Методы материальной мотивации персонала организации

Аннотация Курсовая работа состоит из 34 с., 1 табл., 1 диаграмма., 13 источников.

ДЕНЬГИ, МОТИВ ТРУДА, СТИМУЛ ТРУДА, МОТИВАЦИЯ ТРУДА, НОМИНАЛЬНАЯ ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА, РЕАЛЬНАЯ ЗАРОБОТНАЯ ПЛАТА, КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ.

Объектом исследования является организация ООО «Альдо «которая находится в России в городе Красноярск.

Предметом исследования материальные методы мотивации персонала организации.

Цель работы заключается в изучении теоретических положений материальной мотивации персонала организации, а так же предоставления в нее рекомендаций материальной мотивации персонала организации на примере ООО «Альдо» .

Методология проведения курсовой работы заключалась в применении теоретического материала материальных методах мотивации персонала организации для исследования организации ООО «Альдо» .

• Оглавление
• Нормативные ссылки
• Обозначения и сокращения
• Введение
• Глава 1. Теоритические основы материальной мотивации
• 1.1 Материальные мотивы стимулирования труда
• 1.2 Материальный метод в стимулирование персонала организации
• 1.2.1 Тарифные и надтарифные условия оплаты труда
• 1.2.2 Другие способы денежного стимулирования
• 1.3 Типичные ошибки материальной мотивации персонала
• Глава 2. Исследование материальной мотивации персонала на примере
• 2.1 Общая характеристика предприятия ООО «АЛЬДО»
• 2.2 Анализ существующих методов материальной мотивации повышения персонала организации
• Глава 3. Рекомендации по повышению материальной мотивации персонала организации
• 3.1 Практические советы и рекомендации материальной мотивации персонала организации
• Заключение
• Список использованных источников
• стимулирование персонал тарифный мотивация

Нормативные ссылки

В настоящей работе использованы ссылки на следующие стандарты (нормативные документы):

1) Стандарт ГОСТ 7.32−2001 СИБИД «Отчет о научно-исследовательской работе. Структура и правила оформления» ;

2) Положения КРИЖТ ИРГУПС «Требования к оформлению текстовой и графической документации. Нормоконтроль»

3) ГОСТ 7.1−2003 СИБИД «Библиографическое описание документа. Общие требования и правила составления» .

Обозначения и сокращения

МРОТ — это социальная норма, и представляет собой низшую границу стоимости неквалифицированной рабочей силы.

ООО — общество с ограниченной ответственностью.

Конъюнктура — парадигма, отражающая стечение обстоятельств, множество событий, наступающих в какой-либо области человеческой деятельности.

Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Материальная мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса материальной мотивацииэто получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Актуальность данного исследования обусловлена необходимостью создания адекватного механизма материальной мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства — основы роста реальных доходов. При этом конечным объектом изучения эффективности организации является организация, где непосредственно происходит соединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой деятельности. Признание определяющей роли мотивационного механизма в условиях проводимых реформ делает обращение авторов к теме внутрифирменной мотивации персонала особенно актуальным.

Значимость данного исследования обусловлена особенностью управления персоналом, где возрастающая роль личности работника приобретает все более новые аспекты. Соответственно и меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться материальная система мотивирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.

Объектом исследования данной курсовой работы является Российская организация ООО «Альдо». На примере данной организации мы рассмотрим материальные методы мотивации организации персонала, проанализируем возможности для рекомендации материальных методов мотивации.

Предметом исследования являются, материальные методы мотивирования, используемые в управлении персоналом на примере организации ООО «Альдо» .

Цель данной работы — применить изученные теоретические основы материальных методов мотивации для повышения эффективности работы персонала в организации ООО «Альдо» .

Задачи курсовой работы:

— изучить основы материальных методов мотивации персонала организации;

— исследовать материальные методы мотивирования персонала на примере организации ООО «Альдо» ;

— дать рекомендации по повышению материальной мотивации персонала организации.

Методом нашего исследования является теоретический анализ литературы и метод социологического исследования в форме анкетирования, беседа.

