Обобщение практики внедрения ССП

С точки зрения практики ССП имеет следующие преимущества: увязка оперативного и стратегического инновационного менеджмента; образование всеохватывающей схемы реализации инновационной политики предприятия по всем его иерархическим уровням с учетом четырех основных аспектов (клиентского, внутрифирменного, инновационного и финансового); объективный характер дискуссий относительно реализации инновационной политики, обусловленный необходимостью нахождения единиц измерения и так называемой стратегической картой; ориентация на обучение и инновации по всем уровням предприятия; интеграция с системой управленческого учета и увязка с методами управления, нацеленными на повышение акционерной стоимости компании Ермасов С. В., Ермасова Н. Б. Инновационный менеджмент: Учебник. — М.: Высш. образование, 2007. — 505 с.

Главное преимущество ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. Методика может с одинаковым успехом использоваться и транснациональными корпорациями, и мелкими, и новым быстро развивающимся бизнесом, поскольку решает ключевую проблему любой организации, независимо от ее размера, — приведение бизнес-процессов и действий служащих к единой стратегии.

Вместе с тем в работе Плотников А. В. Особенности создания ССП как стратегической системы управления бизнесом // Менеджмент в Рос-сии и за рубежом. — 2013. — № 3. — С. 106−112. в результате обобщения практики внедрения ССП за последние годы сделана попытка выделить несколько причин, по которым ССП не работает, среди которых:

• 1. внедрение ССП без интереса и непосредственного участия высшего руководства компании, делегирование процесса проектных изменений только подчиненным — более 80% случаев;
• 2. полное отсутствие реального либо наличие формального стратегического плана (сформированной стратегии) развития компании на учетный период — 65% случаев;
• 3. отсутствие или низкий уровень автоматизации управления, использование «ручного» способа управления и планирования «с листа» — 70% случаев;
• 4. сопротивление, противодействие и равнодушие топ-менеджеров и ключевых сотрудников к внедрению ССП, слабый уровень навыков планирования и стратегического планирования, а также использования инструментов оценки и контроля в тактической деятельности — более 50% случаев;
• 5. подмена целей внедрения ССП личными целями. Например, старание использовать ССП как инструмент, с помощью которого, при желании, можно было бы скомпрометировать того или иного руководителя компании и оказать на него давление, — 45% случаев;
• 6. отсутствие постоянной поддержки проекта («рука на пульсе») со стороны собственников бизнеса и топ-менеджеров на протяжении всего времени работы, передача всей полноты проектных процессов изменений только консультантам — более 65% случаев;
• 7. отсутствие четкой связи между ССП и мотивацией персонала по проекту и при использовании ССП — 35% случаев;
• 8. слабая проработка ССП, бизнес-процессов рабочими группами проекта. Неправильная настройка подсистем управления на разработанные показатели (неверно рассчитаны целевые показатели на будущий период; выбрали показатели при первом же измерении, с которыми ответственный сотрудник погряз в цифрах и данных для расчета; составили столь подробный отчет, что руководителю пришлось потратить несколько дней, чтобы оценить результаты) — более 25% случаев;
• 9. внедрили ССП и забыли про нее. После ухода консультантов проекта система дальше не развивается — более 55% случаев.

Типичная ошибка предпринимателей заключается в том, что они, зачастую не разобравшись со стратегическими целями компании, а следовательно, не решив задачи управления человеческими ресурсами в плане долгосрочного целеполагания, пытаются решать задачи управления персоналом. Попытка решить мотивационные задачи, основываясь на оперативных показателях (объем выручки, выполнение текущих бюджетов и т. д.), ведет к разрыву между долгосрочными и оперативными задачами.