Мероприятия по совершенствованию коммуникационного процесса в «Югория-Мед». и оценка их эффективности

Мероприятия по улучшению коммуникационного процесса «Югория-Мед»

Для улучшения механизма внутренних коммуникаций в «Югория-Мед» необходимо разработать новую программу коммуникаций внутри организации. 10, c.247].

Разработку программы внутренних коммуникаций следует начинать с общей оценки управленческой среды. Затем изучить организационную структуру и тип уже существующих коммуникаций. Чтобы оценить нынешнее состояние коллектива и степень удовлетворенности работников, необходимо провести небольшое внутреннее исследование и установить, какие формы коммуникаций работники считают наиболее целесообразными и эффективными. Результаты проверки покажут, можно ли уже сейчас вводить в компании новые виды коммуникаций, или выявят некоторые сложности, напряженность в коллективе.

Ящик предложений и общие собрания — два самых распространенных способа осуществления коммуникаций между работниками и руководством.

Но они становятся неэффективными, если предложения, поступающие от работников, не находят ответа. Нередко это происходит в силу того, что сообщений бывает довольно много и ответить на все не представляется возможным. Иногда руководство предприятия относится формально к самой идее ящиков и не утруждает себя ответами. Чтобы названные методы были эффективны, следует инициировать групповые (командные) предложения, что значительно упрощает процедуру ответов. Важно также не превращать общие собрания в фарс: диалог оппонентов не должен перерастать в монолог одного лица. Не стоит вынуждать работников посещать такие собрания и отсиживать их. Записки, передаваемые на трибуну, нельзя подвергать цензуре.

Чтобы выбранный канал коммуникации был эффективным, следует учесть ряд моментов:

• 1. руководителям высокого ранга полезно являться на собрания заранее, общаться с сотрудниками, смешиваться с коллективом — это воодушевляет и сплачивает людей;
• 2. организаторам данных мероприятий надо уметь вовлекать аудиторию в диалог;
• 3. участникам собраний следует готовить вопросы заранее, подавать их в напечатанном виде.

Важно также установить четкие критерии для определения информации, которая подлежит распространению среди персонала. Такие сведения могут повысить степень удовлетворенности компанией и стимулировать производительность труда. Осведомленность о делах компании и осознание своей роли в ней приводит к тому, что работники поддерживают цели компании, у них вырабатывается уверенность, доверие к руководству. Напротив, утаивание информации или просто замалчивание ее ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе.

Как наладить коммуникации внутри компании? Итак, что может предпринять служба персонала для создания и внедрения системы внутрифирменных коммуникаций? Прежде всего, проанализировать ситуацию, сложившуюся в компании.

Для этого необходимо определить:

• 1. на какие профессиональные и социальные группы можно разбить работников;
• 2. какова средняя продолжительность работы сотрудника в компании;
• 3. как наладить организационные коммуникации с отдаленными подразделениями компании;
• 4. каким образом они получают информацию и др.

На основе полученных заключений можно начать разработку стратегии коммуникаций. Здесь важно понять, какие деловые цели руководитель поддерживает, как выбранная стратегия соответствует этим целям, какие группы работников нуждаются в получении информации и какой она должна быть, в какое время и каким образом к ним поступать. И наконец, какими средствами вы собираетесь этого добиться. 11, c.55].

Протестировать эффективность коммуникаций можно при помощи опроса случайной выборки работников. Другой способ узнать об идеях, предположениях людей — фокус-группы. Трудность такой оценки состоит в самих задачах наблюдения — необходимо зафиксировать и измерить изменения в поведении сотрудников. Например, определить, больше или меньше усилий люди стали прилагать для выполнения работы и что изменилось в их восприятии компании за выбранный промежуток времени.

Предлагается также уделять больше внимания эмоциональной составляющей, не ограничиваться схемой «миссия — стратегия — цели — тактика — оценка эффективности» .

Люди следуют миссии, выполняя приказ руководства, но можно ожидать совсем иного результата, если руководитель имеет талант вдохновлять сотрудников. Кроме того, для человека важно знать, что стоит за выбранной стратегией, каковы ее предпосылки.

В больших коллективах высшее руководство в силу его удаленности от подчиненных и номенклатурной разницы зачастую не уважаемо, не авторитетно в низовых звеньях. В связи с этим наиболее предпочитаемый служащими способ получения информации об организационных целях бизнеса — личная встреча с глазу на глаз.

Неудивительно, что возрастает роль руководителей среднего звена в общей цепи: высшее руководство — менеджеры среднего звена — работники. Их задача — способствовать тому, чтобы сотрудники поняли, как воплощать в жизнь разработанную «наверху» стратегию.

Осуществлять коммуникации в «Югория-Мед» следует, по крайней мере, несколькими способами, такими как:

• 1. личная беседа с сотрудниками;
• 2. распространение информации по электронной почте.

Для формирования в сознании персонала положительного имиджа компании и доведения до сотрудников ключевых сообщений применяются следующие формы внутриорганизационных коммуникаций:

• 1. листок новостей;
• 2. бюллетень для менеджеров;
• 3. ежегодные отчеты сотрудников (аналог годового отчета для акционеров);
• 4. доски объявлений;
• 5. страница компании в Интернете;
• 6. общие собрания работников.

При информационном взаимодействии с сотрудниками решаются такие ключевые задачи, как делегирование полномочий, воспитание чувства гордости за свою компанию.