Теоретической базой исследования является учебная литература, посвященная данному вопросу, в большей степени представлена работами отечественных исследователей: Егоршин А. П., Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г., Волгин Н. А., и другие, которые занимались вопросами материальных методов мотивации повышения персонала организации.

Практическая значимость исследования заключается в том, что основные выводы и предложения могут быть использованы в деятельности организации ООО «Альдо» в целях улучшения условий, мотивации труда персонала. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

Глава 1. Теоритические основы материальной мотивации

1.1 Материальные мотивы стимулирования труда

При исследовании практики стимулирования и мотивации труда в организациях разных отраслей и форм собственности, можно принять следующие определения понятий «мотив труда» и «стимул труда». Мотив труда — это внутреннее побуждение человека к труду. Стимул труда — это внешний побудитель человека к труду. Мотив труда возникает в сознании человека как вершина логической цепи: потребности — интересы — мотивы труда. Происхождение стимула труда другое: он является последним звеном логической цепи: потребности организации — интересы организации — стимулы труда. Для того чтобы реализовать свои интересы и удовлетворить потребности, организация нуждается в работниках. Для этого она предлагает им определенный набор благ. Эти блага и становятся внешними побудителями работников к выполнению трудовой деятельности[1]. Таким образом, мотивы труда находятся на стороне личности, стимулы труда — на стороне организации, мотивы — в сознании работника, стимулы — в перечне благ, которые дает организация в обмен на качественный производительный труд. Мотивы труда у людей весьма многообразны. В соответствии с двойной природой человека они делятся на две группы: материальные и социальные. Материальные мотивы труда порождаются стремлением обрести доход в обмен на труд. Доход может быть в самых разных формах: заработная плата и другие денежные выплаты за труд, натуральные продукты, денежные выплаты на лечение, обучение, другие льготы, оплату которых берет на себя именно сама непосредственно организация. Материальные мотивы труда можно подразделить на две группы, поскольку на практике вознаграждение работника осуществляется в двух формах: непосредственно за труд и как члена трудового коллектива. В первом случае вознаграждение в виде основной заработной платы, премии, выплат за стаж работы и оно прямо зависит от величины трудового вклада работника. Во втором случае связи вознаграждения с трудовым вкладом вовсе нет или она прослеживается слабо. Это различные корпоративные льготы. Например, организация обеспечивает своим работникам бесплатный проезд к месту работы и обратно, бесплатное питание, участие в работе клубов, спортивных секций. В данном случае не действует принцип «распределение труда», благо положены всякому члену коллектива, то есть работники вознаграждаются просто за принадлежность то самой непосредственной организации. Понятие «материальные мотивы труда» вовсе не означает, что они связанны лишь с удовлетворением материальных потребностей человека. Они материальны потому, что их целью является «материальный доход», «материальное благо». Полученный за труд «материальный доход» затем направляется работником на удовлетворение самых разных потребностей, в том числе духовных, культурных, социальных, материальных и тому подобное[1]. Деньги в решении комплекса задач, связанных с мотивированием персонала, являются наиболее очевидным и часто основным стимулом. Деньги дают возможность обеспечивать людям необходимый прожиточный уровень, позволяя удовлетворять их базовые потребности в еде, крыше над головой, безопасности; деньги являются мерилом справедливости, показателем оценки вклада работника; это самое универсальное подкрепление, способное помочь в формировании желательного поведения. Множественность задач, решаемых при помощи денег, приводит даже к тому, что многие руководители начинают считать их единственным стимулом, позволяющим поднять трудовую мотивацию работников: «Есть деньги — есть мотивация. Нет денег — нет мотивации» [12]. Деньги являются универсальным средством мотивационного генерализированного подкрепления, поскольку за них можно приобрести почти все: пищу, жилье, комфорт, одежду и тому подобное. Генерализованное подкрепление (а к нему, кроме денег, относят внимание, похвала, оценка) является исключительно эффективным средством изменения и контроля деятельности людей, поскольку сочетается с огромным количеством предметов и явлений. Множество подкрепляющих событий вносят свой вклад в их ценность. Деньги — это условное подкрепление, поскольку их ценность приобретается в процессе научения: для младенца или животного это не подкрепление.

