Компания имеет четкую, но гибкую систему управления, настроенную на клиентоориентированный подход и центральном управлении сетью складов.
Производство и технологии.
В соответствии с внутренними принципами, все оборудование, техника приобретаются только новыми и обслуживаются авторизованными сервисными компаниями, это обеспечивает бесперебойную работу. Информационные системы, так же, обслуживаются сотрудниками, прошедшими обучение у производителя программного обучения. Постоянно ведется оптимизация технологических процессов.
Финансы.
Компания не имеет финансовых задолженностей и кредитной истории, что в условиях финансового кризиса является несомненным плюсом. Все денежные средства являются собственными владельцев компании.
В области кадров и персонала присутствует некоторая текучесть персонала, особенно складского персонала, что, в принципе, является характерным для данной отрасли. Но, тем не менее, ведется постоянная работа по совершенствованию мотивационной программа персонала учитывающей качество работы и производительность труда, по улучшению системы поиска и отбора персонала. За последние 2 года удалось повысить производительность труда на 67% за счет оптимизации технологических процессов и программы обучения и мотивации персонала.
Маркетинг и коммерциализация услуг — из-за высокой специализации предлагаемых услуг рекламные акции, направленные на массовую аудиторию неэффективны, поиск клиентов и система развития бизнеса не систематизирована.
Полученные результаты анализа внутренней среды организации представим в виде списка сильных и слабых сторон организации, упорядоченных по убыванию степени их значимости (см. табл. 8).
Ключевые факторы успеха (КФУ) — это общие для организаций отрасли управляемые переменные, реализация которых позволяет улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. К ключевым факторам успеха организации на данный момент можно отнести такие факторы как ориентированность на клиентов, высокое качество предоставляемых услуг, большой опыт в оказание подобных услуг.
Таблица 8
Сильные и слабые стороны организации
№
п/п Сильные стороны Слабые стороны 1. Отсутствие внешней кредитной задолженности кредитов Отсутствие эффективной маркетинговой политики 2. Устойчивые финансовые показатели Малая известность на рынке 3. Сильная и опытная команда руководяшего состава Отсутствие налаженной системы поиска клиентов 4. Работа по KPI Текучесть складского персонала 5. Эффективность за счет использование передовых технологии и техники Большая зависимость от внешней среды 6. Широкий спектр услуг Большое количество конкурентов 7. Собственный парк погрузо-разгрузочной техники и складского оборудования
— 8. Автоматическая схема документооборота, учитывающая Российское законодательство, но не требующая содержания административно-учетного отдела даже для крупных клиентов
— 9. Отсутствие тяжелого административного персонала и бюрократических издержек крупных компаний
— 10. Удобное расположение
Возможности Угрозы 1. Развитие технологии Курсы валют 2. Средняя заработная плата в стране Динамика эконом развития в стране 3. Уровень безработицы в стране Потребительская активность 4. Надежные поставщики и арендодатели Внутриотраслевая конкуренция Понижение спроса на логистическом рынке Дополнить таблицу!
Стратегический потенциал — это совокупность возможностей организации в какой-либо области для достижения определенных целей. Стратегический потенциал ЗАО «ЛК «Очаково» заключается в развитии новых направлений: предоставление транспортных услуг рефрижераторами и представительство в регионах.
2.
3. SWOT-анализ исследуемого объекта
SWOT представляет аббревиатуру английских слов:
(S) Strengths — силы, сильные стороны организации;
(W) Weaknesses — слабости, слабые стороны организации;
(O) Opportunities — возможности организации во внешней среде;
(T) Threats — угрозы внешней среды для организации Формирование стратегии должно быть согласованным с обеих точек зрения:
— с точки зрения источников сил и слабостей организации;
— с точки зрения наилучших рыночных возможностей и внешних угроз для благополучия организации.
Технология проведения SWOT — анализа включает проведение следующих этапов:
Анализ внутренней среды организации, в результате которого формируется список сильных и слабых сторон организации.
