Оценка персонала в России

Наиболее распространенным методом оценки персонала в России является аттестация. Но, с приходом на российский рынок западных компаний, начали появляться и другие, более современные, методы оценивания сотрудников. С каждым годом растет число организаций, применяющих MBO (Management by Objectives), PM (Performance Management), «360 градусов», Assessment Center и KPI (Key Performance Indicators).

Рассмотрим подробнее данные методы и выявим их преимущества и недостатки.

Аттестация

Аттестация — «оценка профессионального уровня работника, его соответствия занимаемой должности, возможности его повышения (либо понижения) по службе, присвоения работнику квалификационного разряда или постановки вопроса о присвоении звания, свидетельствующего о высокой квалификации работника» [5].

Отличительной чертой аттестации является ее официальный статус. Порядок проведения аттестации излагается в официально утвержденных документах, например, «Положение о порядке проведения аттестации служащих государственных органов исполнительной власти» от 12.10.92, «Основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании» от 23.10.92. При отсутствии подобных документов организация должна иметь утвержденное «Положение об аттестации» персонала в компании, в котором содержится порядок проведения процедуры, регламенты и состав аттестационной комиссии. Также в «Положении об аттестации» указываются категории сотрудников, в отношении которых аттестация не применяется. Обычно это проработавшие менее одного года, молодые специалисты, беременные женщины или имеющие детей до трех лет и представители топ-менеджмента компании (по решению администрации).

Аттестация предполагает проведение процедуры проверки данных сотрудника, в его присутствии на рабочем месте или отсутствии без уважительной причины, комиссией из 5−11 человек. Аттестационная комиссия создается из представителей среднего звена, сотрудников службы управления персоналом, членов профсоюза. Комиссия выносит решение о дальнейшей судьбе сотрудника в организации.

Итоги могут быть основанием для увольнения сотрудника согласно статье 81 Трудового кодекса Российской Федерации. В случае несогласия с решением аттестационной комиссии, сотрудник вправе подать апелляцию в комиссию по трудовым спорам на предприятии или обратиться в суд. Комиссия должна представить обоснования своего решения [6].

По итогам аттестации возможно принятие следующих решений:

• — повышение или понижение оплаты труда;
• — перевод на другую должность;
• — увольнение;
• — повторная аттестация;
• — обучение.

MBO

Метод оценки персонала MBO (Management by Objectives) — управление по целям, заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов по прошествии отчетного периода. Оцениваются все должности компании [6].

Порядок проведения оценки методом MBO:

• 1. Составление списка задач:
• 1.1. менеджер определяет задачи, доводит их до сотрудника и корректирует с учетом комментариев и предложений сотрудника;
• 1.2. менеджер и сотрудник определяют задачи независимо друг от друга и согласовывают их.
• 2. Определение критериев выполнения задач с учетом стратегии организации и коэффициентов оценки, которые обычно выражаются в процентах.
• 3. Определение успешности выполнения задачи в конце отчетного периода.
• 4. Выработка мер по улучшению качества работы.

По итогам оценивания сотрудников методом MBO возможно принятие следующих решений:

• — Повышение или понижение заработной платы.
• — Выплата премий и бонусов.
• — Нематериальная мотивация (присуждение почетных званий, награждение грамотами и др.).

PM

Performance Management (управление результативностью) является дополнением к MBO, представляет его расширенную версию. Кроме результатов деятельности работника PM оценивает его компетенции и личностные качества и позволяет выявить области развития и провести планирование карьеры сотрудника.

В оценке участвует весь персонал компании. Суть метода заключается в сотрудничестве менеджера и подчиненного. Акцентируется внимание на обратной связи, получаемой посредством контактов регулярностью от одного раза в год — формально, до множества — неформально, при необходимости [7].

Процедура проведения оценки аналогична методу MBO. По итогам собеседования в конце отчетного периода принимаются решения:

• — повышение или понижение заработной платы;
• — выплата премий и бонусов;
• — составление индивидуального плана развития сотрудника;
• — карьерное передвижение по горизонтали или по вертикали;
• — включение сотрудника в кадровый резерв.

«360 градусов»

Метод появился одновременно с PM с подобной целью — дополнить метод MBO. Основная цель «360 градусов» — оценка компетенций, проводимая людьми, которые постоянно взаимодействуют с оцениваемым сотрудником. Может применяться для отдельных кадровых задач или как дополнение к основной системе. Сотрудник может самостоятельно инициировать оценку для определения областей развития.

Оценка методом «360 градусов» учитывает мнение о сотруднике четырех групп, окружающих его людей: руководителей, подчиненных, коллег и клиентов или партнеров. Группа из 7−12 человек оценивает компетенции работника:

• — лидерство;
• — работа в команде;
• — управление людьми;
• — самоменеджмент;
• — коммуникабельность;
• — видение;
• — организаторские способности;
• — умение принимать решения;
• — профессионализм;
• — инициативность;
• — способность к адаптации.

Полученные результаты позволяют выявить сильные стороны и области развития сотрудника [7].

