Роль концепции управления взаимоотношениями с клиентами в определении бизнес-стратегии. 
Особенности в банковской сфере

Мировой экономический кризис 2008;2009 гг., коснулся как развитых, так и развивающихся стран (исключением не стала и Российская Федерация), не только указал на серьезные экономические проблемы, но и продемонстрировал, что стратегии компаний являются низкоэффективными. Бизнес — стратегии, основанные на стремительном распространении на новые рынки (за счет привлечения новых клиентов и получения доступных финансовых ресурсов), израсходовали свои конкурентные преимущества. Масштабные сокращения издержек, особенно задевшие маркетинговые статьи бюджета, сделали еще более сложным реализацию существующих стратегий. Таким образом, возникла необходимость в поиске новых путей развития, напрмер использование внутреннего потенциала компании, т. е. построение эффективной системы управления имеющейся клиентской базой (Крючкова М.А., 2010).

Идеология управления взаимоотношениями с Клиентами подразумевает под собой ориентацию на потребности Клиента, а не на продукт. Концепция, которая появилась в начале 1990;х гг заставила бизнес изменить свои управленческие подходы и сконцентрироваться на получении прибыли, приносимой каждым существующим Клиентом, упрочнять связи с ними и повышать лояльность.

Обычно выделяют четыре основных конкурентных преимущества, которые получают компании, внедрившие CRM-подход [1]:

• 1) увеличение прибыли в расчете на Клиента;
• 2) сокращение операционных затрат компании в расчете на 1 Клиента;
• 3) появление действенного инструмента успешного развития компании — личных рекомендаций постоянных клиентов;
• 4) создание возможностей для формирования более высокой ценовой надбавки для постоянных клиентов (в связи с более высокой потребительской ценностью предлагаемого продукта для клиента).

Грамотно построенная CRM система помогает на основе собранных данных более точно определять и обеспечивать Клиентов теми продуктами и услугами, которые наилучшим образом удовлетворяют их потребностям. Подобный подход повышает лояльность Клиентов и стимулирует их к покупкам дополнительных товаров и услуг.

Однако, несмотря на это, в начале 2000;х гг. стало появляться много критичных оценок CRM-концепции среди организаций, которые пробовали на практике утвердить в своей компании CRM-подход.

Часто владельцы бизнеса, опираясь на продвигаемую консалтинговыми компаниями информацию о возможности быстро автоматизировать работу с Клиентом в своей организации за счет внедрения коробочных CRM-решений, в итоге получали результаты, не соответствующие ожидаемым, и выражали негативные отзывы по поводу внедрения CRM.

Зачастую такие «внедрения» CRM заканчивались установкой CRM-систем на компьютеры, при этом руководители требовали ежедневно вносить всю информацию в базы данных CRM, однако, не производили никаких изменений в процессах компании и не предпринимали попыток внедрения CRM-концепции как идеологии, которая должна пронизывать все сферы деятельности компании. При этом, многие компании после даже краткосрочного использования CRM приходили к осознанию необходимости реформирования всего бизнеса путем полной перестройки бизнес-процессов в области продаж, маркетинга, логистики, управления персоналом, а иногда даже производства, но, несмотря на это, решали «оставить все как есть», пользуясь CRM как базой данных с удобным интерфейсом и в лучшем случае формируя основе собранных в CRM данных отчеты для руководства.

В результате стали появляться в различных, в том числе и специализированных источниках, статьи и высказывания о том, что «69% проектов CRM почти не оказали влияния на эффективность продаж», «60% проектов CRM окончатся провалом» [16] и т. п. При этом, согласно опросу агентства T.H.G. Sales Automation, «более 42% мировых компаний в большей или меньшей степени используют CRM-системы» [1]. По данным компании Gartner, «мировой рынок CRM-технологий в 2008 г. составил около 9 млрд долл., и даже 2009 кризисный год по предварительным оценкам обеспечил его прирост на 7% (в 2008 г. составил 10%)» [1].

В странах СНГ и России рынок CRM-решений показывает более скромные результаты как в относительном, так и в абсолютном выражении — «в 2008 г. рынок составил около 100 млн долл., прирост в 2009 г. — около 1% (до кризиса рынок ежегодно удваивался)» [21].

Проанализировав вышеизложенную информацию, можно сделать вывод, что концепция управления взаимоотношениями с клиентом востребована бизнесом как один из способов выхода из экономического кризиса, и несмотря на наличие отрицательных отзывов продолжает свое развитие. Даже те компании, которые не внедряли CRM-подход, а лишь использовали CRM как хранилище данных о Клиентах, извлекли выгоду, собрав важную информацию о Клиентах, которая позволила разработать стратегии, актуальные в существующих рыночных условиях. Тем самым.

Основные инструменты, которые включает в себя технология управления отношения с клиентами:

• • сбор в единую клиентскую базу всей накопленной о клиентах информации;
• • агрегация истории взаимоотношений с клиентами, партнерами и поставщиками;
• • обмен информацией между сотрудниками и подразделениями без «информационных провалов»;
• • автоматизация последовательности работ (бизнес-процессов) и интеграция их в рабочую среду;
• • формирование аналитических отчетов;
• • разработка прогнозов продаж;
• • планирование и анализ эффективности маркетинговых кампаний;
• • контроль удовлетворенности клиентов, регистрация и обработка жалоб;
• • накопление знаний компании и управление ими.

Для описания функций CRM можно использовать классификацию, представленную Бартоном Голденбергом (основные функции):

• 1) функциональность продаж — управление коммуникациями и сделками; работа с клиентами, включая все активности, связанные с клиентом; фиксация заявок от клиентов; формирование коммерческих предложений;
• 2) функциональность управления продажами — анализ «каналов продаж», прогнозирование, анализ цикла продаж, анализ результатов в разрезе регионов и сегментов, запланированная и произвольная отчетность, управление последовательными процессами через все каналы работы с клиентами;
• 3) функциональность поддержки и обслуживания клиентов — регистрация обращений, маршрутизация обращений, движение заказов от клиента внутри компании, отчетность, управление решением проблем, информация по заявкам, управление гарантийным / контрактным обслуживанием;
• 4) функциональность маркетинга — управление маркетинговыми кампаниями, управление потенциальными сделками, маркетинговая энциклопедия (полная информация о продуктах и услугах компании), интегрированная с другими ИС и Интернетом, конфигуратор продукции, сегментирование клиентской базы, создание и управление списками потенциальных клиентов;
• 5) функциональность для высшего руководства — расширенная и простая в использовании отчетность;
• 6) функциональность синхронизации данных — синхронизация с многочисленными мобильными устройствами, синхронизация внутри компании с другими приложениями и базами данных.

Итак, CRM-концепция охватывает обширную часть вопросов и задач, касающихся взаимоотношений компании с существующими клиентами, однако ее нельзя рассматривать без взаимосвязи с общей стратегией развития компании. Речь не обязательно идет об автоматизации всех бизнес-процессов компании, т. е. о внедрении полноценной ERP-системы, а о многофакторном анализе деятельности компании при формировании стратегии.