Сила — это то, что организация делает хорошо или характеристика, которая укрепляет ее конкурентоспособность. К числу сильных сторон организации, как правило, относятся:
большие физические активы;
высоко квалифицированный персонал;
хорошая организация и логистика производства;
альянс или кооперирование предприятий;
уникальные нематериальные активы;
ключевые компетенции или know-how;
существенные конкурентные преимущества;
другие атрибуты, которые обеспечивают организации преимущественное положение на рынке.
Слабость — это то, чего недостает организации, является ее недостатком или ухудшает ее положение относительно конкурентов. Источники слабости организации, как правило, связаны:
с отсутствием know-now или экспертных знаний и компетенций;
с дефицитом материальных, организационных или нематериальных активов;
с утратой потенциала в ключевых областях.
Анализ внешней среды организации, в результате которого формируется упорядоченный список возможностей и угроз организации.
Возможности — это благоприятные для организации факторы внешней среды, способствующие усилению ее конкурентной позиции или ослабляющие положение основных конкурентов. К возможностям можно отнести:
способность обслуживать дополнительные группы клиентов;
возможность расширения ассортимента выпускаемой продукции;
использование новых технологий для производства продукции;
ослабление позиций фирм-конкурентов;
осуществление вертикальной интеграции;
и др.
Угрозы — это внешние факторы, негативно влияющие на стратегическую позицию организации. К их числу, как правило, относят:
возникновение более дешевых/лучших технологий;
выведение конкурентами на рынок продуктов лучше выпускаемых компанией;
усиливающееся конкурентное давление с одной из сторон;
усиление государственного регулирования и контроля деятельности;
повышение коэффициентов эффективности в отрасли;
потенциально враждебное слияние;
неблагоприятные демографические сдвиги в регионе;
неблагоприятная динамика курсов иностранной валюты;
политический переворот в стране;
и др.
Выявленные сильные и слабые стороны, угрозы и возможности обобщаются в сводной аналитической матрице, представляющей проблемное поле организации — аналитический инструмент для формирования основных стратегических решений.
SO — сочетание возможностей (столбцы) и сильных сторон организации (строки), на пересечении которых формируются стратегические проблемы (задачи)/конкретные меры организации, как правило, связанные с наступлением на основных конкурентов и усилении собственной конкурентной позиции;
WO — сочетание возможностей (столбцы) и слабых сторон организации (строки), на пересечении которых формируются стратегические проблемы/конкретные меры организации, как правило, связанные с защитой усилением собственной конкурентной позиции при благоприятных внешних условиях;
ST — сочетание угроз (столбцы) и сильных сторон организации (строки), на пересечении которых формируются стратегические проблемы/конкретные меры организации, как правило, связанные с сохранением собственной конкурентной позиции в условиях неблагоприятной внешней среды;
WT — сочетание угроз (столбцы) и слабых сторон организации (строки), на пересечении которых формируются стратегические проблемы/конкретные меры организации, как правило, связанные с защитой собственной конкурентной позиции.
Проанализировав возможные комбинации характеристик внешней и внутренней среды исследуемой организации, вписываем в каждое поле матрицы варианты рекомендуемых стратегий развития организации (рис.
9).
