Теоретико-методологические основы стратегического управления

Управление — деятельность по упорядочению процесса функционирования и развития естественных, технических, социальных объектов (общества в целом и его отдельных элементов — групп людей, формально или неформально объединенных в организации, отдельных индивидов).

Стратегическое управление представляет собой деятельность по разработке и реализации стратегии в масштабе реального времени.

Стратегическое управление решает следующие задачи:

• 1) Преодоление кризисного состояния фирмы, вызванного расхождением ее возможностей и требований среды;
• 2) Формирование конкурентных преимуществ и достижение лидирующего положения на рынке (в отрасли) в перспективе;
• 3) Обеспечение жизнеспособности в любой самой неожиданной ситуации;
• 4) Создание условий долгосрочного развития с учетом внешних и внутренних возможностей Веснин В. Р. Стратегическое управление: учебник. — Москва: Проспект, 2014. С.3−9.

Основными принципами стратегического управления являются:

• 1. Предположение о единстве компании и окружающей среды, используемое при постановке основных целей и задач, создании программы их осуществления.
• 2. Ориентация на реализацию видения будущего, миссии фирмы, ее глобальных качественных целей, достижение конкурентоспособности и конкурентных преимуществ.
• 3. Учет при формировании и выборе стратегии особенностей рынков, на которых данная стратегия действует, ее стратегического потенциала Там же. С. 9.

Специфика стратегического управления определяется тем, что на первый план выступает проблема развития, протекающего не равномерно, а с определенными «перегибами» в условиях непредсказуемо меняющейся внешней среды.

На сегодняшний день выявилось два подхода к стратегическому управлению:

I. Традиционный подход предполагает, что фирмы используют свои сильные стороны для стратегического прорыва в существующей конкурентной среде, использования тех возможностей, которые перед ними открываются.

II. Современный подход состоит в том, что компании, манипулируя своими ресурсами, сами формируют для себя такое окружение, запросы которого они могут удовлетворить с наибольшей выгодой для себя Там же. С. 9.

Объект стратегического управления — стратегический процесс.

Стратегический процесс включает следующие этапы Там же. С.9−10.:

• 1) Стратегический анализ: исследование внутренней и внешней среды фирмы, в рамках которой она действует.
• 2) Стратегическое планирование: определение миссии, постановка целей, формулирование и окончательный выбор стратегических альтернатив и составление соответствующих планов.
• 3) Управление реализацией стратегий и планов: разработка новой организационной структуры и системы управления, практическая деятельность по достижению поставленных стратегических целей, в том числе в непредвиденных ситуациях, преобразованию фирмы в новое состояние, оценка результатов, корректировка дальнейших шагов.

Стратегические задачи — это своего рода реакция на непредвиденные события внутри и за пределами фирмы, которые могут существенно повлиять на достижение ее целей. Их приходится ставить и решать, чтобы своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной хозяйственной ситуации, смягчить ее негативные последствия либо с максимальной выгодой использовать открывающиеся возможности Там же. С.11−12.

Стратегическими задачами фирмы могут быть:

• · Определение перспективного набора подразделений и способов взаимодействия между ними;
• · Выбор методов защиты от конкурентов;
• · Внедрение перспективных технологий и пр.

Управление решением стратегических задач происходит с помощью группы специалистов, создаваемой при высшем руководстве. Она анализирует тенденции, возможности, угрозы во внешней среде и обусловливающие их факторы и доводит полученные результаты, а также свои выводы и рекомендации по сведения первых лиц.

Основанная на прогнозе общая концепция того, как достигаются главные цели фирмы, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы, дополненная программой реальных действий, направленных на приобретение конкурентных преимуществ, достижение победы в конкурентной борьбе, получила название управленческой стратегии Там же. С. 18.

Основное предназначение стратегии состоит в создании фирме конкурентного преимущества, устранении негативного эффекта нестабильности окружающей среды, обеспечении доходности, уравновешении внешних требований и внутренних возможностей.

Способность компании проводить самостоятельную стратегию во всех областях делает ее более устойчивой, позволяет адаптироваться к требованиям времени и обстоятельствам.

Задача фирмы — создать стратегии, базирующиеся на таком наборе ресурсов и способностей, которые трудно поддаются копированию и воспроизведению.

Стратегия формируется под воздействием внутренней и внешней среды, тесно связана с такими характеристиками фирмы, как ее структура, система управления, персонал, постоянно развивается, т.к. Всегда несет что-то новое, на что нужно реагировать.

Стратегия дает ответы на вопросы:

ѕ «Какой может быть компания в будущем, в ближайшие 5−10 лет?»

ѕ «В чем ее предназначение (миссия)?».

ѕ «Чего конкретно нужно достичь (цели)?»

ѕ «Что и как для этого необходимо сделать (задачи, правила, процедуры)?»

Таким образом, стратегия — не функция времени, а функция направления.

Она позволяет сосредоточиться на главных проблемах и отбросить второстепенные; определить действия по реализации основных целей фирмы, пути ее преобразования в новое состояние (какой бизнес прекратить, какой продать, в какой перейти, с каким объединиться), способы использования для этого ресурсов.

Она должна обеспечить фирме прочные позиции в сферах, где имеются наибольшие шансы на успех; помочь определить виды продукции, с помощью которых этого можно достичь; отыскать пути нейтрализации соперников.

С помощью стратегии происходит создание стратегического потенциала в виде совокупности материальных условий производственной деятельности и профессиональных и творческих навыков персонала.

