Анализ внутренней среды

Целью анализа внутренней среды фирмы является выявление слабых и сильных сторон в ее деятельности. Чтобы воспользоваться внешними возможностями, фирма должна иметь определенный внутренний потенциал. Одновременно надо знать и слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних достоинств и недостатков, в стратегическом планировании называется управленческим обследованием. Оно представляет собой процесс исследования внутренней среды фирмы, предназначенный для выявления ее стратегических преимуществ и недостатков в бизнесе.

1 Анализ ресурсов

Анализ ресурсов компании включает в себя:

• · анализ наличия ресурсов (количества и качества ресурсов),
• · анализ эффективности и результативности ресурсов.

Анализ наличия ресурсов проводится по видам ресурсов:

• · производственные мощности.
• · материалы, комплектующие (стоимость, транспортировка, логистика).
• · инновации, которые формируют стратегию развития компании;
• · человеческий потенциал
• · маркетинговые технологии.
• · информационные ресурсы;
• · финансовые ресурсы;
• · инфраструктура.

Анализ эффективности и результативности ресурсов основан на следующих предпосылках:

• · результативность — это степень реализации запланированного;
• · эффективность — это показатель стремления к конечному результату.

Таким образом, возможна ситуация, когда ресурсы компании обладают результативностью (в процессе реализации получаем запланированный результат), но отсутствует эффективность (данный результат не соответствует стратегическим целям компании).

Целесообразно разделять ресурсы и активы компании: активы это составляющая часть ресурсов, от использования которых ожидается экономический эффект, т. е., актив — это то, чем организация владеет и что она может использовать в экономических целях.

Рыночную капитализацию определяют и нематериальные активы, которые помогают материальным генерировать ценность. Например, знания об изменяющихся вкусах потребителей позволяют адаптировать технологии, сырье и предлагать продукцию с требуемыми характеристиками.

1. 4.2 Анализ ключевых компетенций и конкурентных преимуществ компании.

Ключевые компетенции — способность и готовность персонала к использованию в своей работе определенных самых современных и эффективных методов достижения успеха, что обеспечивает прочную конкурентную позицию компании и уровень прибыльности выше среднего по отрасли. Пирамида формирования конкурентного преимущества представлена на рис. 4.

Рисунок 4. Формирование конкурентного преимущества компании Логика процесса включает в себя следующие этапы:

• 1) организация, обладая определенным уровнем ресурсов, развивает способности к деятельности, что сформирует возможность;
• 2) по мере приобретения опыта возможность трансформируется в компетенци: совокупность навыков, знаний, ноу-хау, ресурсов и технологий отдельных функциональных направлений;
• 3) уникальная компетенция создает основу для конкурентного преимущества, когда ее замечают потребители.

Ключевые компетенции имеют следующие особенности:

• · формирование и совершенствование компетенций — задача высшего руководства;
• · для превращения ключевых компетенций в преимущества, необходимо вложить в их создание больше, чем конкуренты;
• · ключевая компетенция обеспечивает конкурентное преимущество лишь в том случае, если является уникальной по сравнению с аналогичной компетенцией конкурентов.

Выделяют три категории ключевых компетенций:

• · отработавшие — взяты на вооружение основными конкурентами и превратились в отраслевые стандарты (являются обязательным условием выживания на рынке);
• · неперспективные — в данный момент сохраняют силу, но в ближайшем будущем могут стать широкодоступными;
• · устойчивые — могут служить основой для формирования стратегии компании.