Возможности
1. Развитие технологии
2. Средняя заработная плата в стране
3. Высокий уровень безработицы в стране
4. Надежные поставщики и арендодатели
Угрозы
1. Курсы валют
2. Динамика к снижению в эконом развитии страны
3. Потребительская активность снижается
4. Внутриотраслевая конкуренция усиливается
5. Понижение спроса на логистические услуги
Сильные стороны
1. Отсутствие внешней кредитной задолженности кредитов
2. Устойчивые финансовые показатели
3. Сильная и опытная команда руководящего состава
4. Работа по KPI
5. Эффективность за счет использование передовых технологии и техники
6. Широкий спектр услуг
7. Собственный парк погрузо-разгрузочной техники и складского оборудования
8. Автоматическая схема документооборота
9. Отсутствие тяжелого административного персонала и бюрократических
10. Удобное расположение
I
«Сила и возможности»
Стратегия лидерства в издержках —
сокращение издержек, повышение прибыльности, выход на новые географические рынки или сегменты, интенсивные продажи II
«Сила и угрозы»
Стратегия дифференциации —
предложение широкого спектра услуг (перевозки, хранение, доставка по городу и т. д.) Слабые стороны
1. Отсутствие эффективной маркетинговой политики
2. Малая известность на рынке
3. Отсутствие налаженной системы поиска клиентов
4. Текучесть персонала (на уровне средней по отрасли)
III
«Слабость и возможности»
Стратегия фокусирования —
жесткое сокращение издержек, специализация на отдельном сегменте
IV
«Удержание позиций» ;
жесткое сокращение издержек, удержание существующих клиентов или
«Диверсификация» — новый товар На новом рынке
Рис. 9 Матрица SWOT
Доработайте п. 2.3! Материала не достаточно!
2.
4. Выявление ключевых проблем в деятельности предприятия на фоне мирового финансового кризиса
На фоне мирового финансового кризиса ЗАО «Логистический комплекс «Очаково» столкнулась с комплексом проблем.
1.Сокращение сегментов грузоперевозок и экспедиторских услуг в 2009 г. превысило 20% при прогнозируемом уровне роста в 2%. Как следствие, доходность бизнеса уменьшилась.
2. Сократилось количество клиентов из «стабильных» отраслей. Уменьшились в размерах клиенты акцизной группы товаров, согласно статистике население стало потреблять меньше спиртных напитков. Сократились компании связанные с региональным строительством, группа — отделочные материалы, сантехника и силовое оборудование, а так же компании связанные с социальными программами. Сжались компании, поставляющие различные подарочные наборы, фото и видео технику. Фактически все сферы бизнеса ужались в объемах по тем или иным причинам. Многие клиенты в целях экономии перешли на собственные логистические цепочки.
3. Повысилась конкуренция на рынке.
Идет процесс слияния и поглощения. В результате этого на рынке останутся крупные, наиболее профессиональные игроки.
4. Усилилась конкуренция в области складской логистики.
Выживут игроки, предлагающие комплекс логистических услуг. Благодаря принятой ранее стратегии развития, направленной на предоставление комплекса услуг, ЗАО «ЛК «Очаково» в настоящее время имеет значительно меньше конкурентов, чем в среднем по рынку.
5. Серьезно может рассматриваться выход на российский рынок крупных иностранных компаний.
6. Недоверием российских компаний к вовлечению посторонних лиц в бизнес на долгосрочной основе. В связи с кризисом в целях экономии средств некоторые компании отказываются от услуг логистических операторов, несмотря на связанное с этим переходом снижение качества логистической цепочки.
Проанализировав вышеупомянутые проблемы, нужно отметить, что многие из них — решаемы:
Вам не доверяют, значит нужно работать над имиджем.
Усилилась конкуренция в сегменте складской логистики — расширять комплекс услуг.
Выходят иностранные компании — самим выходить на зарубежных производителей, которым интересен рынок России.
Усиливается конкуренция в Москве и Московской области — уходить в регионы и предлагать клиенту дополнительную услугу — разветвленную сеть складов на Урале, в Сибири, на юге страны.
Кроме того, усилилась конкуренция на рынке складской недвижимости из-за падения спроса, следовательно, можно выгодно приобрести недвижимость и расширить свое присутствие в регионах.
Таким образом, ЗАО «Логистический комплекс «Очаково» уже давно работает на логистическом рынке, расположено в 800 м от МКАД, численность персонала составила в 2010 г. — 150 человек.
Основной вид деятельности — оказание логистических услуг полного цикла в Москве, Московской области на базе складских комплексов класса «А», в том числе:
— ответственное хранение с обработкой;
— предпродажная подготовка;
— организация складских комплексов;
— услуги доставки.
Общие складские площади — около 30 тыс. кв. м.
