Особенности социально-психологической адаптации персонала компаний электроэнергетической промышленности в условиях экономического кризиса

Экономический кризис (от греч. krisis — поворотный пункт) определяется как «резкое ухудшение экономического состояния страны, проявляющееся в значительном спаде производства, нарушении сложившихся производственных связей, банкротстве предприятий, росте безработицы и в итоге — в снижении жизненного уровня, благосостояния населения» [3]. Основной причиной экономических кризисов является сформировавшийся в течение предшествующего кризису периода роста экономики разрыв между производством и потреблением.

Для понимания того, как изменяющиеся социально-экономические условия влияют на социально-психологическое состояние персонала предприятий, необходимо в первую очередь ответить на вопрос о том, как именно проявляется текущий кризис в энергетических организациях и в энергетической отрасли, каковы его положительные и отрицательные последствия для самого предприятия, а также для персонала организации. Данная проблема широко освещается экспертами, исследовательскими и консалтинговыми компаниями, в публикациях в СМИ и в научных изданиях, а также в статистических отчетах.

Рынок электроэнергии РФ является четвертым из самых больших и растущих в мире [9]. Основные проблемы российского энергетического сектора, на которые обращается особое внимание это: изношенность оборудования, низкая эффективность труда (производительность труда в сфере электроэнергетики РФ, по мнению экспертов исследовательской группы McKinsey, составляет по состоянию на 2009 год 15% от уровня США), острая потребность в расширении мощностей. Среди основных проблем развития энергетического комплекса РФ также выделяются: высокий дефицит инвестиций‚ огромный износ основных фондов и промышленного оборудования (износ составляет по разным оценкам до 60%)‚ перекосы в ценовой политике‚ научно-техническое отставание‚ крайне высокая энергоемкость экономики — в 3‚5 раза более высокая, чем в высокоразвитых странах Запада [9]. Вопросы повышения эффективности производства ранее были отодвинуты на второй план, поскольку компании уделяли первоочередное внимание экстенсивному развитию в благоприятствующих условиях высоких цен на энергоносители, подчеркивают аналитики McKinsey.

Также в числе отрицательных особенностей российской энергетики, усугубляющих кризисные последствия, отмечаются: недостаток навыков в области закупок, проектирования и реализации крупномасштабных проектов, необходимость устранения избыточных административных подразделений и централизации вспомогательных функций (в том числе, касающихся управления персоналом). Отрицательно сказываются отставки и изменения в руководстве предприятий сферы энергетики, произошедшие, в том числе, в последнее время как следствие изменений инвестиционного климата в России. Руководители ряда компаний подтверждают, что происходит изменение инвестиционных программ либо их оптимизация, но все это делается с целью их уменьшения либо увеличения сроков реализации.

McKinsey международная консалтинговая компания широко представленная на Российском рынке данного вида услуг, осуществляет деятельность в электроэнергетике с 1993 г.

Перспективы быстрого восстановления экономики также достаточно неутешительны. Так, консенсус-прогноз OPEC.ru и ГУ ВШЭ от 19.08.2009 на 2009;2010 гг. указывает на «очень медленное восстановление или даже стагнацию экономики после кризисного шока: ВВП вырастет в 2010 г. лишь на 1,7%, потребительский спрос — на 2,5%, инвестиции — на 3,1, реальные располагаемые доходы населения на 1,9%» [4].

По результатам анкетирования Российским союзом промышленников и предпринимателей (РСПП) глав промышленных предприятий, выделяются следующие последствия мирового финансового кризиса, общие для всех отраслей экономики: снижение индекса промышленного производства, просроченные задолженности по заработной плате, более 50% компаний сообщают о негативных тенденциях, обусловленных кризисом, задолженностях, снижении спроса на продукцию (об этом заявили более 57% опрошенных компаний). О прекращении инвестиционных программ и совместных партнерств заявили более 40% компаний, участвующих в опросе.

По энергетической отрасли, последствия кризиса могут быть растянуты во времени — в настоящее время 36% опрошенных РСПП компаний рассматривают возможность внедрения энергосберегающих и ресурсоэффективных технологий, что дополнительным негативом скажется на энергетическом рынке (вследствие снижения потребления энергии). Стремление к энергосбережению — одна из наиболее популярных мер, предусматриваемых промышленными компаниями, в качестве антикризисных.

Тем не менее, ресурсы‚ которыми обладает Россия‚ являются одним из основных экономических потенциалов‚ которые дают перспективу выживания государства, а во многом, и всего мирового сообщества, в ХХI веке. «Энергетический сектор России обеспечивает около ¼ производства ВВП‚ 1/3 объема промышленного производства и доходов консолидированного бюджета‚ примерно ½ доходов федерального бюджета‚ экспорта и валютных поступлений», подчеркивает Хлебников В. В. [6].