1.2 Материальный метод в стимулирование персонала организации

Основной элемент материального стимулирования — заработная плата. Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника.

Она является основным источником дохода работника, хотя и не единственным (в пользу работника могут осуществляться социальные выплаты (материальная помощь, оплачиваться путевки на лечение, отдых, экскурсии, могут оплачиваться медицинские услуги, оказываться помощь в образовании), работник может получать дивиденды по акциям своего предприятия и другие доходы)[4].

Заработная плата выполняет воспроизводственную и стимулирующую функции.

Различают:

1) номинальную (денежную);

2) реальную заработную плату.

Номинальная заработная плата — это сумма денег, полученная работником за определенный период. Она подразделяется, в свою очередь, на:

а) начисленную (до выплаты налогов);

б) выплаченную (за вычетом уплаченных налогов).

Реальная заработная плата — она характеризуется количеством товаров и услуг, которое может быть приобретено работником при данном размере номинальной заработной платы и данном уровне цен на товары и услуги.

На уровень заработной платы оказывают влияние следующие факторы:

1) стоимость рабочей силы, то есть стоимость средств обеспечения жизни и трудоспособности работника (затраты на удовлетворение материальных и духовных потребностей работника и его семьи), которая, в свою очередь, зависит от достигнутого уровня благосостояния общества, традиций и может изменяться по мере развития страны (растут потребности людей, затраты на их обучение и т. д.);

2) квалификация, условия труда работника — несомненно, работник, имеющий высокую квалификацию будет иметь и более высокий уровень оплаты труда (например, у руководителя предприятия или его структурного подразделения будет более высокий уровень заработной платы, чем у обычного работника данной организации, так как руководство предполагает необходимость наличия более высокой квалификации и в связи с этим выполнения более сложной работы; примером может служить, также сопоставление квалификации и уровня оплаты труда врача и медсестры); условия труда работника, также влияют на уровень заработной платы, так как труд во вредных, тяжелых, опасных для жизни и здоровья условиях должен иметь соответствующую компенсацию;

3) рост производительности труда работника — продуктивность труда работника (увеличение количества вырабатываемой им продукции, увеличение объема выполняемой им работы, конечно, при соответствующем уровне качества) позволяет увеличить его заработную плату. Однако продуктивность труда должна расти быстрее, чем его оплата, иначе выигрыш от повышения выработки уйдет в заработную плату, но он должен отразиться и в снижении производственных затрат, цен;

4) конъюнктура на рынке труда — она характеризуется соотношением спроса на рабочую силу и ее предложением, степенью остроты конкуренции между претендентами на рабочие места, положением с безработицей. Рост безработицы понижает уровень заработной платы (в этом случае спрос на рабочую силу низкий), и, наоборот;

5) результаты хозяйственной деятельности предприятия — получение предприятием высокого уровня прибыли дает возможность его руководству выплачивать премии (квартальные, годовые) работникам, что позитивно сказывается на уровне их заработной платы;

6) кадровая политика предприятия — работа по повышению квалификации персонала, «продвижение» работников на более ответственные должности, повышение творческой активности персонала, несомненно, сказывается на уровне оплаты труда;

7) степень обобществления заработной платы — часть суммы заработной платы «уходит» через различные налоги и отчисления государству (на пенсионное обеспечение, на бесплатные или льготные медицинские услуги), и чем выше эти отчисления, тем меньше средств остается в распоряжении работника.

Следует отметить, что предприятие самостоятельно устанавливает размеры оплаты труда, ее формы и системы. Государство же определяет минимальный размер оплаты труда (МРОТ). МРОТ — это социальная норма, и представляет собой низшую границу стоимости неквалифицированной рабочей силы[2].

1.2.1 Тарифные и надтарифные условия оплаты труда

Основой заработной платы работников являются так называемые тарифные условия оплаты труда. Они обеспечивают регулирование заработной платы в зависимости от квалификации работника и сложности его труда[11].