Компания имеет слабые и сильные стороны, рынок предлагает возможности для развития, но и ограничивает их рядом угроз.
Недаром кризис считают временем новых возможностей. У фирмы есть все основания для дальнейшего развития. Необходимо лишь выработать стратегию.
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ВАРИАНТОВ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ДЛЯ ЗАО «ЛОГИСТИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС «ОЧАКОВО»
3.
1. Разработка возможных стратегий на предприятии
Варианты стратегий развития организации:
1) Стратегия лидерства в издержках.
Данная стратегия направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара или услуг и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Такая стратегия требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосберегающих технологий, жесткого контроля всех видов расходов.
2) Стратегия дифференциации.
Цель дифференциации — придание товару отличительных (в сравнении с товаром основных конкурентов) свойств, которые важны для покупателя. Посредством дифференциации предприятие стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой оно благодаря особой продукции обладает значительной рыночной силой.
Дифференциация, или, другими словами, обособление товара на рынке, означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.
Дифференциация может принимать различные формы:
— признанное технологическое совершенство, лучший дизайн продукта
(продуктовая дифференциация);
— имидж предприятия, марки (дифференциация имиджа);
— особый сервис (сервисная дифференциация).
3) Стратегия фокусирования.
Стратегия фокусирования, или узкой специализации, предполагает выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши).
Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных для участников ниши.
Причина выбора такой стратегии — отсутствие или недостаток ресурсов, усиление барьеров входа в области или на рынок. Поэтому стратегия фокусирования присуща, как правило, небольшим предприятиям.
Комбинированные стратегии применяются, когда нет единого направления развития организации.
3.
2. Выбор стратегии развития исследуемой организации
Прежде чем говорить о стратегии развития ЗАО «Логистический комплекс «Очаково» на послекризисный период, нужно еще раз упомянуть о том, что еще ранее, в период роста этого рынка была принята стратегия фокусирования на сегменте компаний, пользующихся логистическими услугами через предоставление им всего комплекса услуг:
— ответственное хранение с обработкой;
— предпродажная подготовка;
— организация складских комплексов;
— услуги доставки.
Выше уже упоминалось, что в 2010 г. будет введен следующий склад. Так вот он на 70% заполнен холодильными установками. Следовательно, придется раскручивать сегмент производителей, пользующихся складированием в холодильных установках.
Поэтому руководство и собственники компании принимая во внимание, с одной стороны, возможные стратегии развития, а, с другой, ключевые проблемы в деятельности предприятия на фоне мирового финансового кризиса, а также открывающиеся возможности вновь остановилось на ближайшие 3 года на стратегии фокусирования через активную работу с клиентами, которым требуется определенный температурный режим хранения.
Более того, следуя своему позиционированию — предоставление комплекса услуг — собственники компании планируют еще развить направление грузовых рефрижераторных перевозок.
Таким образом, ЗАО «ЛК «Очаково» будет позиционировать себя как компания со складским оборудованием последнего поколения, гарантирующее сохранность товаров, и быструю безошибочную обработку, работу с продуктами, требующими определенных условий хранения.
Маркетинг-микс в этом случае будет выглядеть следующим образом.
Товарная стратегия — разработка предложений по транспортным услугам.
Ценовая стратегия остается прежней — цены на уровне конкурентов.
В сбытовой политике упор делается на личные продажи. В сегменте транспортных услуг пользоваться услугами диспетчеров.
Продвижение — информационная реклама на рынке транспортных услуг. На рынке логистических услуг — поддержание положительного имиджа.
В таблице 9 приведен тактический план мероприятий.
Таблица 9
Тактический план мероприятий на 2011 год Мероприятия Срок Ответственный Товарная политика 1. Приобретение рефрижераторов. Предоставление дополнительных услуг по грузоперевозкам в рефрижераторах с января 2011 г. Директор 2. Логистические услуги в течение года Директор Ценовая политика 1. Разработка системы скидок для постоянных клиентов январь 2011 г. Маркетолог 2.
