Аналитический обзор методов подбора кадров исходя из основной деятельности субъекта вербовки

Аналитический обзор методов подбора кадров исходя из основной деятельности субъекта вербовки

Ключевые слова: кадровый резерв, отбор кадров, подбор кадров, человеческий ресурс Качество человеческих ресурсов определяет возможности и потенциал организации в достижении поставленных целей, поэтому подход к подбору и отбору кадров является стратегической задачей. Существуют различные практические методы и подходы решения задачи, условно различают государственный и частный (коммерческий), при этом, на мой взгляд, следует выделить метод применяемый на государственных предприятий.

Анализируя данный вопрос, можно констатировать, что в настоящее время подбор кадров для государственных и муниципальных нужд закреплен нормативно достаточно полно. Так Минтруд РФ разработал ряд [1,2,3,4] крупных методических комплексов, описывающих пошагово работу с кандидатом. Все они построены на формальных критериях отбора, т. е. оценке представленных кандидатом документов из строго определенного перечня для первого этапа отбора, и прохождения тестового испытания для второго, а так же порядок включения кандидатов в кадровый резерв.

В рамках рассматриваемого метода можно выделить, сохранившийся и удачно применяемый на практике еще с советских времен, подход целевой контрактной подготовки. В данном подходе государственный орган «ведет» будущего служащего весь период обучения, обеспечивая практикой на местах. Опять же данный подход не лишен недостатков, а именно не достаточное нормативное закрепление порядка действий и ответственности сторон. Однако, в 2012 году статьей 56 закона «об образовании в РФ» были предприняты попытки устранения этих пробелов [6].

Однако, существует небезосновательная критика данного метода, и, в первую очередь, бюрократические проволочки в порядке подбора, а именно временной интервал. В условиях современного мира «ожидать место» может позволить себе не каждый и, в первую очередь, уходят высококвалифицированные потенциальные сотрудники. Подобную точку зрения высказал заместитель полномочного представителя Президента РФ в СФО на заседании по вопросам кадровой политики в СФО [3]. Но, в целом, при условии включения во внутренний резерв, сотрудников для выдвижения на вышестоящие должности, данный подход зарекомендовал себя положительно. Разработаны индикаторы оценки эффективности резерва, которые позволяют оценить его эффективность:

Показатель эффективности зачисления в резерв = число служащих, назначенных на вышестоящие должности из резерва / общее число лиц, состоящих в резерве * 100%,.

Текучесть кадрового резерва = число сотрудников из резерва, покинувших организацию в течение отчетного периода без повышения в должности / общее число служащих, состоящих в резерве * 100%. [4].

персонал отбор резерв должность Иным образом построена работа в частном секторе, условия рыночной конкуренции заставляют действовать жестоко и быстро, а зачастую и беспринципно, сотрудник необходим здесь и сейчас и промедления грозят экономическими затратами для организации. При этом стоит подчеркнуть планомерную работу в определении потребности организации в том или ином специалисте, а тем более если функция специалиста сводится к непосредственному участию в технологическом процессе и сроках выполнения работы. Например, данная функция определения потребностей в том или ином специалисте может быть описана следующей формулой:

Потребная численность рабочих данной специальности = годовая трудоемкость работ по данной специальности / годовой эффективный фонд рабочего времени в расчете на одного работника [7].

Как и при рассмотренном выше методе подбора-отбора государственной структуры, можно выделить два принципиальных понятия набор персонала — этап получения информации от претендентов на открытую вакансию и отбор персонала — последующий этап оценки претендентов, наиболее подходящих под открытую вакансию, по средствам различных методов оценки [7].

Стоит отметить, что все же работа по подготовке и резерву кадров ведется и в данном методе, но в частном секторе, это больше способ управления человеческим капиталом и способ нематериального воздействия на сотрудника. В плане подготовки специалистов частная структура не может похвастаться успехами в фундаментальном вложении знаний, но в ряде фирм существуют именные стипендии, что существенно мотивирует потенциального сотрудника в получении максимально возможных знаний. Существенное отличие от целевого обучения служащего то, что получатель такой стипендии после обучения не имеет обязательств перед организацией и вправе самостоятельно выбирать место работы. Иными словами, принципиальное отличие подбора в рассматриваемых методах — если судьба будущего служащего определена и место за ним закреплено, то для получения заветного места в частной компании потенциальному сотруднику еще нужно доказать свою исключительность, в то время как фирма может подобрать за период обучения более достойную кандидатуру среди стипендиатов, а заодно осуществить по средствам конкурса на стипендию саморекламу.

Что же касается государственных унитарных предприятий/учреждений, подведомственных министерствам и ведомствам, в первую очередь, стоит оговорится, что подобная структура очень сложна, включающая в себя государственное управление, созданное для достижения определенных целей, и коммерческую составляющую для получения прибыли от деятельности, которая может быть связана с основным видом деятельности. Поскольку цели предприятия довольно специфические, то и подбор персонала происходит по потребностям, при этом даже самые закрытые предприятия должны обеспечить прозрачную процедуру приема персонала, а значит по нормативно закреплённой процедуре. Так Минобороны РФ устанавливает единые требования при подборе кадров на должности, связанные с распоряжением материальными средствами и осуществлением организационно-распорядительных полномочий для воинских должностей, должностей ФГС, должностей работников [8]. В структуре МЧС России существует инструкций о порядке отбора граждан на службу (работу) ФПС, как следует из названия и содержания устанавливает одинаковые требования к служащим и работникам [9]. Иным образом построена работа в Спецстрое России, в процессе демилитаризации были предприняты попытки разработать современные эффективные инструменты системы оценки и управления персоналом [10].