Таким образом, стратегия представляет собой фундамент практической деятельности компании, координации ее отдельных направлений, процесса адаптации к среде. Стратегия реализуется через разработку внутрифирменных планов, системы бюджетов, специальных программ и процедур.

Реализация стратегии предполагает разработку вариантов действий при непредвиденных обстоятельствах, формирование организационной структуры, системы управления и контроля.

Кроме того, стратегия — это не только рассчитанная на перспективу концепция действий, но и способ мышления менеджеров и персонала.

К любой стратегии предъявляются следующие требования:

• 1. Реальность, предполагающая ее соответствие ситуации, целям, техническому и экономическому потенциалу фирмы, опыту и навыкам работников и менеджеров, культуре, существующей системе управления.
• 2. Логичность, внутренняя целостность, непротиворечивость отдельных элементов, поддержка ими друг друга.
• 3. Этичность, нравственность (реализация стратегии не должна предполагать противоречащие нормам морали и права действия).
• 4. Совместимость со средой, обеспечивающая возможность взаимодействия с ней (стратегия находится под влиянием изменений в окружении фирмы и сама может формировать эти изменения).
• 5. Оправданная рискованность.
• 6. Направленность на формирование конкурентных преимуществ, достижение успеха.
• 7. Учет интересов общества в целом, местных властей, акционеров, деловых партнеров, персонала, особенности отрасли и позиции фирмы в ней.
• 8. Альтернативность (стратегия выбирается из нескольких вариантов) Там же. С. 19.

Критериями эффективности стратегии могут служить:

ь Достижение более высокой производительности;

ь Улучшение морально-психологического климата;

ь Повышение качества продукции и услуг;

ь Рост доходности;

ь Увеличение доли рынка;

ь Ускорение темпов освоения новой продукции Там же. С.19−20.

Стратегия организации включает в себя несколько элементов: систему целей, в которую входит видение будущего, миссия, общекорпоративные и специфические цели.

Видение есть представление о желаемом состоянии фирмы в будущем, ее месте в окружении, сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах. Видение оказывает мотивирующее воздействие, т.к. Ставит организацию и ее членов перед вызовом, заставляет стремиться к самосовершенствованию, помогает сплотить персонал, активизировать его стремление к будущим достижениям.

Цели организации и ее подразделений отражают интересы собственников и других лиц или групп влияния (администрации, работников, деловых партнеров), учитывают их относительную власть и характер взаимодействия. Они задают желаемые параметры деятельности, на которые фирма должна выйти в будущем (темпы роста производства, продаж, прибыли, уровень конкурентоспособности и пр.).

Общие цели конкретизируют важнейшие направления деятельности фирмы в целом.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации общих целей.

Миссия компании является ядром системы целей и стратегического управления. Она отражает главное предназначение фирмы; ее место и роль в отрасли и на рынке; принципиальные отличия от других; культуру и имидж; философию бизнеса (базовые взгляды, ценности, предпочтения); совокупность важнейших задач, выгоды для клиента; социальную ответственность перед обществом и своими работниками; основные области деятельности и виды выпускаемой продукции; используемые технологии; концепцию управления Там же. С.21−24.

Разработка научно обоснованной системы стратегий фирмы как ключевого условия конкурентоспособности и долгосрочного успеха в отрасли и на рынке является одной из основных функций ее менеджеров.

В основе разработки стратегии находится прогноз, т. е. Система научно обоснованных представлений о направлениях развития и будущем состоянии фирмы и ее окружения.

Выделяют следующие виды прогнозов:

• 1. По функциональному назначению:
  • а) Прогнозы будущих состояний объекта (процесса) при различных вариантах внешних воздействий;
  • б) Прогноз проблемных ситуаций, которые могут внезапно возникнуть;
  • в) Прогноз возможных последствий принимаемых решений;
  • г) Прогноз эволюции среды;
  • д) Прогноз путей и методов достижения поставленных целей.
• 2. По содержанию:
  • а) Научно-технические прогнозы;
  • б) Экономические (финансовые, рыночные и т. п.) Прогнозы;
  • в) Военно-политические прогнозы и пр.
• 3. По периоду:
  • а) Оперативные (до 1 месяца);
  • б) Краткосрочные (до 1 года);
  • в) Среднесрочные (до 5 лет);
  • г) Долгосрочные (более 5 лет).
• 4. По форме представления результатов:
  • а) Качественные;
  • б) Количественные.
• 5. По степени охвата объекта:
  • а) Локальные;
  • б) Комплексные Там же. С.36−37.

Прогнозирование — это научный способ выявления будущего состояния компании для обоснования стратегии ее развития в условиях неопределенности внешней и внутренней ситуации.

Принципами прогнозирования являются:

• o Научность, использование передовых методов;
• o Системность, комплексность;
• o Адекватность объекту;
• o Вариантность;
• o Непрерывность;
• o Рассмотрение объекта в динамике;
• o Преемственность Там же. С. 37.

Стратегическое планирование — это составной элемент стратегического управления, процесс моделирования будущей деятельности предприятия на определенный период (целей, способов их достижения, формирования конкурентных преимуществ, выхода на новые рынки, преобразования и пр.).

Элементами системы стратегического планирования являются:

• § Концепция развития фирмы и ее бизнеса;
• § Набор стратегических планов;
• § Частные стратегии;
• § Планы на случай чрезвычайной ситуации;
• § Программы развития материально-технической базы, организационной структуры, продукта, информационного обеспечения и пр Там же. С.49−50.

