Контроль бюджетов. 
Стратегический менеджмент: сущность и основные понятия

Внимание ученых постоянно направлено к проблеме формирования и совершенствования бюджетирования как одного из инструментов реализации стратегии, которое сегодня достаточно активно используется в практической деятельности отечественных предприятий. Однако учеными до сих пор не выработана однозначная трактовка и назначение бюджетирования и поэтому довольно часто система бюджетирования не приносит предприятиям желаемого эффекта.

Анализируя низкую эффективность бюджетирования, можно выделить основные причины этой проблемы: отсутствие четкой цели системы бюджетирования при ее внедрении на предприятии; разрыв между стратегическими целями предприятия и целями системы бюджетирования; отсутствие поддержки процесса реализации стратегии бюджетированием.

Повышение эффективности бюджетирования Сегодня деловую активность предприятия характеризует его возможность разработать и реализовать стратегию, направленную на повышение его стоимости. Успешно управлять процессом реализации стратегии и контролировать его на всех этапах позволяет, на наш взгляд, система бюджетирования. Бюджетирование — это инструмент системы планирования, представленный в виде системы бюджетов, содержащий стоимостное выражение целей предприятия и работающий на контроль, оценку, анализ и корректировку процесса реализации стратегии предприятия, направленной на повышение его стоимости в целях результативного функционирования. Критерием успешности функционирования системы бюджетирования на предприятии является поддержка процесса реализации стратегии, то есть возможность данной системы управлять стратегией.

Для повышения эффективности бюджетирования необходимо:

• — определить цели и структуру системы бюджетирования по ее видам;
• — разработать организационно-структурную модель сбалансированной системы показателей (ССП), включающей стратегическую карту предприятия, состав сбалансированных показателей, их целевые значения, а также перечень стратегических мероприятий, необходимых для достижения заданных значений;
• — интегрировать ССП в систему бюджетирования.

В таблице 11 представлены структура системы бюджетирования и соотношение целей системы бюджетирования с целями предприятия, что позволяет решить проблему разрыва данных целей.

Таблица 11. Структура системы бюджетирования и соотношение целей системы бюджетирования с целями предприятия.

Для эффективного функционирования системы бюджетирования на предприятии необходимо, чтобы она была адаптирована к современным требованиям рынка. В связи с этим модель сбалансированной системы показателей, использующих финансовые, клиентские, процессные и потенциальные составляющие управления процессом реализации стратегии предприятия на всех его уровнях и учитывающих специфику деятельности предприятий.

Сбалансированная система показателей (ССП) — система управления, позволяющая переводить миссию и общую стратегию компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и сотрудников, и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности.

Впервые термин «сбалансированная система показателей» (Balanced Scorecard) был предложен в начале 1990;х годов американскими специалистами в области стратегического менеджмента Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном.

Предпосылкой для этого явилось все более возрастающее значение нематериальных активов при оценке эффективности бизнеса. С помощью ССП компании могут количественно оценить свои важнейшие нематериальные активы — людей, информацию, культуру.

ССП позволяет менеджерам избегать разрыва между стратегическими целями бизнеса и оперативным управлением, обеспечивает четкое понимание того, как отдельные подразделения, службы и даже работники влияют на достижение поставленных перед компанией целей, и дает возможность своевременно скорректировать их деятельность, направляя компанию на выполнение стратегии.

Преимущество ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления.

При построении системы бюджетирования применятся так называемое «скольжение», которое предусматривает:

• 1) внедрение ССП в стратегическое бюджетирование (срок 3 года);
• 2) ССП стратегического бюджета на планируемый год определяют ССП оперативного бюджетирования (срок 1 год);
• 3) ССП оперативного бюджетирования спускаются в операционные бюджеты (срок 1 месяц);
• 4) целевые показатели доводятся до руководителей структурных подразделений — центров финансовой ответственности.

На основании анализа финансовой структуры, определяются структурные подразделения предприятия, для которых будут составляться операционные бюджеты, а также порядок консолидации бюджетов отдельных подразделений в сводный бюджет предприятия. Каждый центр ответственности составляет свой бюджет и отслеживает его исполнение.

Интеграция ССП в систему бюджетирования производится следующим образом:

• — интеграция ССП, разработанная на стратегическом уровне, в стратегическое бюджетирование, то есть в основные финансовые бюджеты, сформированные на три года;
• — интеграция ССП в оперативное бюджетирование: показатели стратегических бюджетов, составленные на один год, спускаются в основные финансовые бюджеты оперативного бюжетирования с поквартальной разбивкой;
• — составление и взаимоувязка операционных бюджетов: показатели оперативного бюджетирования спускаются в операционные бюджеты (срок 1 месяц).

Сбалансированной системы показателей и соответствующие им уровни бюджета представлены в таблице 12.

Таблица 12. Сбалансированной системы показателей и соответствующие им уровни бюджета представлены.

Совершенствование системы бюджетирования посредством внедрения в нее сбалансированной системы показателей дает возможность повышения эффективности процесса реализации стратегии предприятия, поскольку:

• — интеграция ССП в систему бюджетирования ориентирует ее на процесс реализации стратегии предприятия. Причем, внедрение сбалансированной системы показателей в оперативное бюджетирование, а затем и в операционные бюджеты позволяет:
  • а) ориентировать текущую деятельность структурных подразделений (центров финансовой ответственности) на достижение стратегических целей предприятия;
  • б) управлять процессом реализации стратегии посредством своевременного мониторинга и анализа фактических и плановых значений показателей, посредством корректировки стратегии на основе принятия своевременного управленческого решения в соответствии с изменившимися производственными условиями.
• — сбалансированная система показателей основывается на факторах создания стоимости, то и система бюджетирования будет концентрироваться на повышении стоимости предприятия.