Особенности оценки персонала

Аттестация проводится в целях определения соответствия гражданского служащего замещаемой должности государственной гражданской службы на основе оценки его профессиональной служебной деятельности.

Аттестация персонала преследует основную цель: проверка соответствия фактического состояния человеческих ресурсов параметрам, установленным подсистемой планирования персонала. Аттестация государственных гражданских служащих проводится в строгом соответствии с законодательной базой Российской Федерации. Аттестация государственных гражданских служащих, замещающих должности государственной гражданской службы Российской Федерации в федеральном государственном органе, государственном органе субъекта РФ или их аппаратах, проводится в соответствии с Указом Президента РФ от 1 февраля 2005 г. № 110 «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации».

В учебной и научной литературе отсутствует единый подход к содержанию понятия оценки персонала. Ю. Г. Ожегов и П. В. Журавлев рассматривают оценку результатов и эффективности труда персонала с позиций организации системы стимулирования труда. П. Б. Миддер и Г. Г. Руденко предлагают рассматривать оценку в качестве системообразующего элемента менеджмента организации в целом Под оценкой персонала следует понимать комплекс организационных мероприятий по установлению соотношения фактического уровня развития профессиональных и личностных качеств и таковых уровней, предусмотренных профилем соответствующей должности. Аттестация является одним из инструментов осуществления оценки.

Ю.Ф. Гордиенко, Д. В. Обухов и С. И. Самыгин выделяют три основные функции оценки персонала: административную, информационную, мотивационную. Суть административной функции состоит в том, что на основании результатов оценки принимаются различные кадровые решения: повышение или понижение по службе, перемещение, расторжение трудового договора. Информационная функция заключается в сведениях об уровне образования, квалификации и других профессиональных и личностных качеств, которые получает руководство компании или отдельных подразделений по итогам оценки. Мотивационная функция состоит в том, что по итогам оценки выделяются сотрудники, имеющие наиболее высокие или неудовлетворительные результаты. Эти сотрудники могут быть примерно поощрены или наказаны.

Используемые на практике методы оценки можно условно разделить на 10 групп, их характеристика приведена в табл. 1.2.

Таблица 1.2 Сравнительный анализ методов оценки персонала организации.

Результаты оценки персонала используются при принятии кадровых решений, в процедуре коррекции системы управления персоналом.

Текущая оценка персонала призвана оперативно информировать об изменениях характеристик, как отдельных работников, так и персонала в целом. Аттестация является механизмом, обеспечивающим принятие кадровых решений, в частности по направлению на дополнительную стажировку, включению в состав резерва на выдвижение, вертикальному или горизонтальному перемещению, изменению должностного оклада без перемещений, увольнению или сохранению прежнего рабочего места и оклада.

Управление развитием персонала является неотъемлемой частью системы кадрового менеджмента. Основная цель процесса развития персонала состоит в приближении образовательного, квалификационного и культурного уровня работников к текущим и планируемым потребностям организации.

В.Р. Веснин определяет развитие персонала как комплекс мероприятий, способствующих полному раскрытию потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации.

В отечественной научной литературе развитие персонала разделяют на профессиональное и общее.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудников к выполнению производственных функций, занятию должностей, решению задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека. Потребность в профессиональном развитии вызывают как внешние факторы, такие как научнотехнический прогресс, усиление конкуренции в отрасли, освоение новых видов деятельности, так и внутренние: потребность в самосовершенствовании, желание повышения по службе и прочие.

Процесс первичного развития человеческих ресурсов компании предполагает первичное и последующее развитие персонала. Этап первичного развития персонала проходят вновь принятые сотрудники, что позволяет проверить правильность решения о найме работника, ускорить процесс перехода в режим полноценного функционирующего специалиста, выявить скрытые возможности сотрудника и окончательно определить его профессиональную категорию и схему организации последующего развития. Первичное развитие может проходить в форме испытательного срока (рис. 1.4).

Рисунок 1.4 Процесс первичного развития персонала Испытательный срок регламентируется статьями 70 и 71 Трудового кодекса РФ, стимулирует работника в установленный срок раскрыть перед работодателем свой потенциал, подтвердив правильность решения о приеме на работу, а также предоставляет работодателю возможность оценить фактические, а не предполагаемые деловые качества вновь принятого сотрудника.

Успешная адаптация работника, его естественное, беспроблемное вхождение в новую среду во многом зависит от того, как в компании спланировано и организовано его испытание. При этом этап первичного развития (адаптации), как правило, происходит в течение первых 3 месяцев с момента приема сотрудника.

