Объекты консультирования (клиенты консультантов)

Клиентов также важно идентифицировать для выбора правильной консалтинговой политики с учетом особенностей клиента.

Клиентов различают по:

• 1. Формальным признакам:
• 1.1. Размеру предприятий: малый, средний или крупный бизнес;
• 1.2. Отраслевой принадлежности: в одной или в нескольких отраслях;
• 1.3. Форме собственности: частные, государственные или смешанные фирмы;
• 1.4. Географическому размещению: в ограниченной географической области, либо за рамками региона;
• 1.5. По сложности управления: простые системы управления, либо различных уровней сложности;
• 1.6. По стадии развития компании-клиента: кризисные, благополучные, стартовые клиенты.
• 2. По неформальным признакам:
• 2.1. По компетентности персонала: высокая квалификация, средняя, низкая.
• 2.2. По степени открытости изменениям: открытость знаниям, открытость новшествам, открытость методам, открытость нововведением.
• 2.3. По типу ожиданий от консультанта: квалифицированный клиент, «чудоискатель», «стагнат», «командир».
• 2.4. По степени вовлеченности в консультационный процесс: «отстраняющиеся», «вовлеченные».
• 2.5. По потенциальной способности охватывать разные объемы консультационных услуг: консультантоемкий и неконсультатнтоемкий клиент.
• 2.6. По характеру осуществления консультант-клиентских отношений: «рыхлый» и «плотный» клиент.

Дадим пояснения по некоторым группам клиентов:

Открытость изменениям — признак переменчивый и очень емкий. Он включает в себя:

открытость знаниям, когда клиенту очень интересно общаться с консультантом как с «кладезем знаний» об управлении, об опыте других фирм. Комментарии для консультанта: Это хороший клиент. Особенно его вопросы. Некоторые из них столь неожиданные и трудные, что испытываешь настоящую благодарность к нему. Если Вы склонны к образовательному консультированию — он для Вас;

открытость новшествам. Клиент охотно рассматривает различные проекты новшеств. Отсюда отнюдь не следует его готовность их реализовать. Но проекты он заказывает и оплачивает. Так что все, что Вы умеете делать в проектном режиме, можно предлагать ему;

открытость методам, которые помогают, ускоряют поиск решений, выявление проблем, характеристику личности своей и сотрудников и т. п. Увлекательные методы тренингистов, познавательные методы оргдиагностики и т. д. охотно покупаются такими клиентами;

открытость нововведениям есть, конечно, высшая степень открытости изменениям, понимаемым именно как реальные изменения в поведении, действиях, структурах, целях, нормах и пр. Так устроен клиентный мир: эта категория — наименьшая.

Очень важное основание для различения клиентов — тип их ожиданий от консультанта. По этому признаку стоит выделить следующих.

Квалифицированный клиент. Он может заранее не знать, чего можно требовать от консультанта по управлению в отличие от других, но если ему умело объяснить, показать, попробовать сделать что-то полезное, то клиент быстро научается и дело идет. Он понимает возможности и границы консультанта.

" Чудоискатель" . Требует невозможного (применительно не к способностям данного консультанта, а к управленческому консультированию в целом): повысить прибыль на столько-то процентов, достичь бесконфликтности в коллективе и т. п.

• — Стагнант. Хочет что-то существенно улучшить, ничего не меняя фактически. Он охотно участвует в разработке вариантов изменений, но все притормаживает, когда доходит до их внедрения.
• — Командир. Он склонен видеть даже во внешнем консультанте своего сотрудника и дает ему конкретные задания по своему усмотрению. Задания эти могут быть далеки от нашего профессионального профиля.

Из них самый трудный Чудоискатель. Но работать надо с любым. Кстати, Квалифицированный потому и таков, что знает, что требовать от консультанта. Часто у него и опыт сотрудничества с консультантами есть. Так что требовательность его обоснована. Со Стагнантом можно работать долго. Он постепенно превращается в открытого к изменениям в форме новшеств. Но и Командир, и даже Чудоискатель идут на конструктивное сотрудничество, если видят пользу.

Степень вовлеченности в консультационный процесс. Некоторые руководители, особенно типа Командира, Стагнанта, перепоручают своим заместителям работу с консультантом. Сами же идут на контакт лишь по конечному результату. «Я целиком доверяю работать с вами такому-то, и то, что вы с ним наработаете, я приму» , — говорит такой клиент консультанту. Но, по мере роста управленческой зрелости топов, повышения спроса на помощь консультантов и цен на нее топы все больше лично и глубоко включаются в консультационный процесс.