Стратегия реализуется организациями. Организация, производящая товары и услуги или продающая их на рынке, может быть названа фирмой.

Совокупность внутренних производственно-технологических, финансово-экономических, социокультурных, организационно-технических и административных условий, объектов, процессов, так называемых внутренних переменных, придающих фирме конкретное, присущее только ей лицо, образует ее внутреннюю среду. Внешняя среда представляет совокупность внешних условий, с которыми взаимодействует фирма Там же. С. 76.

Определение и корректировка места фирмы и ее продукта на рынке, обеспечивающие им благоприятное положение, задающие предпочтительные направления развития, называется стратегическим позиционированием Там же. С. 149.

Позиционирование основывается на оценке конкурентной среды (область рынка, образуемая совокупностью действий реальных соперников), покупателей, их отношения к предлагаемым продуктам, собственных и чужих преимуществ и недостатков. Оно осуществляется по одному или нескольким признакам, таким как цена, дизайн, скидки, качество обслуживания, предпочтительность восприятия бренда, общий имидж и пр.

Позиционирование обеспечивает фирме и ее товару прочную конкурентную позицию (положение, статус), имидж, необходимую конкурентоспособность, что в перспективе важнее, чем краткосрочный рост прибыли. Конкурентная позиция обусловлена как объективными внешними факторами (долей рынка, принадлежащей фирме, по сравнению с лидером; стадией его жизненного цикла, количеством конкурентов, степенью их организованности, наличием доступных ресурсов), так и особенностями стратегического потенциала самой компании (производственные и финансовые возможности, темпы роста рентабельности, квалификация персонала и пр.).

Стратегии позиционирования направлены на завоевание и защиту определенного положения на рынке или по отношению к конкурентам, подтверждение или усиление своей репутации. По своему характеру они бывают:

• · Наступательными, ориентированными на захват рынка в целом, отдельных сегментов или предполагающими позиционирование рядом с конкурентом с его последующим вытеснением;
• · Оборонительными, связанными с защитой существующего положения фирмы, наиболее прибыльных сфер деятельности Там же. С. 152.

Стратегии позиционирования имеют в основе создание маркетинговой программы, предусматривающей решение проблем, связанных с выбором ассортимента товаров и услуг, способов их распределения, продвижения ценовой политики, а также системы соответствующих стратегий.

Российский исследователь В. Ефремов выделяет 35 типичных стратегических позиций фирмы в зависимости от таких обстоятельств, как ее положение в отрасли и на рынке, соответствие внутренней и внешней среды бизнесу. Сами позиции при этом, по его мнению, могут быть: защитными, консервативными, агрессивными и конкурентными.

I. Агрессивные позиции.

• 1. «Лидер». Имеет сильные конкурентные преимущества в адекватной среде и перспективной отрасли, что позволяет полностью контролировать свой бизнес.
• 2. «Агрессор». Фирма не лидирует, но действует в адекватной среде и имеет достаточно хорошие конкурентные преимущества в привлекательной отрасли и способна полностью контролировать условия своего бизнеса.
• 3. «Кандидат в мастера». Фирма обладает хорошим стратегическим потенциалом и осуществляет бизнес в адекватной среде. Однако у нее либо хорошие преимущества в непривлекательной отрасли, либо слабые — в привлекательной.
• 4. «Авторитет». Обладает сильными преимуществами в привлекательной отрасли при достаточно высокой адекватности потенциала в макросреде.
• 5. «Надежда». Фирма функционирует в условиях достаточно привлекательной отрасли, конкурентных преимуществ и возможности и может контролировать макросреду.
• 6. «Еще не муж, но уже не мальчик». Фирма с достаточным потенциалом, адекватным среде, но функционирующая в малопривлекательной отрасли или при недостаточных конкурентных преимуществах.
• 7. «Коллега». Фирма с высоким конкурентным преимуществом в привлекательной отрасли, но незначительным внутренним потенциалом или нестабильной средой.
• 8. «Испытатель». Фирма в достаточно привлекательной отрасли с хорошими конкурентными преимуществами, но с недостаточным потенциалом или в неблагоприятной среде.
• 9. «Трудный ребенок». Фирма в недостаточно привлекательной отрасли или со слабыми конкурентными преимуществами, но с потенциалом, способным нейтрализовать негативные воздействия среды.

II. Консервативные стратегические позиции.

• 1. «Консерватор». Фирма с очень сильным потенциалом, способная полностью контролировать среду, однако в малопривлекательной отрасли и без прочных конкурентных преимуществ.
• 2. «Скупой рыцарь». Обладает очень высоким стратегическим потенциалом, работает в благоприятных условиях, но имеет низкие конкурентные преимущества в малопривлекательной отрасли.
• 3. «Свой среди чужих — чужой среди своих». Фирма с высоким стратегическим потенциалом и адекватностью бизнеса макросреде, но с низкими конкурентными преимуществами или действующая в непривлекательной отрасли.
• 4. «Кулак». Фирма в непривлекательной отрасли, не обладающая конкурентными преимуществами, но с высоким стратегическим потенциалом, позволяющим контролировать условия среды.
• 5. «Средний класс». Фирма из малопривлекательной отрасли с низкими конкурентными преимуществами, но со стратегическим потенциалом, позволяющим противостоять изменениям среды.
• 6. «Гадкий утенок». Фирма со стратегическим потенциалом, достаточным для полного контроля изменений благоприятной макросреды, но в недостаточно перспективной отрасли и при неразвитых преимуществах.
• 7. «Хуторянин». Фирма, занятая непривлекательным видом бизнеса и не имеющая конкурентных преимуществ, но ее стратегический потенциал позволяет в определенной мере нейтрализовывать воздействия внешней среды.
• 8. «Люмпен». Фирма, чей стратегический потенциал или недостаточно высок при благоприятной среде, или же тратится на преодоление негативного влияния внешних условий. Отрасль непривлекательна и нет конкурентных преимуществ.
• 9. «Блек Джек». Позиция фирмы в недостаточно привлекательной отрасли или еще не достигшей необходимых конкурентных преимуществ. Однако стратегический потенциал высок и позволяет противостоять среде.

