Стадии, методы, структура и модели подготовки и принятия управленческих решений

Подготовка и принятие управленческого решения подразумевает наличие системы, состоящей из пяти этапов:

• 1. Этап формирования цели. Поставленная цель должна быть существенной и выполнимой с учетом имеющихся ресурсов.
• 2. Этап анализа и поиска решений. Сначала необходимо осмыслить проблему, стоящую перед организацией, определить ее природу и значимость. Проблема — это отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо действий, изменение целей управления. В процессе осмысления проблемы необходимо установить совокупность факторов, влияющих на конечный результат, допустимые отклонения, данные о ресурсах и т. д. Проблемы бывают:
  • — стандартные. Для их решения необходим инструкции и руководства;
  • — жестко структурированные. Решение — применение экономико-математические модели;
  • — слабо структурированные. Решение — произвести системный анализ;
  • — неструктурированные (новые). Решение — экспертные оценки и мнения.

Методы выявления причин возникновения проблем [4, c.141]:

• — выявление факторов, появление которых совпадает с моментом возникновения проблемы;
• — выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникала;
• — диаграмма «Рыбья кость» (причинно-следственная диаграмма).

Необходимо проранжировать выявленные причины в порядке важности. Здесь можно воспользоваться правилом Парето: устранение 20% причин может решить проблему на 80% [4, c. 143].

• 3. Этап принятия решений. При принятии решения устанавливается альтернатива, т. е. ситуация, в которой нужно сделать выбор одной или нескольких возможностей. Для выбора альтернативы (варианты решения) необходимо:
• 1) сформировать систему показателей (качественных и количественных), используя метод шкалирования;
• 2) сформировать критериальную базу. Критерий позволяет ответить на один из следующих вопросов:
  • — является ли альтернатива допустимой;
  • — является ли альтернатива удовлетворительной,
  • — является ли альтернатива оптимальной;
  • — какая из двух сравниваемых альтернатив лучше;
• 3) осуществить выбор (принять решение) с учетом рисков и возможностей реализации. «Плохой администратор предлагает правильное решение, а хороший — выполнимое».
• 4. Этап воздействия. Методы воздействия на исполнителей бывают экономическими, организационными и воспитательными. В результате происходит мотивация на выполнение выработанного решения.
• 5. Этап реализации и оценки. Организация производственного процесса с присущими ему стандартами. Оценка фактического результата, сравнение его со стандартным показателями и оценка отклонения. Получение обратной связи [7, c. 145].

Таково основное содержание этапов разработки и реализации управленческих решений.

Методы принятия решения:

• 1. Неформальный (эвристический).
• 2. Коллективный.
• 3. Количественный.

Неформальный — основанный на аналитических способностях и опыте руководителя. Это совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителям путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопительного опыта, базирующихся на интуиции. Преимущество заключается в том, что решений, как правило, принимаются оперативно. Недостаток заключается в том, что данный метод базируются, как правило, на интуиции, которая не гарантирована от ошибок, т. е. довольно высока вероятность ошибок.

Коллективный:

• 1. Метод «мозговой атаки», «мозговой штурм» применяется, как правило, при необходимости принятия экстренного, сложного, многопланового решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителей твердого мышления, умение излагать предложение конструктивно, коммуникабельность, компетентность. Входе «мозговой атаки» предлагаются различные альтернативы, даже такие, которые выходят за рамки обычных приемов и способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях.
• 2. Метод «Дельфы» (г. Дельфа — древний греческий город с проживающими там мудрецами) — многоуровневое анкетирование. Метод заключается, что руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, т. е. каждым из участников предлагается набор решения. Эксперты оценивают и предлагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив. На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения. Таким образом, анкетирование повторяется несколько раз, пока не будет выбрана наиболее оптимальное решение.
• 3. Метод «Кингисе» (Кубышкин) — японская кольцевая система принятия решения, суть которой заключается в том, что на рассмотрение готовиться проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку составляющего руководителя. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменной форме. После этого проводится совещание, на которое приглашается сотрудники, чье мнение не совсем понятно, либо выходит за рамки обычного решения. Решения принимается руководителем на основе экспертных оценок с помощью следующих принципов:
  • а) на основе большинства;
  • б) применяется принцип «Курио» — каждый эксперт предлагает свое решение, выбор без ущемления;
  • в) принцип «Паретто» — эксперты образовали единое целое;
  • г) принцип «Эджворта» — эксперты разбились на несколько групп. Решение принимается то, которое не наносит ущерба.

