Функции конфликтов и формы их разрешения

Структурные методы разрешения организационного конфликта базируются на изменениях в структуре организации и направлены на разрешение уже существующего конфликта. Выделяют следующие группы структурных методов:

• 1. Методы, связанные с использованием своего должностного положения (законной власти): приказы, распоряжения, директивы, разъяснение требований к работе и т. д.
• 2. «Разведение» участников конфликта по ресурсам, целям, средствам труда или снижением их взаимозависимости.
• 3. Методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запасы материалов, комплектующих и т. п.).
• 4. Методы объединения участников конфликта для решения общих задач: формулировка миссии, установление общекорпорационных целей.
• 5. Создание структуры, выполняющей интеграционные функции и координирующей действия конфликтующих сторон (координатор, общий руководитель и т. п.).
• 6. Методы создания систем вознаграждения. Вознаграждение можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Важно, чтобы система поощряла только необходимое производственное поведение, была понятна и воспринималась сотрудниками как справедливая.

Внутриличностные методы управления конфликтом. Внутриличностный конфликт — конфликт человека с самим собой, несоответствие желаний и существующих возможностей, недовольство самим собой.

Эта разновидность конфликта может иметь как функциональные последствия при стремлении человека к самосовершенствованию, так и дисфункциональные последствия, если способствует возникновению других видов конфликтов, ухудшает состояние здоровья.

Виды внутриличностных конфликтов перечислены ниже.

• 1. Конфликт ориентации, когда, например, для достижения корпоративных целей необходимо ориентироваться на достижение успеха, а сам человек склонен ориентироваться на то, чтобы избежать неудачи. Или дело требует работы в выходной день, а сотрудник обещал жене именно эти выходные провести в семье.
• 2. Конфликт фактов и планов достижений связан с чувством недовольства в отношении полученных результатов, которые «не дотянули» до плановых.
• 3. Конфликт ролевых функций (реально выполняемых и желаемых или плановых).
• 4. Конфликт целей (личных, субъективно поставленных и извне инициируемых).

Продолжительный внутриличностный конфликт может перерасти в стресс, а в дальнейшем и в состояние депрессии.

Понимание сущности внутриличностного конфликта позволит выбрать линию поведения, снижающую состояние напряжения и дискомфорта.

Переговоры. Переговоры относятся к специально подготовленным, регламентированным беседам. Выделяют две главные цели переговоров:

• · разрешение конфликтов, споров;
• · организация сотрудничества.

Образно говоря, в обстоятельствах конфликта задача переговоров заключается в делении пирога на части и их распределении, а в ситуации сотрудничества — в создании нового пирога.

Типы решений в переговорах:

• 1. компромисс. Наиболее часто встречающийся тип решений;
• 2. нахождение принципиально нового решения;
• 3. нахождение асимметричного решения.

Поиск компромисса осуществляется в области жизненно важных интересов, которые одновременно являются взаимоисключающими. Важным условием является готовность сторон к удовлетворению лишь части интересов. Один из основных вопросов, который должен быть решен при ведении переговоров, — это вопрос о критериях, определяющих законность тех или иных требований или уступок. Если имеется общепризнанный критерий, то время на ведение переговоров резко уменьшается.

Нахождение принципиально нового решения способно снять имеющиеся противоречия. Это возможно только при детальном изучении потребностей, интересов, ценностей. Например, две сестры спорят, как разделить один апельсин. При этом каждая хочет получить его большую часть. Решают разделить его пополам. Решение кажется справедливым, однако оказалось, что одной сестре апельсин нужен для еды, а другой нужна от него лишь цедра (кожура) для того, чтобы испечь пирог.

Поиск принципиально нового решения, прежде всего, связан с творческим подходом к проблеме, со способностью рассмотреть проблему шире первоначально заданных позиций, и тогда от противоборствующих сторон вообще может не потребоваться уступок.

Если стороны не находят «серединного» решения, они могу перейти к асимметричному решению. В этой ситуации уступки одной стороны значительно превышают уступки другой стороны. Степень асимметричности может быть различной, почти до полного игнорирования интересов одной из сторон (стиль поведения в конфликтной ситуации принуждение и приспособление).

