Управление адаптацией персонала

Система адаптации представляет собой комплекс необходимых действий для новых сотрудников любого уровня. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы. Существенные различия касаются объема и содержания представляемой в начальный период информации. Различия могут, относится и к участникам самого процесса адаптации. Для рабочего наставником может быть коллега по подразделению. В адаптации и контроле руководителя среднего уровня необходимо активное участие руководителей более высокого уровня и сотрудников службы управления персоналом.

Процесс адаптации молодых специалистов состоит из шести этапов.

Первый этап. Служба управления персоналом информирует о коллективе в целом, о будущей работе. Более подробные сведения он получает от руководителя подразделения, группы при знакомстве с будущим местом работы и формально принимается в коллектив. Посредниками в вопросах деловых отношений должны быть руководители.

Второй этап. Расширяется круг знакомых, выбранных по общности интересов, с которыми устанавливаются нормальные деловые взаимоотношения. Приход на работу воспринимается положительно, так как коллектив в основном приятен. В конфликтных ситуациях молодой специалист себя еще не проявил, поэтому он «хорош» для коллектива. Ничем плохим он еще не отличился.

Третий этап. Молодой специалист быстро улавливает общее настроение, сам настроен благожелательно по отношению к коллективу. Положительное, с точки зрения коллектива, поведение в нескольких конфликтных ситуациях приводит к тому, что с ним считаются, он приобретает авторитет.

Четвертый этап. Молодой специалист принимает участие в общественной жизни, нововведениях, предлагает новые идеи. У него появляется определенный творческий накал в работе, способствующий дальнейшему продвижению.

Пятый этап. Все успехи и неудачи коллектива воспринимает как личные. Часто выступает на собраниях коллектива, где отстаивает свою точку зрения. С его мнением начинают считаться.

Шестой этап. Демонстрирует хорошую работу по специальности. Проявляет уравновешенность и здравый смысл при разборе конкретных производственных ситуаций. Его выдвигают на ответственные должности.

Процесс адаптации можно считать завершенным лишь в том случае, если производственным успехам молодого специалиста сопутствуют хорошие отношения в производственном коллективе. Критерием оценки такой адаптации служит чувство удовлетворенности работой. В этом случае различные производственные помехи не будут влиять на ритмичность выполняемой работы, что само по себе — гарантия стабилизации кадров.

Отношение новичка к организации, к работе во многом зависит от того, насколько реальность соответствует его ожиданиям. Если в газетных объявлениях или в личных беседах истинное положение дел на будущем месте работы было сознательно приукрашено, вряд ли стоит обижаться, если новый работник почувствует себя обманутым.

Тот, кто хочет привлечь новичка на свою сторону, должен знать: первые дни работы должны быть четко расписаны.

Необходимо выяснить следующие вопросы:

• — Подготовлено и оборудовано ли рабочее место.
• — Были ли официально проинформированы коллеги о фамилии, образовании, предыдущей деятельности и будущих функциональных обязанностях нового работника.
• — Подготовлены ли все документы, которые должны быть ему вручены при приветствии: описание рабочего места, план организации, список всех руководителей высшего и среднего звена, список ближайших сотрудников.

— Когда и в какой форме новый работник будет ознакомлен с задачами организации и основными принципами управления.

— Были ли четко определены и письменно зафиксированы его полномочия. — К выполнению, каких задач сразу же подключить нового работника.

— Кто из сотрудников будет сопровождать его в первые дни в столовую.

Кто возьмет на себя задачу познакомить новичка с традициями предприятия (сюда относится и ненаписанный этикет, так как именно эти вопросы зачастую связаны с различными щекотливыми моментами).

В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Программа адаптации делится на общую и специализированную.

Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы:

• — общее представление об организации: приветственная речь;
• — тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия;
• — традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности;
• — организация, структура, связи;
• — информация о высшем руководстве, внутренние отношения;
• — оплата труда в организации;
• — дополнительные льготы: виды страхования;
• — выходные пособия;
• — пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству;
• — размер пенсии; возможности обучения на работе.

Охрана труда и техника безопасности:

• — меры предосторожности;
• — правила противопожарной безопасности и контроля;
• — правила поведения при несчастных случаях;
• — здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи;
• — отношение работников с профсоюзом;
• — сроки и условия найма; - назначения, перемещения, продвижения;
• — права и обязанности работника;
• — выполнение постановлений профсоюзов;
• — дисциплины и взыскания;
• — служба быта;
• — питания;
• — комнаты отдыха;
• — другие службы быта.

После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные с конкретно с каким либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводит линейный руководитель или наставники. Эта программа включает в себя следующие вопросы:

• — функции подразделения, цели и приоритеты;
• — организация, структура и функции;
• — взаимоотношения с другими подразделениями;
• — обязанности и ответственность;
• — детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
• — разъяснения, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ подразделений и на предприятии в целом;
• — длительность рабочего дня и расписание;
• — требования к качеству выполняемой работы; правила
• — предписания:
• — правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;
• — правила техники безопасности;
• — отношения с работниками других подразделений;
• — питание, курение на рабочем месте;
• — телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

Осмотр подразделения:

• — кнопка пожарной тревоги, входы и выходы;
• — места для курения; места оказания первой помощи;
• — представление сотрудникам подразделения.

Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении, и их потребности в чем — то схожи с потребностями молодых работников, и им частую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми; инвалидов; сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и это необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.

К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие:

• — организация семинаров, курсов и т. п. по различным вопросам адаптации;
• — проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
• — интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;
• — проведение организационно — подготовительной работы при введении новшеств; - специальные курсы подготовки наставников;
• — использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником.

Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий.

Целесообразно при всём этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

• — выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
• — выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т. п.);
• — подготовка замены кадров при их ротации;
• — проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитии групповой динамики.