Расчет цены на услуги по грузоперевозкам в рефрижераторах Дистрибьюция 1. Работа с потенциальными клиентами на рынке логистических услуг январь — февраль Старший менеджер 2. Работа с потенциальными клиентами на рынке транспортных услуг январь — февраль Старший менеджер 3. Посещение потенциальных клиентов март, апрель Старший менеджер Продвижение 1. Директ-мейл по базе данных потенциальных клиентов январь — февраль Маркетолог 2. Размещение на сайте информации о новой услуге — грузоперевозках в рефрижераторах январь Маркетолог 3. Рекламная кампания по продвижению услуг компании в СФО, УФО, ЦФО РФ в Яндекс Директ февраль Маркетолог Эффективность стратегии замеряется финансово-экономическими показателями — объем продаж, рентабельность, маржинальная прибыль, капитализация, средняя з/п, текучесть кадров, доля рынка, претензии клиентов, % потерянных клиентов, доля постоянных клиентов, производительность и т. д.
3.
3. Оценка рисков при выборе стратегии развития
Риски при выборе стратегии развития — это совокупность факторов разного уровня, оказывающих влияние на решения собственника, предпринимателя и инвестора, а также на оценку рисков при реализации коммерческих проектов.
На первом уровне факторов и, соответственно, рисков находятся макроэкономические риски:
— риск высокой инфляции, девальвации — обесценивания оборотного капитала и сбережений, усложнения условий обслуживания и выплаты валютных кредитов.
Этот риск стоит принимать во внимание при разработке вопроса об источниках финансирования, валюте кредита.
На втором уровне факторов и, соответственно, рисков находятся правовые и институциональные риски:
— риски ценорегулирования. Правительство неоднократно демонстрировало защиту интересов отдельных субъектов рынка и «социально незащищенных» групп населения установлением максимальной рентабельности, торговой надбавки или предельной цены (цемент, так называемые социально значимые товары, бензин, ЖКХ и т. д.). При росте цен правительство может популистски пойти на временное их замораживание, что окажет негативное влияние на реализацию бизнес-планов;
— риски внешнего и внутреннего торгового протекционизма. Правительство часто вводит временные меры тарифного и нетарифного регулирования (временный запрет импорта, сезонные пошлины, идентификационные марки, квоты, сертификаты качества и происхождения, сложная процедура таможенной очистки и т. д.);
Данные риски в большей степени могут отразиться на клиентах компании, а, значит, опосредованно, и на ЗАО «ЛК «Очаково».
— риски блокировки института частной собственности. Система проверок, штрафов и пени, практика конфискации товаров при незначительных нарушениях, плановость сбора штрафов для органов государственного управления нарушает фундаментальный принцип рыночной экономики — принцип динамичной частной собственности;
— риски нестабильного законодательства. Частые изменения, вносимые в содержание и порядок регулирования процесса выдачи лицензий, разрешений, таможенного оформления, в порядок оптовой и розничной торговли, в правила бухгалтерского учета создают риски совершения ошибки и, соответственно, Два наказания в виде высоких штрафов и пени.
Два последних риска — системные, и связаны с политической обстановкой в стране.
Третий уровень рисков связан с факторами, которые влияют непосредственно на процесс производства и реализации товаров и услуг фирмы. В отличие от двух предыдущих групп собственники, менеджеры и акционеры могут влиять на большинство этих факторов, нейтрализуя риски и формулируя стратегию устойчивого развития фирмы.
К основным рискам этого уровня в ЗАО «ЛК «Очаково» могут относиться:
— высокие издержки доступа к заемному капиталу;
— снижение качества менеджмента, возникновение конфликтов между собственниками и менеджментом;
— технологическая отсталость, низкие расходы на модернизацию и НИОКР;
— снижение качества работы с поставщиками сырья и других факторов производства;
— снижение качества кадров (управленческих, производственных);
— отсутствие инвестиций в раскрутку брендов;
— отсутствие системы стимулирования персонала к инновационной и другой деятельности, которая поднимает конкурентоспособность фирмы;
— удорожание факторов производства (аренда офисных и производственных помещений, электроэнергия, ЖКУ, рабочая сила, заемный капитал и т. д.).