Основными элементами тарифных условий являются:

— тарифно-квалификационные справочники — они содержат характеристики основных видов работ и квалификационные требования, которые предъявляются к работникам различных профессий и разрядов;

— тарифные ставки — они определяют размер оплаты труда в единицу времени (час, день, месяц) в зависимости от квалификации работника. Они возрастают по мере увеличения разряда работников;

— тарифные сетки — это таблицы, состоящие из определенного количества тарифных разрядов (начиная с 1-го) и соответствующих им тарифных коэффициентов. Тарифный разряд характеризует квалификацию работника; чем выше его квалификация, тем выше и разряд. Тарифные коэффициенты показывают, во сколько раз труд работника каждого последующего разряда оплачивается выше по сравнению с 1-ым разрядом.

При этом тарифная ставка любого разряда определяется умножением тарифной ставки 1-го разряда на соответствующий тарифный коэффициент. Тарифная сетка характеризуется определенным диапазоном (разбросом) — это соотношение величины тарифной ставки самого высокого разряда тарифной сетки к тарифной ставке ее 1-го разряда.

Предприятия внебюджетной сферы выбор построения тарифной сетки, число ее разрядов, размер тарифных коэффициентов определяют самостоятельно.

Предприятия бюджетной сферы тарифицируют и выплачивают заработную плату в соответствии с государственной Единой тарифной сеткой (ЕТС), состоящей из 18 разрядов.

Не менее важную роль при формировании заработной платы играют надтарифные условия. Они учитывают особые условия труда работника. Для этого применяется система доплат и надбавок. К ним относят:

1. компенсационные доплаты — они связаны с условиями труда работников и характером их работы. Это доплаты за работу:

а) во вредных и тяжелых условиях;

б) в ночное время;

в) сверхурочное время;

г) в выходные и праздничные дни;

д) за разъездной характер работы и др.

Они устанавливаются в % - ах к тарифной ставке (окладу).

2. стимулирующие выплаты — это доплаты и надбавки за:

а) профессиональное мастерство и высокую квалификацию;

б) совмещение профессий и должностей;

в) выслугу лет и стаж работы;

г) допуск к государственной тайне и др.

Компенсационные доплаты и стимулирующие выплаты характеризуют работу конкретного работника и учитываются в составе себестоимости продукции (услуг) предприятия.

Кроме компенсационных доплат и стимулирующих выплат работники могут премироваться за достижение определенных показателей в работе:

а) за высокое качество продукции и обслуживание покупателей;

б) за экономию сырья и материалов, электроэнергии и др.

Источником премий является прибыль предприятия.

Заработная плата по своему составу делится на следующие элементы:

— Основная заработная плата

— Дополнительная заработная плата

— Премии по итогам работы всего предприятия

Основная заработная плата — начисляется за фактически проработанное время и выполненные на предприятии работы. Она включает:

— оплату по тарифным ставкам и окладам, по сдельным расценкам, в процентах от выручки за реализованную продукцию (работы, услуги);

— компенсационные доплаты;

— стимулирующие выплаты и надбавки.

Таким образом, основная заработная плата включает тарифную заработную плату, а также выплаты и доплаты компенсационного и стимулирующего характера. Основная заработная плата учитывается в составе себестоимости продукции (работ, услуг), выпускаемой предприятием[5].

Дополнительная заработная плата это выплаты за неотработанное на предприятии время. Эти выплаты установлены в соответствии с трудовым законодательством.

Дополнительная заработная плата включает оплату:

— отпусков (ежегодных и дополнительных, учебных);

— выходных пособий при увольнении работников;

— льготных часов при укороченном рабочем дне для подростков и инвалидов;

— специальных перерывов в работе для кормящих матерей;

— при направлении работников на курсы повышения квалификации;

— простоев не по вине работника;

— времени для выполнения государственных обязанностей и пр.

Дополнительная заработная плата учитывается в составе себестоимости продукции (работ, услуг).

Премии по итогам работы всего предприятия — это вознаграждения по результатам финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Они выплачиваются из прибыли, остающейся в его распоряжении. Их размер определяется предприятием самостоятельно. Для каждого работника они зависят от его личных результатов, его вклада в общие результаты работы предприятия, непрерывного стажа работы на данном предприятии и других условий, предусмотренных Положением о премировании.