III. Оборонительные позиции.

• 1. «Банкрот». Фирма, функционирующая в неблагоприятных внешних условиях при полном отсутствии стратегического потенциала, конкурентных преимуществ в неблагополучной отрасли.
• 2. «Живой труп». Фирма с низким конкурентным статусом в непривлекательной отрасли, незначительным стратегическим потенциалом, не позволяющим противостоять неблагоприятному воздействию макросреды.
• 3. «Обломов». Фирма в непривлекательной отрасли с низкими конкурентными преимуществами, стратегический потенциал минимален, среда абсолютно неблагоприятна.
• 4. «Сухой лист». Фирма с низким стратегическим потенциалом, действующая в непривлекательной отрасли в условиях отсутствия конкурентных преимуществ, поэтому попадающая в полную зависимость от среды.
• 5. «Флюгер». Фирма с низким стратегическим потенциалом в неперспективной отрасли, находящаяся под сильным воздействием неблагоприятной среды.
• 6. «Коробочка». Фирма в отрасли недостаточно привлекательной, с незначительными конкурентными преимуществами и очень низким потенциалом, не позволяющим нейтрализовать неблагоприятное влияние среды.
• 7. «Колхозник». Фирма из непривлекательной отрасли; у нее полностью отсутствуют конкурентные преимущества, а стратегический потенциал не позволяет полностью нейтрализовать неблагоприятное влияние среды.
• 8. «Цыган». Фирма в малопривлекательной отрасли с низкими конкурентными преимуществами и потенциалом, не позволяющим нейтрализовать существенное воздействие окружения.

IV. Конкурентные стратегически позиции.

• 1. «Баловень судьбы». Фирма, обладающая максимально возможным конкурентным статусом в одной из наиболее привлекательных отраслей при неблагоприятных условиях среды и отсутствии потенциала.
• 2. «Чичиков». Фирма в достаточно привлекательной отрасли с хорошим конкурентным статусом, но неблагоприятной средой и отсутствием потенциала.
• 3. «Дон Кихот». Фирма с низкими конкурентными преимуществами и потенциалом, недостаточным для противостояния окружению в отрасли недостаточно привлекательной.
• 4. «Новый русский». Фирма с очень привлекательным бизнесом и высоким конкурентным статусом, но малым стратегическим потенциалом, что не позволяет нейтрализовать неблагоприятные условия среды.
• 5. «Кокон». Фирма, действующая в привлекательной отрасли обладающая значительными конкурентными преимуществами, но слабым стратегическим потенциалом, не позволяющим противостоять среде.
• 6. «Трутень». Фирма, действующая в привлекательной отрасли, с невысоким конкурентным статусом или имеющая высокий конкурентный статус в непривлекательной отрасли в условиях неблагоприятной среды.
• 7. «Подрастающая смена». Фирма с сильными преимуществами в очень привлекательной отрасли, но с низким стратегическим потенциалом, что не позволяет в достаточной мере противостоять среде.
• 8. «Стажер». Фирма с хорошими конкурентными преимуществами в достаточно привлекательной отрасли, но воздействия макросреды не перекрываются потенциалом.
• 9. «Собака». Фирма с незначительными конкурентными преимуществами, стратегический потенциал которой не позволяет полностью контролировать среду в недостаточно привлекательной отрасли Там же. С.156−158.

Крупная многопрофильная компания имеет несколько самостоятельных направлений рыночной деятельности. Они реализуются в рамках стратегических хозяйственных зон (СХЗ), по-другому — стратегических сфер бизнеса (SBA), выделение которых создает возможность повысить эффективность производства и прибыль.

Стратегическая хозяйственная зона представляет собой часть внешнего окружения фирмы (отрасль, рынок, его сегмент), куда та имеет или желает получить выход Там же. С. 159.

При выделении СХЗ учитываются:

• Ш Текущая и перспективная емкость рынка;
• Ш Потенциальные темпы увеличения спроса;
• Ш Тенденции изменения рентабельности с учетом прогнозируемого уровня и динамики затрат;
• Ш Ожидаемая степень стабильности среды (социальной, политической, экономической);
• Ш Острота конкуренции;
• Ш Наличие у фирмы преимуществ, позволяющих обеспечить требуемый уровень конкурентоспособности;
• Ш Территориальное расположение потенциальных потребителей, их интересы, нужды, покупательная способность.

Выделение СХЗ является результатом стратегического сегментирования рынка, этапами которого являются Там же. С.160−161.:

• 1) Определение конкретного перечня зон, которые желает в данный момент иметь фирма. Этот процесс базируется на анализе жизненных циклов спроса, технологии и выпускаемого товара;
• 2) Формирование набора хозяйственных зон осуществляется, прежде всего, с помощью матричного анализа, который позволяет оценить настоящее и будущее положение фирмы в данной зоне с точки зрения привлекательности рынка и возможности успешно на нем конкурировать.

