Методы стратегического менеджмента

Роль методов в организации управленческой деятельности не менее важна, чем роль технологий, так как с помощью методов мы можем ориентироваться в многочисленных стратегиях, выделять, классифицировать и группировать их, разрабатывать типовые схемы поиска, выбора и реализации стратегий.

К настоящему времени наиболее разработанными для практического применения на предприятии являются такие методы стратегического управления, как:

А) Метод управления путем ранжирования стратегических задач заключается в раннем выявлении неожиданных изменений как внутри, так и вне предприятия и быстрого реагирования на них [5, c. 85].

В рамках управления с использованием ранжирования выполняются следующие мероприятия:

• 1. Проводится постоянное отслеживание тенденций изменения внешней среды.
• 2. Осуществляется анализ выявленных тенденций изменения внешней среды и проводится оценка срочности принятия решений, которые доводятся до сведения высшего руководства организации.
• 3. Руководство высшего звена и планово-экономическая служба предприятия рассматривает полученные результаты анализа внешних и внутренних тенденций предприятия и в свою очередь ранжирует их по четырем категориям:
  • — Самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения, отправляются на изучение, в ходе которого существующими подразделениями организации разрабатываются и принимаются приемлемые решения;
  • — Важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода;
  • — Важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля;
  • — Задачи, которые являются не существенными для предприятия и не заслуживают дальнейшего рассмотрения.
• 4. Высшим руководством предприятия контролируются решения, принимаемые подразделениями компании, и оцениваются с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий.
• 5. Руководство должно постоянно пересматривать и обновлять список возникающих проблем и их приоритетность [10, c. 48].

С точки зрения практического использования метод управления путем ранжирования стратегических задач является сравнительно простой системой отслеживания тенденций изменения внешней и внутренней среды организации.

Б) Метод управления по слабым и сильным сигналам. В процессе принятия решений в организациях большая роль отводится этапу распознавания проблемы. В состоянии ли фирма по имеющейся информации идентифицировать проблему, дать оценку ее значимости и принять соответствующие меры для решения? Если «да2, то дело имеется с информацией такого количества и качества, что определяем это как «сильные сигналы». Если «нет», то дело в «слабости» сигналов. Можно идентифицировать многие надвигающиеся проблемы, если бы руководители научились выявлять и учитывать так называемые «слабые сигналы» — ранние неточные признаки наступающих важных событий.

Основа метода стратегического управления по слабым сигналам — это разработка стратегий «слабых реакций» (осторожных, предварительных) фирмы во внешней и внутренней среде.

Технологические операции метода следующие:

• — Организация наблюдения, чувствительного к предупреждающим сигналам, и выявление «слабых сигналов»;
• — Идентификация проблем и оценка последствий;
• — Разработка альтернативных «слабых реакций» и выбор предпочтительной реакции;
• — Установление возможных ответных мер и динамики реагирования, а также диагностика готовности к реакции [23, c. 96].
• В) Метод управления по сильным сигналам — это очень распространенный метод. Действительно, часто на фирмах возникают ситуации, когда отдельные специалисты давно говорят о надвигающихся угрозах, но в силу различных фильтров, действующих в организации, решение о реакции принимается только тогда, когда ситуация становится ясна всем, включая сотрудников фирмы всех уровней, потребителям, поставщикам и главное конкурентам. И когда решение принято, оказывается, что времени уже нет.

Метод управление в условиях стратегических неожиданностей В реальной жизни некоторые проблемы ускользают от наблюдателей, как бы они ни старались их выявить, и превращаются в стратегические неожиданности. Это означает, что:

• — Проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям;
• — Она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту организации;
• — Неумение принять организацией адекватные контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибылей;
• — Контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий в организации порядок действий этого сделать не позволяет.

В таких случаях, как правило, прежние стратегии не годятся: задачи новы, информация, которую надо осмысливать, идет нарастающим потоком, создавая перегрузки для лиц, принимающих решения. Инициатива снизу в условиях стратегических неожиданностей, не имеющая системного характера, может лишь усугубить обстановку. Принятие решений в «верхушке» руководства запаздывает. Если организация предполагает, что уровень внешней нестабильности является существенным, то она должна заняться подготовкой системы чрезвычайных мер при стратегической неожиданности.

Характерные черты этой системы состоят в следующем:

• 1. В условиях стратегической неожиданности включается коммуникационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций, которая действует, пересекая границы организационных подразделений, фильтрует информацию и быстро передает ее во все звенья организации.
• 2. На время чрезвычайного положения перераспределяются обязанности руководства: одна группа посвящает свое внимание контролю и сохранению здорового морального климата в организации; другая — ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов; третья — занимается принятием чрезвычайных мер [6, c. 96].
• 3. Для выработки чрезвычайных мер вводится в действие сеть оперативных групп:
  • — Руководители и члены оперативных групп, невзирая на сложившиеся каналы внутриорганизационных взаимосвязей, составляют подразделения или группы стратегического действия, а не планирования;
  • — Связь между оперативными группами и группой управляющих высшего звена строится напрямую;
  • — Группа управляющих, принадлежащая к высшему руководству, формулирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление;
  • — Низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках в рамках общей стратегии.