Структура заработной платы работника одинакова для всех предприятий и состоит из двух частей:

— постоянной — определяется личным вкладом работника и учитывается в себестоимости продукции (работ, услуг);

— переменной зависит от результатов работы всего предприятия и выплачивается из прибыли.

Размер переменной заработной платы должен быть достаточным для создания необходимой материальной заинтересованности управленческого работника в выполнении принятых обязательств, предусмотренных в контракте.

1.2.2 Другие способы денежного стимулирования

Долгосрочные поощрительные схемы внедряются с целью стимулировать и вознаградить руководство за многолетний рост и процветание компании, а также придать долгосрочную перспективность управленческим решениям. Если принимать во внимание только краткосрочные цели, менеджер, например, может увеличить прибыльность предприятия, сократив расходы на содержание оборудования, что могло бы отрицательным образом сказаться через два-три года[6].

Другая причина использования этих схем заключается в том, чтобы заставить руководителей работать в компании как можно дольше, давая им шанс накопить определенный капитал (такой, как акции компании), основанный на долгосрочном успехе компании. Существует схема долгосрочного поощрения или программ накопления капитала — право выкупа акций. Популярность этой схемы постоянно изменяется, что связано с экономическими условиями и тенденциями, обстановкой внутри фирмы, отношением к долгосрочным поощрениям и другими факторами.

Право выкупа акций заключается в возможности приобретения оговоренного количества акций компании по определенной цене в течение определенного периода времени. Руководители надеются получить прибыль, реализовав свое право в будущем, но по текущей цене. Предположение заключается в том, что цены акций пойдут вверх, а не упадут или останутся неизменными. К сожалению, это зависит не только от действий руководства, но и общих экономических условий.

Существует еще несколько типов долгосрочных поощрительных схем. Право на оценку акций обычно объединяют с правом выкупа. Это позволяет поощряемому либо реализовать свое право (выкупить акции), либо провести их оценку в денежном выражении (или в виде акций), либо осуществить некоторую комбинацию. Схема достижения определенной цели предполагает награждение акциями в случае достижения определенной финансовой цели, такой как рост прибыли или доходов на одну акцию. Акционерная схема с ограничениями предполагает, что акции передаются руководителю бесплатно, но с некоторыми ограничениями, которые определяются внутренними инструкциями компании.

Например, акции могут быть изъяты у менеджера, если он покидает компанию ранее установленного периода времени. Наконец, в случае схемы с фантомными акциями руководитель получает не акции, а условные единицы, равные по стоимости акциям компании. Через некоторое время он получает их стоимость (обычно в виде наличности)[7].

Необходимость привязать оплату труда руководителя к результатам деятельности фирмы с тем, чтобы сделать ее более рисковой, привело многие фирмы к внедрению схем оплаты по результатам. Схемы по результатам — это схемы, по которым оплата зависит от финансовых результатов, связанных с выполнением целей, поставленных в начале многолетнего периода.

Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

— Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.

— Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.

— Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.

— Работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий.

— Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников. В приведенной ниже таблице 1 показаны примеры возможных способов экономического стимулирования различных групп персонала.

Таблица 1 — Эконом стимулирование различных групп персонала.

Приведенный список не является исчерпывающим (такой список по отмеченным выше причинам составить практически невозможно). Однако он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе и усердие каждого. Хорошим стимулом будет подарок, приуроченный к окончанию работы или достижению командой какой-либо цели, ко дню рождения сотрудника. Подарки не должны надоедать и предусматривать никаких ответных обязательств. Также фирма может либо бесплатно предоставить свои товары и услуги, либо предложить за них значительную скидку.

1.3 Типичные ошибки материальной мотивации персонала

Исходя из приведенных оценок западных экспертов указанных в книге «Проблема мотивации в трудовой деятельности «, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40%. Однако различные ошибки при разработке систем материальной мотивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию в компании.