Производственно-экономическую деятельность СХЗ осуществляет внутрифирменная стратегическая хозяйственная единица (СХЕ) — специализированная структура, которая может быть предприятием, отдельным подразделением, его частью Там же. С. 164.

Фирма, образованная совокупностью СХЕ, может использовать следующие типы стратегий:

• 1. Стратегии инвестирования и роста, обеспечивающие наращивание конкурентных преимуществ компании и ее СХЕ. Они свойственны фирмам, имеющим высокие и средние рыночные показатели и конкурентные позиции.
• 2. Стратегии дезинвестирования, обеспечивающие конкурентные преимущества на стагнирующих рынках за счет сокращения числа продуктовых сегментов предприятия. Они характерны для компаний и СХЕ, имеющих низкие показатели рыночного роста и конкурентоспособности.
• 3. Селективная стратегия направлена на защиту занимаемых фирмой и СХЕ продуктово-рыночных позиций и характерна для тех из них, кто имеет средний уровень привлекательности и конкурентоспособности. Она является переходной и, в зависимости от конкретной ситуации, может содержать элементы первых двух Там же. С. 166.

Базовые стратегии предполагают действия фирмы, направленные на занятие определенного положения на рынке за счет внутреннего и внешнего роста.

Существуют два типа базовых стратегий Там же. С. 182.:

• 1. Стратегия, ориентированная на развитие рынка, предполагающая его более полный охват, а также продвижение на новые рынки с помощью традиционных товаров.
• 2. Стратегия, ориентированная на развитие товара, который внедряется как на существующих, так и на новых рынках.

В результате их комбинации появляются четыре альтернативы, которые отражены в модели «продукт — рынок» известного американского специалиста в области стратегического управления И. Ансоффа. Эта система стратегий характеризуется покупательским потенциалом, запасом спроса, целевой рыночной стратегией, уровнем продаж при различных ценах и пр.

• 1. «Обработка рынка». Более глубокое проникновение на рынок и увеличение доли на нем с использованием существующих продуктов. Главным в стратегии является рост.
• 2. «Развитие рынка». Освоение новых рынков для существующих продуктов или их незначительных модификаций, с использованием имеющихся производственных возможностей.
• 3. «Текущий рынок — новый товар». Разработка новых продуктов (улучшение или модификация) для существующих рынков с использованием маркетинговых возможностей.
• 4. «Новый рынок — новый товар». Разработка новых продуктов для новых рынков. Там же. С.183−185.

Если базовые стратегии определяют, в каком направлении действует фирма на рынке, то конкурентные — какими способами они обеспечивает себе прочные преимущества, привлекает покупателей, борется с соперниками.

Стратегия лидерства в низких издержках ориентирует фирму на получение дополнительной прибыли за счет экономии на затратах при значительных продажах продукта на рынке, в том числе по сниженным ценам.

Стратегия дифференциации ориентируется на формирование конкурентных преимуществ на основе уникальности, максимального разнообразия и высокого качества продукции, превосходящей конкурентную, высокие, но разумные цены, известность товарной марки.

Стратегия фокусирования предполагает выбор компанией целевого сегмента (часть ассортимента товаров или услуг с ограниченным, четко очерченным кругом потребителей) и концентрацию на нем своей деятельности Там же. С.187−193.

Диверсификация — метод стратегического управления многопродуктовой компанией.

Стратегия диверсификации может ориентировать деятельность фирмы в следующих основных направлениях:

• 1. Продвижение в другие отрасли путем покупки действующих компаний, слияний и поглощений (целью является снижение риска, обретение доступа к ресурсам, получение дополнительного дохода и больших выгод, чем при создании с нуля), открытия совместных предприятий, создания и развития предприятий с нуля.
• 2. Внутренний рост и усиление конкурентных позиций за счет собственных реальных инвестиций, обеспечивающих большее разнообразие продукции.
• 3. Концентрация корпоративных ресурсов там, где есть возможность прорыва, на основе оценки перспектив рентабельности каждого подразделения.
• 4. Выпуск товаров под известной маркой (франчайзинг) Там же. С. 206.

В связи с этим выделяют следующие варианты стратегий диверсификации:

• · Стратегия вхождения в новые отрасли (поглощение существующей фирмы, создание фирмы «на пустом месте», создание совместных предприятий);
• · Проникновение в родственные отрасли;
• · Проникновение в неродственные отрасли (непрофильная диверсификация).

Отрасль — группа предприятий, производящих сходную продукцию, одного назначения, по одной технологии. Каждая отрасль уникальна, имеет присущие только ей структуру, экономические показатели, соотношение конкурентных сил.

Фирмы, образующие отрасль, условно можно разделить на три группы:

I. Крупные фирмы имеют возможность осуществлять массовое производство стандартизированных товаров или активно диверсифицировать свою деятельность.

II. Средние фирмы сталкиваются с финансовыми трудностями, невозможностью экономить на масштабах, сложностью завоевания признания у клиентов, организации крупных рекламных компаний и пр. Для них целесообразна специализация по нишам.

В зависимости от темпов роста компании и ниши здесь возможны четыре варианта стратегии:

• 1. При умеренных и стабильных темпах роста того и другого практикуется стратегия сохранения существующего положения.
• 2. При ускоренных темпах роста ниши и умеренных — фирмы осуществляется стратегия поиска более крупного партнера, который мог бы, поглотив ее, сохранить как относительно самостоятельное подразделение.
• 3. При ускоренных темпах роста фирмы и ниши реализуется стратегия лидерства в нише, в результате которой компания может занять монопольное положение.
• 4. При ускоренных темпах роста фирмы и умеренных — ниши имеет место стратегия выхода за рамки последней, где, однако, корпорация может столкнуться с острой конкуренцией, от которой прежде была защищена. Для успеха здесь нужны большие финансовые и иные ресурсы.