Нейтрализация последней группы рисков и их профилактика зависят от качества менеджмента, четкости определения стратегии развития фирмы, адекватной оценки задач и средств для их выполнения, в том числе человеческого капитала. Как нам кажется, это не проблема для ЗАО «ЛК «Очаково».
Итак, собственники и руководство ЗАО «Логистический комплекс «Очаково», принимая во внимание все возможности и угрозы, возникшие проблемы вследствие финансового кризиса, все предполагаемые риски, тем не менее, остановились на стратегии фокусирования через преимущественное обслуживание производителей, для которых важны определенные условия хранения и доставки продукции.
Стратегический менеджмент в компании ни на минуту не останавливался. Скорее всего, и успех этой компании объясняется наличием четкой стратегии развития.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В рыночных условиях организациям приходится оперативно реагировать на изменения рынка.
Одни из них приспосабливаются к внешней среде: в этом случае организация может вести себя достаточно пассивно и выбирать адаптационные, имитационные стратегии. Другие компании делают ставку на активные стратегии, пытаясь задействовать не столько ресурсы, сколько способности организации и быть новаторами.
Разработка стратегического менеджмента состоит из пяти этапов: развитие стратегического видения и миссии, целеполагание, формирование стратегии для достижения целей, исполнение стратегии, оценка реализации стратегии и внесение корректировок.
Объектом стратегического анализа является организационное окружение, которое представляет собой набор факторов внешней и внутренней среды, определяющих способность организации достигать поставленных целей.
В зависимости от диапазона и периодичности воздействия на организацию, внешнюю среду можно разделить на макросреду (дальнее, общее окружение) и мезосреду (ближнее, отраслевое окружение).
Макросреда — внешняя среда предприятия, включающая множество факторов, которые напрямую не касаются краткосрочной деятельности организации, но могут оказывать влияние на ее долгосрочные решения. В ее состав входят: политические, экономические, правовые, научно-технические (технологические), социально-демографические, культурные, природно-климатические, экологические и другие факторы.
Мезосреда — внешняя среда, с которой организация имеет конкретные и непосредственные взаимодействия. В данном случае говорят о заинтересованных группах, которые прямо влияют на производственно-хозяйственную деятельность организации и испытывают на себе ее непосредственное влияние. К ним относятся: поставщики необходимых для деятельности организации ресурсов (материальных, финансовых, трудовых), клиенты — потребители продукции, посредники — финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры, во-вторых, это конкурирующие организации и так называемые контактные аудитории — СМИ, общественные организации, местное сообщество и др., которые оказывают существенное влияние на формирование имиджа организации.
SWOT-анализ позволяет оценить силу своего предприятия, будущие угрозы и возможности для развития компании. На основании его разрабатывается стратегия предприятия.
Стратегический менеджмент у нас в России пока только набирает силу. На дворе уже 2011 г., но, как кажется, можно составить список всего из 100 компаний, которые используют методы стратегического планирования, и в штате этих организаций есть отдел по стратегическому планированию.
ЗАО «Логистический комплекс «Очаково» уже давно работает на логистическом рынке, расположено в 800 м от МКАД, численность персонала составила в 2010 г. — 150 человек.
Основной вид деятельности — оказание логистических услуг полного цикла в Москве, Московской области на базе складских комплексов класса «А», в том числе:
— ответственное хранение с обработкой;
— предпродажная подготовка;
— организация складских комплексов;
— услуги доставки.
Общие складские площади — около 30 тыс.
кв. м.
Сильные стороны компании:
Отсутствие внешней кредитной задолженности кредитов.
Устойчивые финансовые показатели.
Сильная и опытная команда руководящего состава.
Работа по KPI.