Случаи неэффективной работы системы мотивации:

Типичные ситуации, при которых системы стимулирования не дают необходимого эффекта, можно сгруппировать в два основных блока: выплата «премий-призов», гарантированные премии. Рассмотрим подробнее каждую из этих групп.

1. Выплата «премии-приза»

Использование «премий-призов» встречается во многих отраслях российской экономики. Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Считается, что использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода.

Однако повышения эффективности работы, как правило, не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством.

2. Гарантированные премии

Ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада, наиболее характерна для промышленных предприятий, унаследовавших систему стимулирования с советских времен. Проведенные среди сотрудников нефтедобывающих предприятий опросы, описанные в книге «Мотивация трудовой деятельности персонала «показали, что на вопрос о том, сколько они получают, большинство назвали размер заработной платы с учетом переменной части, а не оклад. Это означает, что существующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов[12]. Премии они воспринимают не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода.

Вместе с тем руководители предприятий не торопятся объединять переменную часть с окладом, поскольку не хотят терять инструмент наказания за возможные провинности. По законодательству работодатель не имеет права «урезать» оклад сотрудника, но вполне может лишить его премии. Подобные наказания чаще всего не носят системного характера и, следовательно, не имеют ничего общего со стимулированием.

Глава 2. Исследование материальной мотивации персонала на примере

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «АЛЬДО»

Рассматриваемая компания «АЛЬДО» является обществом с ограниченной ответственностью. Высшим должностным лицом является генеральный директор.

Число работающих: 7 человек.

Фирма является хозяйствующим субъектом, обладающим правами юридического лица, согласно Гражданскому Кодексу Российской Федерации, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием, товарный знак.

Предприятие создано на основе Закона «О предприятиях и предпринимательской деятельности» и осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством РФ и настоящим Уставом.

Предприятие занимается сборкой и продажей компьютерной техники, сотовых телефонов и т. д. По виду деятельности является торговой организацией.

Предприятие строит свои отношения с другими юридическими и физическими лицами во всех сферах деятельности на основе договоров. Предприятие реализует товары по ценам и тарифам, установленным предприятием. Обладает хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта, установлении цен, оплаты труда, распределении чистой прибыли.

ООО «АЛЬДО» взаимодействует с большим числом поставщиков и имеет постоянных клиентов. У ООО «АЛЬДО» сложились прочные связи с поставщиками комплектующих и партнерами. Основными потребителями ООО «АЛЬДО» являются жители города Красноярска.

Отношения работников и предприятия складываются на условиях трудовых договоров.

Прекращение работы предприятия может осуществляться путем его ликвидации, либо реорганизации на условиях и в порядке, предусмотренным законодательством.

2.2 Анализ существующих методов материальной мотивации повышения персонала организации

Средний возраст работающих в данной организации — 25 лет, минимальный возраст — 23 года. Стаж работы на предприятии колеблется от 1 года до 5 лет. Коллектив работающих на предприятии складывается 5 мужчин, 2 девушки.

Методом исследования будет — анкетирование и беседа с руководителем.

Для того чтобы исследовать и понять какая мотивация присутствует в организации мы будем применять методику Ф.Херцберга. Суть методики изучить трудовую мотивацию в компании сотрудников, и данные записать в виде диаграммы. Сотрудникам придется ответить на 27 вопросов, в которых будут отражаться наиболее важные факторы мотивации сотрудников, а именно: финансовые мотивы; общественное признание; ответственность работы; отношение с руководством; карьера, продвижение по службе; достижение личного успеха; содержание работы и сотрудничество в коллективе.

Итак, проведенное анкетирование из 7 сотрудников показывает нам, что в организации ООО «АЛЬДО» присутствует такие мотиваторы как общественное признание и финансовые мотивы так как по проведенному исследованию они набрали наибольшее количество баллов 23% и 25%, остальные набрали в среднем по 9%, не важным фактором в данном коллективе является достижение личного успеха всего 6%, проведенный анализ можно изобразить в диаграмме 1, в процентах.