Оперативные группы и связи между ними формируются заранее и проходят испытания. Для этого заранее может быть организовано несколько систем связи различного назначения: одна для решения неожиданных проблем в области сбыта, другая — в области технологий, третья — в области политики и т. д. При этом оперативные группы обучаются быстро реагировать на принципиально новые проблемы, сочетая точные методы анализа с творческим подходом.

Центральной задачей метода является обеспечение стратегической гибкости организации.

Г) Метод управления посредством выбора стратегических позиций.

Одним из недостатков стратегического планирования является то, что данный вид управления не учитывает возможностей самой фирмы по реализации тех или иных стратегий. Вследствие чего в любом случае у руководителей фирмы возникает необходимость в проверке (оценке) стратегии на осуществимость. Однако, оценка ресурсов производится только после проведения стратегического анализа и грозит возможностью повторения большого количества работ, при условии отклонения стратегии.

Управление посредством выбора стратегических позиций представляет из себя управление, при котором планирование стратегии фирмы осуществляется одновременно с планированием возможностей (ресурсов) фирмы. Это позволяет отсеивать заранее неосуществимые стратегии уже на раннем этапе и отбирать те из них, реализация которых наиболее вероятна. Кроме того, при выполнении стратегии фирмы одновременно с действиями направленными на улучшение конкурентной позиции фирмы развивается и ее ресурсная база. Ресурсная база фирмы образует ее функциональный потенциал, т. е. потенциал маркетинга фирмы, производства, НИОКР, финансовой службы, а также навыки общекорпоративного управления [18, c. 39].

Д) Метод управления стратегическим набором При формировании стратегического набора предприятия СЗХ должна быть определена как часть внешней среды, которая:

• — Принадлежит к той или иной отрасли национальной экономики или ее части с оптимальными, с точки зрения обслуживающего ее предприятия, границами;
• — Предъявляет спрос на продукцию, требующую от обслуживающего ее предприятия определенной структуры стратегического потенциала;
• — Должна размещаться в регионе с благоприятным для обслуживающего ее предприятия предпринимательским климатом;
• — Обеспечивает стабильную положительную динамику денежных потоков, возникающих в процессе ее обслуживания предприятием [9, c. 28].

При выработке принципов управления набором СЗХ возникает ряд проблем:

Первая проблема — определение предпочтительных границ СЗХ. Широта границ предопределяет степень разнообразия товаров и услуг, спрос на которые предъявляет СЗХ. Границы СЗХ во многом определяются величиной издержек, связанных с адаптацией комплекса имеющихся в распоряжении предприятия ресурсов, к разнообразию и изменчивости требований, предъявляемых со стороны СЗХ к обслуживающему ее предприятию [19, c. 94].

Вторая проблема возникает в связи с тем, что необходимо определить состав стратегического набора, т. е., какие стратегические зоны хозяйствования должны быть включены в набор, чтобы обеспечить получение максимальных по величине и стабильных в течение продолжительного периода времени совокупных по всем СЗХ чистых дисконтированных денежных потоков предприятия.

Третья проблема — оценка условий предпринимательской деятельности, сложившихся или возможных в перспективе в исследуемой части внешней среды, которая может выступать в качестве СЗХ. Эти условия отражаются категорией предпринимательского климата. Если в регионе базирования потенциальной СЗХ региональные факторы и региональная политика формируют неблагоприятный предпринимательский климат, предприятие не сможет осуществлять эффективную деятельность.

Четвертая проблема — выбор оценки эффективности деятельности предприятия в действующей (или потенциальной) СЗХ.

На основании выявленных критериев формирования СЗХ с учетом балансировки по фазам жизненного цикла разработан следующий пошаговый алгоритм процесса управления стратегическим набором предприятия:

• 1. Формирование множества возможных вариантов СЗХ, отвечающих миссии предприятия;
• 2. Формирование подмножества вариантов СЗХ с приемлемой для предприятия широтой границ;
• 3. Формирование допустимого подмножества вариантов СЗХ с благоприятными условиями предпринимательского климата;
• 4. Выбор предпочтительного варианта набора СЗХ и оптимальной структуры стратегического потенциала предприятия по максимизируемому критерию совокупных чистых дисконтированных денежных потоков с учетом ресурсных ограничений;
• 5. Балансировка предпочтительного набора СЗХ по фазам жизненного цикла, обеспечивающая поддержание стабильного уровня суммарных чистых дисконтированных денежных потоков предприятия;
• 6. Корректировка набора СЗХ за счет исключения из него бесперспективных зон, выявленных по изменившимся условиям предпринимательской деятельности.

Анализ финансового состояния позволяет ответить на вопрос, выгодно ли предприятию принять тот или иной набор СЗХ. Поэтому предлагается подойти к процессу выбора и оценки привлекательности СЗХ на основе информации, объективно отражающей существующее и возможное в перспективе финансовое состояние предприятия. Анализ финансовых результатов хозяйственной деятельности, дифференцированных по стратегическим зонам хозяйствования, позволит оценить роль и значение отдельной СЗХ в общем стратегическом наборе предприятия [7, c. 56].