III. Для мелких фирм пригодна стратегия концентрации ресурсов на сегменте. Наступление может осуществляться ими с помощью новых характеристик товара, а защита — за счет дополнения ассортиментного ряда простыми и более дешевыми побочными моделями.

Можно выделить четыре вида стратегии малых фирм в зависимости от характера продукта и их связи с крупными партнерами:

• 1. Стратегия копирования. Малая фирма выпускает невысокого качества копии марочного продукта известной компании и продает их по низким ценам.
• 2. Стратегия оптимального размера находит применение в отраслях, где крупное производство неэффективно. Выпускается оригинальный продукт независимо от крупных фирм.
• 3. Стратегия участия в продукте крупной компании, которая отказывается от собственного производства мелких комплектующих и закупает их у небольших фирм, выпускающих под ее маркой данную продукцию.
• 4. Стратегия использования преимуществ крупной фирмы на основе франчайзинга. Реализуя ее, небольшие предприятия заключают договор франчайзинга с крупным производителем и на основе полученной от него технической документации и пр Там же. С.233−234.

Фирма, выходящая на мировую арену, должна иметь показатели, опережающие национальный уровень на десятилетия. Для этого ею разрабатываются и реализуются соответствующие международные стратегии.

Главная цель международных стратегий — формирование конкурентных преимуществ в мировом масштабе за счет использования выгодных возможностей ведения бизнеса в различных странах, их национальных особенностей и международного взаимодействия Там же. С.244−245.

Международная стратегия может быть национальной, многонациональной или глобальной.

Национальная стратегия предполагает, что фирма у себя дома производит продукцию с учетом специфики интересов и потребностей конкретной страны, для чего часто приходится перепрофилировать собственные предприятия. Это позволяет удовлетворить все запросы внешних контрагентов, не требует больших затрат и делает возможным одновременный выход продукции на рынки других государств. Такой стратегии можно придерживаться в течение длительного промежутка времени.

Многонациональная стратегия определяет поведение фирмы в странах с различными культурными, экономическими, политическими и иными условиями. Способствовать приспособлению к ним и есть главная задача такой стратегии. Она разрабатывается отдельно для каждой из стран и является тем более предпочтительной, чем глубже между ними различия и больше разнообразие условий.

Глобальные стратегии разрабатываются для всего мирового рынка в целом как единого образования с максимальным учетом его требований (единый уровень запросов, потребности, которые можно удовлетворять с помощью одного базового товара посредством маркетинга и стимулирования продаж).

Стадиями развития глобальной стратегии являются:

• 1. Формирование стратегических способностей, которые потенциально обеспечивают глобальные конкурентные преимущества, и соответствующих внутренних базовых стратегий.
• 2. Интернационализация базовой стратегии, в соответствии с которой фирма начинает размещать свою деятельность в тех местах, где имеются реальные возможности реализации преимуществ.
• 3. Глобализация интернациональной стратегии, предполагающая координацию и интеграцию стратегических способностей в глобальном масштабе Там же. С. 247.

Глобальная стратегия предполагает адаптацию ресурсов и целей предприятия к возможностям глобального рынка.

Ресурсные стратегии — стратегии обеспечения фирмы необходимыми для производства ресурсами. Они делятся на два типа:

• 1) Стратегии привлечения ресурсов (отвечают на вопрос, у каких поставщиков, в каком объеме и в какие сроки получать нужные для фирмы ресурсы, какова должна быть величина производственных запасов).
• 2) Стратегии сбережения ресурсов представляют собой комплекс мероприятий, обеспечивающих снижение расхода ресурсов на конкретный товар или услугу путем:
  • · Совершенствования их структуры и улучшения качества
  • · Внедрения технологий, минимизирующих потери и повышающих степень извлечения полезных компонентов
  • · Унификации составных частей товара, применения более технологичных конструкций
  • · Снижения потерь при транспортировке и хранении ресурсов
  • · Применения научно обоснованных норм их расхода и совершенствования организации учета получения и использования
  • · Сокращения производственного цикла
  • · Улучшения организации производства и труда
  • · Вторичного использования ресурсов и стимулирования их экономии Там же. С. 255.

Стратегия в области качества формируется высшим руководством компании и является обязательной для всех ее подразделений.

Качество — это совокупность свойств продукции (конструктивных, эстетических, экономических, экологических и пр.), обусловливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с функциональным назначением и требованиями безопасности. Поэтому оно всегда соотносится с нуждами и ожиданиями клиента.

Стратегия качества предполагает:

ь Постоянную перестройку организационной структуры компании и технологий с учетом задач управления качеством, создание специальных служб, отвечающих за него;

ь Ориентацию на потребителей, тесное взаимодействие с ними и с поставщиками;

ь Обеспечение высокого качества продукции при снижении затрат;

ь Вовлечение всего персонала в работу по повышению качества на основе коллективного творчества и непрерывного обучения;

ь Акцент не только на качестве результата, но и на деятельности, ликвидации причин, снижающих качество.