В целом, предприятия, которые подверглись острому влиянию кризиса, переживающие экономические проблемы, часто являются неплатежеспособными, сокращение расходов для них — первоочередная мера, обеспечивающая выживание. Естественно, сокращение расходов на человеческие ресурсы всегда негативно отражается на всей системе управления ЧР. Это и невозможность нанять или подготовить профессиональный персонал, что ведет к неконкурентоспособности; неспособность обеспечить рыночно обоснованный и адекватный уровень оплаты труда, что может привести к изменениям в возрастной и профессиональной структуре. Рассмотрим эти вопросы более подробно. Около 89% опрошенных РСПП компаний рассматривают общее сокращение оперативных расходов наиболее действенной антикризисной мерой. Расходы на персонал и социальную политику урезают более 60% организаций. «В части снижения расходов на персонал предполагается сокращение найма новых работников (58% компаний), сокращение штатов (43% компаний) и переход на неполное рабочее время (39% компаний)», говорится в отчете РСПП. Эти данные подтверждаются также исследованием Центра аналитических исследований «Анкор» [5]. «41% компаний планируют сократить заработную плату сотрудников, 17% намерены сократить расходы на персонал путем сокращения рабочего времени, а сократить свои расходы за счет отказа от всех или части льгот решили 26% компаний», заявлено в отчете по исследованию, проведенному компанией «Анкор». Сокращение издержек происходит, как правило, за счет оплаты труда, бонусных схем, социальных пакетов.

Отметим, что по результатам исследований, экономия за счет сокращения персонала, хотя и приносит краткосрочную очевидную выгоду, не является единственным оптимальным решением — вопросы последующего, после сокращения расходов, восстановления кадрового потенциала, профессиональных навыков и конкурентоспособности персонала, могут стать серьезными проблемами.

В условиях антикризисного управления наиболее часто встречающиеся проблемы — это неудовлетворённость оплатой труда, отток квалифицированного персонала, социально-психологическая напряжённость. Неудовлетворённость оплатой возникает из-за отсутствия ясных и прозрачных принципов взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением за него; из-за небольшой разницы в оплате труда редких высококвалифицированных (ключевых) и легкозаменяемых (обычных) специалистов; из-за задержки выплат… Социально-психологическая напряжённость возникает из-за отсутствия видения перспектив развития предприятия, страха перед возможным сокращением" [2]. Энергетические компании зачастую отдают себе отчет, что от сохранения кадрового состава, от профессионализма кадров напрямую зависит жизнь и здоровье сотрудников компаний, и потребителей. Можно говорить об интенсификации труда, сочетающейся с появлением новых зон ответственности работников.

" Во всем мире кризис продолжает отрицательно сказываться на работе компаний. Сокращение рабочих мест является одним из распространенных последствий экономического кризиса, и в сложившихся условиях руководителям приходится принимать нелегкие решения… Понятно, что работники также ощущают на себе напряжение, создаваемое кризисом, и в этих условиях им необходимо сохранить свою мотивацию и стимулы к развитию", говорится в отчете по обсуждению проблем управления персоналом и антикризисного управления Делойт Туш Томацу, одной из ведущих консалтинговых фирм мира.

Согласно исследованию, проведенному «The Boston Consulting Group» (BCG) и Европейской Ассоциацией Управления Персоналом (EAPM) среди 3348 управляющих и топ-менеджеров, исследованы и выделены наиболее частые меры по антикризисному управлению персоналом, а также предлагается программа стратегического управления персоналом в период кризиса [7].

Самая распространенная в период кризиса мера сокращения расходов — прекращение набора нового персонала. Естественно, прекращение набора и персонала — неблагоприятная мера с точки зрения квалификации сотрудников, которая должна «подпитываться» свежими кадрами. Как результат, после кризисов прошедших лет, многие компании оставались без профессиональных и высококвалифицированных сотрудников — те, что работали в компании, уходили к конкурентам, уже предлагавшим более привлекательные условия работы (также персонал постоянно сокращается за счет естественной текучести), а найти свежие кадры становилось достаточно проблематично в условиях оживления рынка труда. Многим компаниям, которые работают в условиях высококонкурентного рынка, приходится продолжать набор персонала. Так, концерн Даймлер в 2009 году открыл порядка 300 вакансий квалифицированных инженеров, а также 1500 вакансий начального уровня, также и BNP Paribas (ведущий французский банк) продолжает найм высококвалифицированного персонала. Среди самых «популярных» антикризисных мер называются увольнения штатных сотрудников (34% от общего числа принявших в опросе компаний). При этом, в отдельных отраслях, эта доля может быть существенно выше (автомобильная промышленность — 46%, потребительские товары — 45%, промышленные товары — 44%, технологии и связь — 41%). Также, наблюдается большой разброс по странам (например, в Великобритании сокращения наблюдаются в 57% компаний, во Франции в 37%, а в Германии — «лишь» в 32%).

Распространенными мерами антикризисного управления является сокращение расходов на корпоративные мероприятия, сокращение бонусов сотрудникам по результатам деятельности компании. Как показывают опросы, урезание расходов на мероприятия и бонусы сильно влияет на лояльность сотрудников (и таким образом, недостаточно экономически оправдано).