Количественный:

• 1. Линейное моделирование.
• 2. Динамическое программирование.
• 3. Вероятные и статические модели (метод теории массового обслуживания).
• 4. Теория игр (моделирование таких ситуаций, принятия решений которых должны учитывать не совпадения интересов подразделений).
• 5. Имитационные модели, метод экспериментального подтверждения или не подтверждения правильности решения [8, c. 102].

Стили принятия решений:

• 1. Решение уравновешенного типа.
• 2. Импульсивное решение.
• 3. Инертное решение (каждый шаг проверяется не однократно, руководитель ориентировал, как правило, на успех).
• 4. Рискованные решения.
• 5. Решения осторожного типа (руководитель данного типа, принимая решение, как правило, более пугается ошибок, не желе радуется успеху) [11, c. 78].

Структура процесса подготовки и принятия управленческих решений представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Структура процесса подготовки и принятия управленческих решений [5, c. 124]

Как отмечает Е. Н. Щербук, «использование конкретной модели принятия управленческих решений обусловлено ряд причин, таких как, сложность реального мира, экспериментирование, ориентация на будущее» [19, c. 53].

Опишем базовые модели принятия управленческих решений.

• 1. Физическая модель, которая представляет объект исследования при помощи ее уменьшенного или увеличенного описания. Она практически представляет собой моделируемую целостность.
• 2. Аналоговая модель, которая представляет объект исследования аналогом, поведение которого аналогично поведению реального объекта, но внешне они не совпадают.
• 3. Математическая модель или символическая. В ней используются символы, обозначающие характеристики или свойства объекта.

Моделирование — это процесс, поэтому обозначим этапы процесса принятия управленческих решений.

Постановка задачи. Это основной этап построения модели, обеспечивающий правильное решение управленческого вопроса. Верная постановка задачи порой важнее ее решения. Для нахождения оптимального или приемлемого решения конкретной задачи необходимо знать ее составляющие. Это позволит отличить симптомы от причин, что должен уметь делать каждый руководитель.

Построение модели. Это следующий этап. Разработчик определяет основную цель модели, а также выходные нормативы или предполагаемую к получению, используя модель, помогая руководству эффективно решить проблему, стоящую перед ним. Здесь нужно определиться с информацией, требуемой для построения модели, которая бы удовлетворяла этим целям и выдавала нужные сведения на выходе.

Проба модели на достоверность. Основной аспект проверки заключен в определении степени соответствия сконструированной модели настоящему миру. Необходимо определить наличие всех существенных компонентов, встроенных в модель, соответствующих действительной ситуации. Проверка нередко показывает, что сконструированные модели не совершенны, т.к. не содержат всех необходимых переменных. Этот этап также необходим для установления степени достоверности информации, получаемой с помощью модели, определяя ее способность реально помочь руководству решить проблему.

Применение модели. Никакие модели принятия управленческих решений нельзя считать успешными до тех пор, пока не прошли принятие и не стали поняты и применены на практике.

Обновление модели. Даже успешные модели принятия управленческих решений, прошедшие все этапы процесса принятия управленческих решений, необходимо обновлять [9, c. 99].

Как и иные методы и средства, модели могут стать причиной ошибок. Эффективность модели снижается от действий потенциальных погрешностей.