Стратегии качества предназначаются для решения следующих основных задач:

• 1) Создания условий для постоянного совершенствования технологических процессов;
• 2) Предотвращения выпуска и исключения попадания некачественной продукции к потребителю;
• 3) Повышения качества товаров и услуг, удовлетворяющих текущие и перспективные потребности людей;
• 4) Персонализации ответственности за качество как производителей, так и поставщиков Там же. С.258−260.

Инновационная стратегия ориентирована на приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров и технологий, не имеющих аналогов на рынке, что должно обеспечить повышенную прибыль и возможность захватить доминирующую долю рынка.

Можно выделить следующие типы инновационных стратегий:

• 1) Наступательная стратегия. Она осуществляется на основе технологического скачка и достижения конкурентных преимуществ за счет временного монопольного использования прогрессивных продуктов и технологий. Она обеспечивает фирме статус «законодателя мод».
• 2) Выжидательная стратегия следования за лидером. Она предполагает выход на рынок только после анализа причин успехов его действий и реализуется в двух формах:
  • а) Использование новинок вслед за ним с учетом его ошибок;
  • б) Имитация новинок и копирование технологических подходов лидера.
• 3) Промежуточная стратегия. Она ориентирована на заполнение ниши между конкурентами. Такая стратегия предполагает применение известных технологий и решений в условиях специфического сегмента рынка или разработку для него собственных локальных инноваций. Обеспечивает лидерство в данном сегменте Там же. С. 262.

Финансовая стратегия — часть общей стратегии фирмы. Под ней понимается концепция привлечения компанией денежных ресурсов, формирования их централизованного фонда и его распределения на различные нужды. В качестве объекта она имеет определение источников и приоритетов использования финансовых средств. Обычно такая стратегия разрабатывается и реализуется на уровне фирмы в целом.

Задачами финансовой стратегии являются:

• Ш Максимизация прибыли
• Ш Привлечение инвесторов
• Ш Обеспечение финансовой устойчивости компании
• Ш Создание системы финансового управления ею и пр. Там же. С. 265.

К разновидностям финансовой стратегии относят:

• o Стратегию привлечения финансовых средств
• o Стратегию управления издержками
• o Стратегию выплаты дивидендов
• o Стратегию финансовых инвестиций
• o Стратегию защиты от финансовых рисков и т. П.

Под стратегией управления персоналом понимается система решений и предпринимаемых на их основе действий, призванных своевременно обеспечить компанию работниками заданной квалификации в необходимом количестве; способствовать наиболее полной реализации их прав и обязанностей, предусмотренных трудовым законодательством; рациональному использованию трудового потенциала.

Основные направления этой стратегии:

ь Формирование новых кадровых структур и механизмов управления персоналом;

ь Выбор путей привлечения, использования, сохранения или высвобождения кадров;

ь Осуществление обучения, повышения квалификации, развития человеческих ресурсов;

ь Определение способов оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;

ь Создание благоприятных условий труда и пр.

В основе формирования стратегии управления персоналом лежат: анализ структуры, эффективности использования рабочего времени; прогнозы развития производства и занятости Там же. С. 280.

Стратегический маркетинг — комплекс работ по прогнозированию и формированию на этой основе стратегий фирмы: сегментация рынка, повышение качества товара, ресурсосбережения, развитие производства, повышение конкурентоспособности, сохранение или достижение конкурентных преимуществ фирмы, стабилизация прибыли и пр.

Методы стратегического маркетинга позволяют выявить на основе исследований рынка основных потенциальных и реальных конкурентов, поставщиков и потребителей, определить эффективные сбытовые и снабженческие системы, оценить тенденции их развития; осуществить разработку и реализацию маркетинговой концепции и стратегий фирмы, составление бизнес-планов, создать концепцию рекламы и стимулирования сбыта товаров.

Основные функции стратегического менеджмента:

• 1) Формирование рыночной стратегии фирмы.
• 2) Реализация концепции маркетинга.
• 3) Реклама и стимулирование сбыта товаров.
• 4) Обеспечение маркетинговых исследований Там же. С.292−293.

Глава 2. Практическое применение стратегического управления Концепция стратегического управления GENERAL ELECTRIC / MCKINSEY.

General Electric — американская многоотраслевая корпорация, производитель многих видов техники, включая локомотивы, энергетические установки (в том числе и атомные реакторы), газовые турбины, авиационные двигатели, медицинское оборудование, изготавливает также осветительную технику, пластмассы и герметики. Компания в 2011 году занимала третье место в списке крупнейших публичных компаний Forbes, и являлась крупнейшей в мире нефинансовой ТНК, а также крупным медиаконцерном. Общая численность персонала компании — 323 тыс. Человек (по данным за 2008 год). Выручка General Electric за 2008 год составила $ 182,5 млрд, чистая прибыль — $ 17,4 млрд General Electric. Википедия: свободная энциклопедия. URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/General_Electric (дата обращения: 16.11.2013).

Масштаб деятельности бизнес-подразделений GE находит выражение в широком спектре продуктов и услуг, которые охватывают многие сектора экономики и большое число потребителей по всему миру. Все бизнесы GE разделяют одну общую характеристику: каждый использует силу воображения для того, чтобы сделать жизнь клиентов лучше GE imagination at work: Россия и СНГ. URL: http://www.ge.com/ru/ru/company/products_services/index.html (дата обращения: 16.11.2013).