Факторы, влияющие на повышение эффективности проведения переговоров:

• · отделение человека от проблемы;
• · концентрация на интересах, а не на позициях;
• · изучение вариантов, которые могут удовлетворить обе стороны;
• · поиск объективных критериев;
• · нужно помнить, что переговоры — это взаимодействие, а не действие;
• · переговоры проводятся с определенной целью, но каждая сторона при этом имеет свои цели;
• · соблюдение последовательности этапов проведения переговоров и рефлексия переговорного процесса;

Основные стадии переговорного процесса:

• 1. подготовка к переговорам;
• 2. процесс их ведения;
• 3. анализ результатов и выполнение достигнутых договоренностей, т. к. завершение одних переговоров одновременно является началом других переговоров с этим либо другим партнером.

Переговоры являются центральным моментом решения конфликтной ситуации. Успешное ведение переговоров приводит к дисфункциональным последствиям конфликта; провал переговорного процесса усугубляет конфликт.

Основные межличностные стили разрешения конфликтов были разработаны К. Томасом. Он указывает, что существуют 5 основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, уклонение, соперничество (или конкуренция).

Стиль поведения в конкретном конфликте, считает он, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

Приведу рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если:

• 1) исход конфликта очень важен для вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;
• 2) обладаете достаточной властью и авторитетом и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение — наилучшее;
• 3) чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;
• 4) должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;
• 5) взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который нужно использовать в близких личных отношениях, так как, кроме чувства отчуждения, он ничего больше не может вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель его применения — разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания и выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

• 1) необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссов;
• 2) у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
• 3) основной целью является приобретение совместного опыта работы;
• 4) стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
• 5) необходимы интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность. Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, если обе стороны хотят одного и того же, но знают, что это одновременно невыполнимо (например, стремление занять одну и ту же долж-ность или одно и то же помещение для работы). При использовании этого стиля акцент делается на решении, которое можно выразить словами: «Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо прийти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться».

Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

• 1) обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;
• 2) удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;
• 3) вас может устроить временное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
• 4) компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить на это время и силы. Такой стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:

• 1) источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а потому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;
• 2) знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;
• 3) у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;
• 4) хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
• 5) пытаться решить проблему немедленно — опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;
• 6) подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт;
• 7) у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка могут быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы. К. Томас считает, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существенен для вас или когда вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны.

Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:

• 1) важнейшая задача — восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;
• 2) предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;
• 3) считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;
• 4) осознаете, что правда не на вашей стороне;
• 5) чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Несмотря на то что взаимоотношения с другими людьми должны способствовать миру и гармонии, конфликты неизбежны. Каждый здравомыслящий человек должен обладать умением эффективно улаживать споры и разногласия, чтобы ткань общественной жизни не рвалась с каждым конфликтом, а, наоборот, крепла вследствие умения находить и развивать общие интересы.

Для разрешения конфликта важно иметь в своем распоряжении различные подходы, уметь гибко пользоваться ими, выходить за пределы привычных схем и чутко реагировать на возможности, поступать и мыслить по-новому. В то же время можно использовать конфликт как источник жизненного опыта, самовоспитания и самообучения.

Конфликты могут быть превращены в прекрасный учебный материал, если в последующем вы найдете время на то, чтобы вспомнить, что привело к конфликту и что происходило в конфликтной ситуации. Тогда можно узнать больше о самом себе, о вовлеченных в конфликт людях или об обстоятельствах, способствовавших возникновению конфликта. Это знание поможет принять правильное решение и избежать конфликта в будущем.

Для успешного разрешения конфликта в конечном счете необходимо, чтобы обе стороны проявили желание его разрешить. Но если желание будет проявлено хотя бы одной стороной, то и это даст другой стороне больше возможностей для встречного шага. В конфликтах люди как бы скованы взаимными обидами, претензиями и другими негативными эмоциями. Сделать первый шаг на пути к разрешению конфликта довольно трудно: каждый считает, что уступить должен другой. Поэтому готовность к разрешению конфликта, проявленная одной стороной, может сыграть решающую роль в разрешении его в целом.