По принципу подбора кадров схожа с государственной системой, а вот с фундаментальной подковкой кадров при министерствах и ведомствах дела обстоят намного лучше зачастую профильное министерство имеет собственные учреждения образования где готовит именно тех специалистов, в которых есть потребность. Интересным образом складывается резерв кадров, также как и в частном секторе, он представлен только внутренним резервом сотрудников, выдвигаемых на вышестоящую должность, и является таким же нематериальным стимулом для резервистов. Следует отметить, что методическое закрепление расчетов оценки работы резерва кадров находит отражение и среди предприятий, закрепленных за министерствами и ведомствами. Так в системе Спецстроя России с целью контроля работы были установлены следующие формулы оценки работы резерва кадров:

Однако в резерве таких организаций существует определенный ряд ограничений, связанных с назначением, так как помимо аттестованных сотрудников существует гражданский персонал в том числе высококвалифицированный который по своим профессиональными и морально-деловым качествам не уступает аттестованному, не имеют равного права при нахождении в резерве, в особенности если это военизированная структура, и, в первую очередь, это относится к проблеме субординации и подчинению, которая в настоящий момент нормативно не определена. Показательным примером является Министерство обороны РФ где пришлось ввести специальную форму одежды со знаками различия для гражданских служащих, сходную с военной формой одежды, дабы показать исключительную значимость гражданского персонала наравне с военным [12].

Эффективность зачисления в резерв = число сотрудников, назначенных на вышестоящие должности из резерва / общее число сотрудников состоящих в резерве * 100%;

Средний срок пребывания в резерве = среднее число месяцев (лет) между зачислением в резерв и занятием вышестоящей должности для всех сотрудников резерва, получивших повышение в должности в течении отчетного периода / общее число этих сотрудников * 100%.

Текучесть резерва руководителей = число сотрудников из резерва, покинувших организацию в течении отчетного периода без повышения в должности / общее число сотрудников в резерве * 100%.

Средний возраст состоящих в резерве = сумма полных лет сотрудников состоящих в резерве / общее число сотрудников в резерве; [11].

При детальном рассмотрение вопроса можно выделить особенности подхода к отбору кандидатов: первый подход характеризуется обширной нормативной базой, несомненным достоинством которого является прозрачность, открытость и общедоступность изданных актов, недостатком метода является бюрократизация процесса отбора, что зачастую уменьшает полезность данного метода. Второй подход характеризуется меньшей нормативной основой, но превосходством по закреплению в научной литературе по оценке человеческого капитала и кадрового менеджмента, в большей степенью отражения исследования и опыт зарубежных ученых. При этом дает широкие возможности при оценке претендентов кадровыми подразделениями в соответствии с характером работы организации, что является неоспоримым преимуществом, а экономическое обоснование выбранного метода выступает существенным критерием для частных коммерческих структур. Третий подход, своего рода, попытка нормативно закрепить экономические расчеты в деятельности организаций, которые в большинстве своем министерские научно-исследовательские институты, войсковые части, получившие открытое наименование и способность ведения хозяйственной деятельности, подлежащие в дальнейшем окончательной конверсии.

Библиографический список

• 1. Методический инструментарий по организации отбора кадров на замещение вакантных должностей государственной гражданской службы — М., 2014 — 200с.
• 2. Методический инструментарий по внедрению системы комплексной оценки профессиональной служебной деятельности государственных гражданских служащих (включая общественную оценку) — М., 2013 — 262с.
• 3. Учебно-методическое пособие по вопросам развития потенциала управленческих кадров на государственной службе, которые обладают знаниями и навыками, необходимыми для замещения руководящих. — М., 2014. — 49с.
• 4. Создание и работа с кадровым резервом на федеральной государственной гражданской службе: учебно-методическое пособие — Минтруд РФ — М., 2014. — 43с.
• 5. Доклад на заседании Совета по вопросам кадровой политики при полномочном представителе Президента Российской Федерации в Сибирском федеральном округе 14 марта 2013 г.
• 6. Федеральный закон от 29 декабря 2012 г. N 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» (в редакции Федерального закона от 31 декабря 2014 г. N 519-ФЗ)
• 7. Балашов А. И., Котляров И. Д., Санина А. Г. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие — СПб.: Питер, 2012. — 320с.
• 8. Рекомендации по подбору кадров на должности, связанные с распоряжением материальными средствами и осуществлением организационно-распорядительных полномочий. — М.2013.
• 9. Инструкция о порядке отбора граждан на службу (работу) в федеральную противопожарную службу Государственной противопожарной службы. — М.2009. — 23с.
• 10. Методические рекомендации по организации и порядку отбора, оценке личностно профессиональных качеств кандидатов для назначения на должности руководящих работников (специалистов) федеральных государственных унитарных предприятий подведомственных Спецстрою России. М., 2011. — 22с.
• 11. Положение о работе с резервом кадров в Федеральной службе специального строительства Российской Федерации. М., 2002. — 13с.
• 12. Шойгу переоденет сотрудников в «офисную» форму со звездами [газета ИЗВЕСТИЯ 16 августа 2013], — URL: http://izvestia.ru/news/555 545