В сфере электроэнергетики, самыми распространенными методами сокращения расходов на управление персоналом являются:

• — сокращение расходов на найм нового персонала (72% компаний, принявших участие в исследовании)
• — увольнение временных работников (52%)
• — сокращение расходов на корпоративные мероприятия (40%)
• — сокращение бонусов, выплачиваемых по результатам работы компании (36%) — увольнение штатного персонала (28%)
• — сокращение расходов на развитие и тренинг личностных качеств сотрудников (28%) и их профессиональное (24%) обучение [7]. Кроме того, широко распространенными методами сокращения расходов на персонал, не всегда несущих явный экономический эффект и сильно снижающие лояльность и мотивацию сотрудников, служат:

Сокращение рабочего времени сотрудника (уменьшение количества оплачиваемых рабочих часов), что приводит к фактическому уменьшению заработной платы бонусов и других вознаграждений Увольнения по собственному желанию (фактически, результирует в увольнении работника без выплаты надлежащих выходных пособий, прописанных в трудовом законодательстве). Так, в России увольнение по собственному желанию де-факто является наиболее распространенным вариантом сокращения штатов в небольших, средних и, зачастую, крупных компаниях с отечественным частным капиталом.

Отказ работодателя от ежегодных индексаций заработных плат (возможно даже оговоренных при найме сотрудника на работу, что часто является нарушением контракта) Предоставление неоплачиваемых отпусков Введение новых (повышенных) норм производительности труда, выработки Мы можем проанализировать влияние отдельных мер, принимаемых предприятиями, на лояльность персонала, основываясь на результатах исследования EAPM (табл. 1).

персонал кризис психологический стратегический Таблица 1 Влияние мер по сокращению расходов на лояльность персонала организаций.

Основываясь на приведенных экспертных оценках, можно сделать вывод, что ситуация кризиса характеризуется сложностями в управлении и неопределенностью ситуации, что может влиять на психологическое самочувствие персонала организации. Благоприятный для эффективности работ фон повышенной лояльности персонала к фирме, а также повышенное внимание к ценным сотрудникам и к эффективности труда, может быть перечеркнут социально-психологической напряженностью, личностной неопределенностью и непониманием своей роли в изменившихся условиях, под давлением неблагоприятных материальных (ухудшение материальной мотивации) и нематериальных факторов (неопределенность будущего компании).

В качестве вывода к настоящей статье следует отметить, что на основании проведенного анализа мы можем выделить следующие основные последствия кризиса, влияющие на социально-психологическое состояние персонала энергетических предприятий и его адаптацию к условиям кризиса:

• 1. Изменение удовлетворенности оплатой труда;
• 2. Изменения принципов взаимосвязи и взаимоотношений между результатом и вознаграждением (бонусами). Рост вероятности задержки выплат материальных компенсаций включая заработную плату, бонусы и т. п.;
• 3. Потеря «профессиональной среды» — отток квалифицированного персонала в компании-конкуренты, либо из отрасли как таковой;
• 4. Рост социально-психологической напряженности и соответствующие изменения в психологическом климате в рабочих коллективах, изменение психологического самочувствия работников;
• 5. Отсутствие видения сотрудниками перспектив своей работы в организациях, а также нарушение и изменение видения будущего организацией в целом. Проблема ориентировки в социальной действительности работника;
• 6. Изменения лояльности: ее повышение в случае сохранения или даже повышения заработной платы, бонусов, компенсаций, либо снижение лояльности (в случае изменения мотивационных схем в худшую сторону);
• 7. Повышение внимания и сохранение наиболее ценных сотрудников;
• 8. Интенсификация труда (здесь также направленность может быть противоречивая в зависимости от вектора социальной поддержки и оплаты труда — от повышения нагрузки на отдельные категории сотрудников, до пыток сохранения штатного персонала вне зависимости от актуальной нагрузки);
• 9. Изменение фундаментальных ценностей и внимания к качеству продукции;
• 10. Усиление солидарности и мобилизация мотивационного потенциала работников, либо, как обратный вариант, паралич внутренней инициативы;
• 11. Более явная дифференциация социальных групп: на успешных и неуспешных подразделения;
• 12. Повышение роли нестандартных решений и изменение ответственности лидеров;

Отметим, что некоторые из перечисленных последствий могут оказывать непосредственное влияние на личность либо на группу. Фактически, каждое из этих свойств-последствий кризиса способно иметь как отрицательные, так и положительные воздействия. Создавшаяся кризисная экономическая ситуация одновременно несет как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности и компании, вносит значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Критические проблемы, которые появляются на горизонте в современных условиях, требуют решения основных задач, важность которых возрастает с условиями кризиса. Это, в первую очередь, реструктуризация организаций, оптимизация HR-процессов, управление социально-психологическим состоянием персонала в период кризисных изменений, а именно — управление социально-психологической адаптацией персонала к изменяющимся условиям.