По потенциальной способности охватывать разные объемы консультационных услуг: консультантоемкий клиент — клиент способен охватить разные услуги, зависит от степени предпринимательского динамизма, инновационности, запросов. Неконсултантоемкий — малый объем услуг.

" рыхлый" и " плотный" - профессиональный жаргон консультантов. Если с клиентом трудно договориться об очередной встрече, согласованные с ним планы работ не продвигаются — это «рыхлый» клиент. Работа вянет, появляется неопределенность в отношениях и делах. Опять же «рыхлость» клиента может быть следствием «рыхлости» самого консультанта: результат консультационных работ не ясен, его полезность для клиента сомнительна, обязательства выполнены не полностью и т. д. Хотя это неприятное свойство присуще некоторым клиентам и по натуре, тем же Стагнантам например. Ну, а «плотный» клиент — наоборот: требует много, пунктуален, взаимодействует с консультантом в энергичном ритме.

Консультант или консультационная фирма должна решить — с каким видом клиента она будет работать (круг базовых, целевых клиентов). Особенность клиентов и консультантов заключается в том, что не каждый клиент хочет и способен использовать последние нововведения в теории и технологии менеджмента, и не каждый консультант способен работать в авангарде новых технологий. Поэтому важно оценивать не только уровень искушенности клиента, но и личный уровень консультанта.

Консультант самостоятельно определяет число и круг своих клиентов. Лучше меньшее число, но «крупных» клиентов. Также, определенными преимуществами обладает небольшое число постоянных клиентов: снижение затрат на рекламу позволяет увеличить полезное время, а следовательно и финансовый результат. Оптимальным портфелем заказов считается портфель, состоящий из заказов на три месяца.

Состояние объектов управленческого консультирования.

Довольно медленное развитие управленческого консультирования в России является следствием отсутствия динамично развивающейся промышленности, ограниченности денежных фондов, которые могут быть использованы для оплаты таких услуг, а также трудности в получении соответствующего образования. Зарубежное же высшее экономическое образование, накопившее в этой области достаточно большой опыт, доступно пока лишь единицам в силу его высокой стоимости, необходимости свободного знания иностранных языков и т. д.

Существуют и субъективные причины замедленного развития профессионального управленческого консультирования в России. Многие руководители, особенно старой формации, не понимают, зачем обращаться к консультанту. Для них непонятно, как человек, не работающий в данной организации, может эффективно помочь в решении проблем компании. Администраторы, менеджеры привыкли получать приказы «сверху» и передавать их своим подчиненным, поэтому они не осознают того, что получать независимые советы о том, что и как нужно делать в управлении — норма рыночной деятельности.

В целом российские клиенты характеризуются следующими противоречивыми параметрами, которые препятствуют формированию у них квалифицированного спроса на консалтинговые услуги:

• · «ощущение» необходимости получения помощи, но слабое представление о ее содержании, методах и источниках;
• · с одной стороны, отсутствие информации о внутренней ситуации организации и состоянии внешней макросреды, с другой стороны — заинтересованность в ее получении;
• · отсутствие устоявшегося правила платить за «неосязаемые советы» ;
• · опасение критики со стороны;
• · отсутствие гарантии конкретных результатов;
• · неспособность оценить возможности консультантов;
• · убежденность в полноте знаний о предприятии.

Опыт работы консультантов показывает, что большинство российских менеджеров относятся к категории так называемых «трудных» клиентов, которых нелегко убедить в необходимости использовать консультантов.

Типичные суждения «трудных» клиентов о консультантах:

• * «Консультанты заинтересованы лишь в продаже своих услуг, а не в решении наших проблем» .
• * «Консультанты не делают ничего, чтобы мы чувствовали свою важность для них. Они не интересуются нами и тем, как идут у нас дела. Мы видим их только тогда, когда они хотят нам что-то продать» .
• * «Качество услуг консультантов обычно невысокое, и у нас не хватает времени на поиск качественного консультанта» .
• * «Немного признаков того, что консультанты действительно прислушиваются к нам. Они предлагают нам решения, общие для всех. Мы же хотим обсуждать наши специфические проблемы» .
• * «Мы не хотим разыгрывать „романы“. У нас уже было много возможностей участвовать в различных ужинах и посещать презентации. Консультанты должны фокусироваться на полезном для нас, а не на том, чтобы стать нашими друзьями» .
• * «Уровень персонала консалтинговых служб — проблема. Им нужно больше заниматься качеством. Мы скептически относимся к действиям их персонала» .

Из этих суждений можно сделать вывод о том, что российские клиенты прежде всего хотят, чтобы консультант «заработал» право сотрудничать с ними, доказав, что он может предложить что-то реальное для их бизнеса.