Эффективность за счет использования передовых технологий и техники.
Широкий спектр услуг.
Собственный парк погрузо-разгрузочной техники и складского оборудования.
Автоматическая схема документооборота.
Отсутствие тяжелого административного персонала и бюрократических проволочек.
Удобное расположение.
Слабые стороны компании:
Отсутствие эффективной маркетинговой политики.
Малая известность на рынке.
Отсутствие налаженной системы поиска клиентов.
Текучесть персонала (на уровне средней по отрасли).
Возможности:
Развитие технологии.
Средняя заработная плата в стране.
Уровень безработицы в стране.
Надежные поставщики и арендодатели.
Угрозы:
Курсы валют.
Динамика экономического развития страны.
Потребительская активность.
Внутриотраслевая конкуренция.
Понижение спроса на логистические услуги.
Недаром кризис считают временем новых возможностей. У фирмы есть все основания для дальнейшего развития. Необходимо лишь выработать стратегию.
Собственники и руководство ЗАО «Логистический комплекс «Очаково», принимая во внимание все возможности и угрозы, возникшие проблемы вследствие финансового кризиса, все предполагаемые риски, тем не менее, остановились на стратегии фокусирования через преимущественное обслуживание производителей, для которых важны определенные условия хранения и доставки продукции.
Стратегический менеджмент в компании ни на минуту не останавливался. Скорее всего, и успех этой компании объясняется наличием четкой стратегии развития.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ
И ЛИТЕРАТУРЫ
Монографии, сборники, учебники и учебные пособия
Аакер Д. Стратегическое рыночное управление [Текст]: учебное пособие. — СПб: Питер, 2009.
Анурин В., Муромкина И., Евтушенко Е. Маркетинговые исследования потребительского рынка [Текст]: учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2008. — 270 с.
Балдин К. В. Управленческие решения [Текст]: учебник для вузов. М.: Дашков и К, 2007. — 496 с.
Батрик Р. Техника принятия эффективных управленческих решений [Текст]: учебник для вузов. — Спб: Питер, 2007. — 416 с.
Блэкуэлл Д., Миниард П., Энджел Дж. Поведение потребителей [Текст]: учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2008. — 944 с.
Большаков А. С. Менеджмент. Краткий курс [Текст]: учебное пособие. — СПб.: Питер, 2007. — 160 с.
Велеско Е.И., Неправский А. А. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник для вузов. — Минск: БГЭУ, 2009. — 307 с.
Вертакова Ю. Управленческие решения: разработка и выбор [Текст]: учебное пособие. — М.: КНОРУС, 2008. — 352 с.
Виханский О.С., Наумов А. М. Менеджмент [Текст]: учебник для вузов. — М.: Градарика, 2007. -286 с.
Голубков Е. П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика [Текст]: учебник для вузов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство «Финпресс», 2007. — 496 с.
Голубков Е. П. Технология принятия управленческих решений. [Текст]: учебник для вузов. — М.: Дело, 2009. — 544 с.
Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. [Текст]: учебное пособие. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2009. — 342 с.
Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента [Текст]: учебное пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2010. — 349 с.
Джейкобс Р., Стоун Б. Директ-маркетинг: эффективные приемы. [Текст]: учебник для вузов. — М.: Издательский дом Гребенникова, 2009.
Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепция и методы планирования [Текст]: учебное пособие. — М.: Издательство «Финпресс», 2008. — 244 с.
Забелин П.В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления [Текст]: учебное пособие. — М.: ИВЦ «Маркетинг», 2008.-226 с.
Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: [Текст]: учебное пособие. — М.: Аспект Пресс, 2007. -256 с.
Иванов Л. А. Книга директора по маркетингу [Текст]: учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2007. — 208 с.
Карлов Б. Деловая стратегия [Текст]: учебник для вузов. — М.: Экономика, 2010.
Катькало В. С. Эволюция теории стратегического маркетинга [Текст]: учебник для вузов. — СПб.: Высшая школа менеджмента, 2008. — 519 с.
