбежны, и оправданы. Оптимальный путь формирования команды — выбрать сильного лидера и доверить ему право формирования коллектива. Это поможет удержать талантливых руководителей: лидер будет привязан к своему детищу, члены команды — к общей идее, под которую создавалась команда, а также и к личности руководителя.

Сыгранные солисты — непременный атрибут любого хорошего ансамбля, и если удается добиться взаимопонимания между всеми участниками коллектива, удается донести до них настроение и смысл играемой пьесы, тогда конечный результат многократно превзойдет сумму слагаемых.

управление менеджер труд.