Assessment Center

Метод предназначен для оценки компетенций сотрудника под конкретную кадровую задачу. Оценка может включать в себя интервью и кейсы (игровые ситуации), разработанные специально для оцениваемого набора компетенций [6].

Этапы проведения процедуры оценки персонала по методу Assessment Center:

• 1. Подготовительный этап:
• 1.1. Определение целей оценки.
• 1.2. Разработка модели компетенций.
• 2. Разработка процедуры Assessment Center:
• 2.1. Разработка плана, сценария.
• 2.2. Моделирование и/или адаптация упражнений.
• 2.3. Определение набора и последовательности оценочных методик.
• 2.4. Обучение экспертов, наблюдателей.
• 2.5. Ознакомление оцениваемых участников с программой Assessment Center.
• 3. Проведение Assessment Center:
• 3.1. Проведение деловой игры. Упражнения выполняются в группе или в паре. За поведением участников следят специально обученные наблюдатели — внешние консультанты, сотрудники кадрового отдела, представители подразделений.
• 3.2. Индивидуальные интервью, тесты.
• 3.3. Общая оценка участника игры. Наблюдатели высказывают свое мнение о поведении участника и дают общую оценку каждой компетенции.
• 3.4. Составление отчета по итогам Assessment Center.
• 3.5. Предоставление обратной связи участникам.

Решения, принимаемые по результатам Assessment Center:

• — Подбор кандидатов на руководящие должности.
• — Выдвижение кандидатов в кадровый резерв.

KPI

Key Performance Indicators (ключевые показатели эффективности) — это показатели эффективности выполняемой деятельности, которые помогают в достижении стратегических и тактических целей компании (подразделения, сотрудника) [8].

KPI представляет собой систему, используемую для достижения главных целей коммерческих предприятий, таких как привлечение и удержание клиентов, рост профессионализма сотрудников, увеличение доходов и снижение затрат [9].

При разработке показателей эффективности важно связать их с бизнес_задачами компании (подразделения, сотрудника). Построение KPI для оценки персонала необходимо соотнести показатели с целями, поставленными для сотрудников. Система KPI представляет собой «дерево целей», где стратегия компании конкретизируется до бизнес-задач подразделений и задач каждого работника, при необходимости [10].

Характеристики эффективных показателей [9]:

• — Адресная принадлежность. Каждый ключевой показатель эффективности должен находиться в зоне ответственности конкретного сотрудника или подразделений.
• — Правильная ориентация. Ключевые показатели эффективности должны соответствовать корпоративным стратегическим целям, ключевым бизнес-процессам и проектам развития.
• — Достижимость. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы.
• — Открытость к действиям. Значения ключевых показателей эффективности рассчитываются на основе актуальных данных.
• — Обеспечение прогнозирования. Ключевые показатели эффективности

количественно оценивают факторы, влияющие на стоимость бизнеса, то есть они являются показателями, определяющими желательные будущие результаты.

• — Ограниченность. Ключевые показатели эффективности должны фокусировать внимание и усилия сотрудников на достижении нескольких высокоприоритетных задач.
• — Легкость восприятия. Ключевые показатели эффективности должны быть легкими для понимания.
• — Сбалансированность и взаимосвязанность. KPI должны быть сбалансированы и не должны противоречить друг другу.
• — Инициирование изменений. Измерения ключевых показателей эффективности должны вызывать в организации цепную реакцию положительных изменений.
• — Простота измерения. Прогресс в эффективности деятельности должен иногда оцениваться количественно.
• — Подкрепленность соответствующими индивидуальными стимулами. Показатели должны способствовать мотивации персонала. Организация может усилить воздействие ключевых показателей эффективности, устанавливая KPI с учетом мотиваторов определенного сотрудника.
• — Релевантность. Следует периодически пересматривать показатели эффективности, поддерживать их актуальность.
• — Сопоставимость. Показатели должны быть сопоставимыми, чтобы одни и те же показатели можно было сравнить в двух подобных ситуациях.
• — Разумность. Каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа.

Оценка персонала с помощью показателей эффективности позволит создать совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании.

Наиболее часто встречающиеся показатели KPI [10]:

• 1. Управление производительностью труда.
• 2. Снижение потерь фонда рабочего времени персонала предприятия.
• 3. Укомплектованность персоналом, своевременное заполнение вакансий.
• 4. Снижение текучести кадров.
• 5. Выполнение бюджета затрат на персонал.

Сравнение методов оценки персонала

Выбор метода оценки персонала на предприятии является сложной задачей для руководителя. Во-первых, необходимо рассмотреть преимущества и недостатки каждого метода. Во-вторых, следует убедиться, что компания достаточно развита для применения определенного метода оценивания сотрудников. В-третьих, требуется удостовериться, что выбранный метод действительно подойдет компании, а не только принесет лишние трудозатраты.

Сведем описанные выше методы оценки персонала в таблицу, выявив их достоинства, недостатки и необходимые условия применения (см. табл. 1.2):

Таблица 1.2. Сравнение методов оценки персонала.