Кинан К. Решение проблем [Текст]: учебное пособие. — М.: Эксмо, 2007. — 80 с.
Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг менеджмент [Текст]: учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2007. — 816 с.
Кох Р. Стратегия. Как создать и использовать эффективную стратегию [Текст]: учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2007. — 384 с.
Литвак Б. Разработка управленческого решения [Текст]: учебник для вузов. — 4-е изд., испр. и доп. — М.: Дело, 2008. — 392 с.
Папирян Г. А. Международные экономические отношения [Текст]: учебник для вузов. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 208 с.
Поделинская И.А., Бянкин И. А. Стратегическое планирование [Текст]: учебное пособие. — Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2009. — 256 с.
Портер Е. Майкл. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов [Текст]: учебник для вузов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 454 с.
Райс Э., Траут Дж. Маркетинговые войны [Текст]: учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2008. — 256 с.
Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуационный анализ [Текст]: учебник для вузов. — Киев: Вильямс, 2008. — 928 с.
Трамп Дж. Дональд. Как стать богатым [Текст]: учебник для вузов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. — 238 с.
Траут Дж. Траут о стратегии / Пер. с англ. [Текст]: учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2010. — 192 с.
Турусин Ю.Д., Ляпина С. Ю., Шаламова Н. Г. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник для вузов. — М.: ИНФРА-М, 2008.
Управление организацией [Текст]: учебник для вузов // Под ред. Поршнева А. Г., Румянцевой З. П., Саломатина Н. А. — М.: ИНФРА-М, 2007.
Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту [Текст]: учебник для вузов / Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2007. — 608 с.
Хачатуров А.Е., Белковский А. Н. Современный интеграционный менеджмент [Текст]: учебник для вузов. — М.: Дело и Сервис, 2007. 198 с.
Щив Ч., Хайэм А. Курс МВА по маркетингу [Текст]: учебник для вузов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 717 с.
Статьи в научных сборниках и периодической печати
Елин В., Кулешов Ю. Рынок складской недвижимости в Московском регионе в период кризиса 2009 года // Логинфо, 2009. — № 12. — С. 45−68.
Идрисов А. Стратегия роста в новых условиях // Менеджмент сегодня, 2010. — № 3. — С. 67−89.
Романчук Я. «Матрешка» рисков при выборе стратегии развития фирмы // Директор, 2008. — № 11. — С. 25−35.
Сердцев Д. Логистические операторы Новосибирска // Деловой квартал, 2010. — № 9. — С. 35−56.
Сироткин Д. Российские компании на пути к «выдающимся» результатам // Менеджмент сегодня, 2010. — № 3. — С. 17−34.
Скриптунова Е. Основные показатели эффективности предприятия, которые необходимо знать руководителю, чтобы эффективно управлять и видеть истинное положение дел на своем предприятии // Менеджмент сегодня, 2009. — № 5. — С. 15−25.
Стерлигова А. Н. Интеграл управления: интегрированный подход в свете трансформации современных концепций менеджмента // Российское предпринимательство, 2009. — № 4(1). — С. 155−158.
Тарасенко В. Прикладное стратегическое управление: эволюционная модель // Менеджмент сегодня, 2010. — № 4. — С. 34−56.
Хотяшева О. Стратегическое планирование инновационной деятельности // Менеджмент сегодня, 2010. — № 4. — С. 56−78.
Замечания по работе:
1. Добавьте ссылки в первую главу, как я показывала в предыдущих замечаниях.
2. Дополните таблицу в одном из подпунктов (где, я указала).
3. Переработайте п. 2.
3.
4. Как внесете коррективы, соотнесите страницы в содержании работы. Они сбились, так как я вносила коррективы по форматированию.
Закупки
Научные исследования и опытно-конструкторские разработки
Управление персоналом
Товары — заменители
Основные поставщики
Внутри;
отраслевая конкуренция
Потребители (арендаторы)
Новые конкуренты