Обучение может проводиться как непосредственно в самой компании, так и в специализированных учебных заведениях. Выбор места определяется наличием учебного центра и его способностью удовлетворить запрос, а также сопоставлением затрат на организацию обучения по определенному направлению в учебном центре или специализированном учебном заведении.

Для обучения с целью повышения квалификации работников применяются следующие виды обучения:

• — групповое обучение — осуществляется в составе группы и дает возможность использовать эффект воздействия объектов обучения друг на друга;
• — индивидуальное обучение — предполагает работу с каждым конкретным объектом обучения, позволяет оказывать на него максимальное педагогическое воздействие;
• — дифференцированное обучение — ориентируется на специфический подход к каждому учащемуся или группам учащихся;
• — личностно-ориентированное обучение — основывается на учете личностных особенностей обучаемых;
• — трудовое обучение — обучение в условиях трудовой деятельности с формированием у объекта обучения необходимых навыков и умений для ее осуществления;
• -коррекционно-развивающее обучение — предполагает коррекцию и развитие личностных качеств, навыков и умений объекта обучения.

Каждый цикл повышения квалификации персонала должен замыкаться контролем эффективности обучения. Данный этап позволяет предварительно косвенно оценить эффективность затрат на обучение, целесообразность дальнейшего развития работника, качество учебного процесса.

В целом результаты контроля обучения должны давать ответы на следующие вопросы:

• — Достигло ли обучение поставленных целей?
• — Могло ли обучение быть более эффективным и результативным?
• — Каковы значение и ценность проведенного обучения?

В системе управления персоналом немаловажное значение приобретает процесс социальной поддержки персонала, который призван выполнять две основных функции: организационную и мотивационную. Суть организационной функции состоит в содействии формированию и поддержанию корпоративного духа в коллективе за счет более полного пакета социальных льгот, чем в других организациях. Мотивационная функция подсистемы обеспечивается за счет распределения между членами коллектива различных социальных льгот.

Основная цель социальной поддержки состоит в нейтрализации негативных факторов труда, вызывающих нервную пере напряжённость, стрессы, а также связанные с ними ухудшение качества труда, повышенную текучесть кадров, проявления нелояльности к работодателю, трудовые и личностные конфликты.

Прикладными задачами социальной поддержки являются:

• — обеспечение максимально комфортной психологической среды в рабочем коллективе;
• — недопущение или оперативное разрешение деструктивных конфликтов;
• — работа с коллективом, нацеленная на формирование и поддержание корпоративного единства.

Мотивация представляет совокупность движущих отдельными работниками, а стало быть, коллективом в целом, внешних и внутренних сил, так или иначе побуждающих его к эффективному, добросовестному труду.

Под нематериальным вознаграждением следует понимать меры социальной поддержки, выражающиеся обычно в форме определенных льгот, компенсаций в натуральной форме. К нематериальному вознаграждению следует отнести такой вид стимулирования, как моральное поощрение, выражающееся в объявлении благодарности, награждении грамотами, почетными званиями, знаками, помещение на доску почета.

Выбор и сочетание инструментов мотивации зависит от типа менеджмента в компании. В мировой практике можно выделить два полярных типа менеджмента: поведенческий, который «взывает к социально-этической ответственности руководства предприятием и намеревается попасть под крыло всеохватывающей науки о поведении» и экономический, при котором концепция организации «движима рыночными экономическими мотивами».

Рассмотрение феномена мотивации персонала необходимо осуществлять с использованием системного подхода, при котором система мотивации представляет собой целостную и взаимосвязанную совокупность элементов, способствующих достижению целей организации посредством воздействия на работников организации через корректировку мотивов их поведения и предложение стимулов, способствующих удовлетворению личных потребностей.

На наш взгляд, функционирование подсистемы контроля мотивации должно осуществляться непрерывно в несколько этапов: исследование фактического уровня мотивации, выявление мотивирующих и демотивирующих факторов в деятельности персонала организации, корректировка деятельности связанных подсистем, направленная на минимизацию негативных факторов и усиление влияния позитивных аспектов деятельности.

Таким образом, нами сформулирован перечень элементов системы управления персонала в организации, раскрыты функции структурных элементов, их взаимосвязи внутри системы и основные принципы взаимодействия с внешней средой, что необходимо для разработки методики оценки эффективности управления персоналом.