Диаграмма 1 — Трудовая мотивация

В беседе с руководителем мы пытались выяснить какой фактор мотивации использует он для своих подчиненных, в ходе беседы выяснилось в организации присутствует финансовый фактор (заработная плата, и % от продажи), а так же карьера, продвижение по службе, хотя сами подчиненные не уделяют большое значение фактору карьеры. Важность «служебного продвижения» для своих подчиненных руководитель оценил как среднюю, хотя в реальности для коллектива это практически не важно. По мнению руководителя эти два фактора позволяют добиться лучшего качества работы, повышается производительность, есть цель к чему стремиться, а именно мотивация сотрудников к работе.

В целом уровень мотивации своего коллектива руководитель оценивает как высокий. В коллективе, с его точки зрения, редко бывают межличностные конфликты и конфликты с руководителем, отношения гибкие, низкая текучесть кадров и редко бывают непроизводительные затраты. Качество работы подчиненных также оценивается им выше среднего.

Глава 3. Рекомендации по повышению материальной мотивации персонала организации

3.1 Практические советы и рекомендации материальной мотивации персонала организации

Наиболее важными факторами, влияющих на материальную мотивацию в коллективе являются:

— справедливая оплата труда;

— получение вознаграждений за труд;

— отпуск во время;

— комфортные условия труда и посменный рабочий график.

Наименее важными факторами мотивации являются:

— Поздравления от руководителя на день рождения;

— Выполнять чужую работу за премию.

Важность материальной мотивации для своих подчиненных руководитель оценивает как самую высокую степь повышения производительности труда.

Рекомендации руководителю:

Продумывать такие работы, которые делали бы подчиненные с целью материальной мотивации для них.

Больше поощрять заслуживающих этого, поскольку практически половина коллектива испытывает потребность в поощрение за хорошую работу от руководителя.

Желательно периодически проводить опросы удовлетворенности подчиненных условиями работы и самой работой с целью управления процессом мотивации в коллективе.

Заключение

В данной работе рассмотрен круг вопросов, связанных с материальной мотивацией подчиненных на примере конкретной организации и разработаны предложения по усовершенствованию мотивации работников ООО «АЛЬДО» .

Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию.

Материальная мотивация является ключом к поведению человека. Как известно из многолетнего опыта, незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит весомые результаты, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Чтобы не допустить потерю потенциальной прибыли, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди, менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым мотивируя их или наоборот. Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, что материальная мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему материальной мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Для того чтобы заставить этот ресурс работать с максимальной отдачей, необходимо убедить его, что ему это необходимо. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы организации необходимо найти те материальные мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Список использованных источников

1) Белкин В. Н., Белкина Н. А. Как управлять трудом. [Текст] - Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2004. 77с.

2) Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент [Текст]: учебное методическое пособие — М.: ИНФРА 2009. 60с.

3) Волгина Н. А. Экономика труда [Текст]: учебник. — М.: Издательство «Экзамен», 2009. — 736с.

4) Дмитриенко Г. А., Шарапанова Е. А., Максименко Т. М. Мотивация и оценка персонала [Текст]: учебное пособие.- К.: МАУП, 2002. — 248с.

5) Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности [Текст]: учебник. — Нижний Новгород: 2009. — 320с.

6) Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. — М.: Альпина Паблишер, 2013. — 152с.

7) Кибанова А. Я. Управление персоналом организации [Текст]: Учебно-методическое пособие. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 63с.

8) Магура М. И., Курбатова М. Б Секреты мотивации или мотивация без секретов [Текст]: учебник. — М.: ИНФРА -2009. № 13 — 653с.

9) Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Н. Махорт// Управление персоналом [Текст]: учебник — ЮНИТИ, — 2002 — 189с.

10) Сафронова Н. А. Экономика организации [Текст]: учебник — М

11) Слепцова В. П. Повышение стимулирующей роли материального поощрения высокоэффективного труда [Текст]: учебное пособие Саратов: Изд-во Саратовского ун-та, 2009. — 176с.

12) Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала [Текст]: учебник — М.: Дрофа, 2012. — 17с.

13) Херцберг Ф., Моснер Б., Снидерман Б. Б Мотивация к работе [Текст]: учебник — Издательство Вершина, 2007. — 238с.