Для компании General Electric характерна стратегия диверсификации, которая ориентирует ее деятельность в направлении продвижения в другие отрасли путем покупки действующих компаний, открытия совместных предприятий. Внутренний рост компании и усиление ее конкурентных позиций происходит за счет собственных реальных инвестиций, обеспечивающих большее разнообразие продукции. Концентрация ресурсов компании сосредоточена там, где есть возможность прорыва, на основе оценки перспектив рентабельности каждого подразделения. Таким образом, каждое подразделение компании ежегодно должно приносить прибыль не менее 10%. Также в рамках своей деятельности компания продает те подразделения, которые не имеют стратегического потенциала Информация предоставлена сотрудником компании General Electric.

Mckinsey & Company — международная консалтинговая компания, специализирующаяся на решении задач, связанных со стратегическим управлением. Mckinsey в качестве консультанта сотрудничает с крупнейшими мировыми компаниями, государственными учреждениями и некоммерческими организациями.

В mckinsey & Co. Работает около 9 000 консультантов в 90 офисах, открытых в 50 странах. Клиентами компании являются три из пяти крупнейших мировых корпораций, две трети компаний из Fortune 1000, правительства и другие некоммерческие организации McKinsey & Company. Википедия: свободная энциклопедия. URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/McKinsey_&_Company (дата обращения: 16.11.2013).

В начале 1970;х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией mckinsey & Со. И получившая название «модель GE/mckinsey». К 1980 году она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса.

Модель GE/mckinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только «физические» факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т. п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т. п.

Первоначально матрица была разработана в корпорации General Electric в попытке решить проблему сравнительного анализа ее 43-х видов коммерческой деятельности. Разработанная структура матрицы виделась как своеобразное методическое достижение, т.к. С ее помощью обеспечивалось частичное решение проблемы установления общей сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались друг от друга по своему характеру. Путем количественного оценивания субъективных факторов и их включения в анализ модель обеспечивала лицо, принимающее решение, большим количеством релевантной информации. Окончательное стратегическое решение принималось не только на основании результатов позиционирования видов бизнеса на предлагаемой матрице. Однако теперь с помощью такой модели менеджер оказывался способным лучше упорядочивать и сравнивать отдельные виды бизнеса. Конечным результатом использования матрицы оказывалось квази-количественное позиционирование видов бизнеса.

В центре внимания модели GE/mckinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациям. Таким образом, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе.

Все рассматриваемые виды бизнеса организации ранжируются в качестве кандидатов с точки зрения получения дополнительных инвестиций как по количественным, так и по качественным параметрам. Для того, чтобы отдельный вид бизнеса «выиграл» хорошие инвестиции в будущем, рассматриваются не только текущие объемы продаж, прибыль и капиталоотдача (т.е. Строго количественные параметры), но и другие разнообразные факторы, как, например, изменчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, уровень конкуренции, общественная потребность (т.е. Параметры, которые достаточно трудно выражаются количественно).

Таблица 1.

Матрица GE/mckinsey имеет размерность 3×3 (см. Таблица 1). По осям X и Y выставляются интегральные оценки привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса организации). В модели GE/mckinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения.

Оси X и Y условно делятся на три части: верхний, средний и нижний ряды. Таким образом, сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

В матрице выделяются три области стратегических позиций:

• 1) Область победителей
• 2) Область проигравших
• 3) Средняя область, включающая позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

Для позиции, которая условно названа Победитель 1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

Для позиции с условным названием Победитель 2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой организации является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

Позиция Победитель 3 занимается организациями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны. Для такой организации необходимо, прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своего организации.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими. Это такие виды, которые обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях Х и У.

Для Проигравшего 1 характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в правом ряду).

Для вида бизнеса в данной позиции целесообразно рекомендовать постараться отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего этого невозможно, то просто покинуть данную бизнес-область.

Для Проигравшего 2 характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в нижнем ряду). Для данной позиции никаких особых сильных сторон или возможностей не характерно. Отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной. Организация явно не является лидером в таком виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться.

Позиции Проигравшего 3 определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать прибыль, которая может быть получена, воздержаться вообще от каких-либо инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса вообще.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют «пограничными». Это такие виды бизнеса, которые могут как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться.

Если бизнес относится к сомнительным видам бизнеса (верхний левый угол), что связано, как правило, с относительно незначительными конкурентными преимуществами организации, вовлеченной в весьма привлекательный и перспективный с точки зрения состояния рынка бизнес, то возможны следующие стратегические решения:

• 1) Развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;
• 2) Выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие;
• 3) Если ни (1), ни (2) оказывается невозможно, то лучше оставить данный вид бизнеса.

Бизнес, относящийся к средним позициям, характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Основное внимание в модели GE/mckinsey сосредотачивается на балансировании инвестициями. Определяя позиции каждого отдельного вида бизнеса в пространстве стратегических позиций матрицы GE/mckinsey, выявляется ожидаемый вклад каждого из них в экономическую эффективность организации в целом в ближайшем будущем.

Общий стратегический принцип, пропагандируемый моделью GE/mckinsey, заключается в следующем: увеличивать количество ресурсов, выделяемых для развития и поддержания бизнеса в привлекательных отраслях, если у организации при этом имеются определенные преимущества на рынке, и, наоборот, сокращать направляемые в данный вид бизнеса ресурсы, если позиции самого рынка или организации на нем оказываются слабыми. Для любого вида бизнеса, оказывающегося между двумя этими позициями, стратегия будет селективной Портал iTeam. Технологии корпоративного управления. Концепция стратегического управления General Electric / McKinsey. URL: http://www.iteam.ru/articles.php?pid=1&tid=2&sid=16&id=452 (дата обращения: 16.11.2013).