Оценка деятельности менеджеров

Ранее уже говорилось, что менеджеры ничего не производят, кроме управленческих решений, но именно от них зависит само существование организации. Поскольку задачей менеджмента является достижение заданных целей, оценку труда менеджеров чаще всего дают по степени их достижения.

Эффективность управления можно оценить по ряду признаков:

• • по качеству планирования (оптимизации бюджетирования);
• • по эффективности вложений (отдаче на вложенный капитал);
• • по снижению себестоимости продукции;
• • по итогам производственной деятельности (для коммерческих компаний главный результат — уровень рентабельности, а для некоммерческих — достижение заданных показателей);
• • по увеличению скорости оборота капитала;
• • по росту производительности труда;
• • по увеличению объема выпускаемой продукции;
• • по качеству оказываемых услуг или выпускаемого товара;
• • по показателям использования материальных ресурсов (сбалансированность товарно-материальных запасов, снижение прямых и накладных расходов);
• • по показателям использования человеческих ресурсов (снижение затраты на их наем, обучение, рациональную организацию труда);
• • по внедрению инноваций и пр.

Оценка эффективности работы менеджера также зависит от его личного вклада в деятельность компании, правильного использования рабочего времени и содержания его труда, хотя измерить личный вклад руководителя в деятельность организации непросто.

Существует два основных подхода к решению данной проблемы.

• 1. Определять личный вклад по удельному весу заработной платы работников аппарата управления в себестоимости готовой продукции.
• 2. Измерять личный вклад с помощью показателя выработки на одного работающего с учетом вложенного труда и свойств продукта.

Уникальный метод оценки личного вклада руководителя предложила японская корпорация Sony, которая попыталась измерить вклад менеджеров с помощью показателя управленческой добавочной стоимости (УДС), под которой понимается разница между расходами компании на содержание руководителей и ценностью, ими создаваемой: отрицательное значение УДС говорит о неэффективной работе менеджеров данной организации.

УДС можно рассчитать по формуле:

где ДБС — добавленная бизнесом стоимость; ДАС — добавленная акционерами стоимость; ОИ — операционные издержки; УИ — управленческие издержки.

Добавленная бизнесом стоимость (ДБС) — это разница между величиной общего дохода компании от реализации товаров (услуг) и размером издержек (покупка сырья, материалов, запасных частей, электроэнергии, платежи по кредитам и пр.) и налогов.

ДБС рассчитывается по формуле:

где ОД — общий доход компании; ЗН — издержки и налоги.

Добавленная акционерами стоимость (ДАС) — величина дохода, который могли бы получить акционеры при альтернативном инвестировании своего капитала. Размер ДАС может выражаться банковской ставкой процента, умноженной на величину собственного капитала.

Операционные издержки включают в себя фонд заработной платы, амортизационные отчисления, а также текущие расходы.

Управленческие издержки подразумевают расходы на управленческий персонал.

Можно также вычислить рентабельность управления, определяемую как отношение управленческой добавленной стоимости к управленческим затратам. Низкая рентабельность управления говорит о том, что компания нуждается в оптимизации менеджмента.

В условиях отсутствия единой методики определения личного вклада менеджера в управление компанией такой подход может применяться для оценки вклада целой группы менеджеров.

Эффективность управления включает в себя три аспекта.

• 1. Выяснение, действительно ли возник результат именно управления, а не действия каких-либо иных факторов, например, проявления саморегулируемого механизма управляемых объектов.
• 2. Поиск источника результата управления (профессионализм и талант управляющих, качество документов и т. д.) для того, чтобы активнее и шире его использовать в последующих управленческих циклах.
• 3. Установление взаимозависимости, сочлененности между целями, задачами, представлениями и моделями, заложенными в управленческих решениях, и реально полученными результатами.

Еще одним способом оценки деятельности менеджера является выявление эффективности использования рабочего времени, которое должно отдаваться управлению организацией. При этом многие главные врачи УЗ большую часть своего рабочего времени уделяют непосредственному лечению или диагностике пациентов, что в корне неверно. Такой подход может быть оправдан лишь при небольшом объеме управленческой деятельности и пригоден разве что в управлении сельской врачебной амбулаторией или участковой больницей.

Еще в 1960;х гг. Элиот Жаке разработал теорию измерения ценности работы управляющих на основании временного интервала свободы действий. Он утверждал, что важность работы менеджера измеряется тем, какое количество времени он имеет возможность самостоятельно принимать правильные решения; на этом показателе, с его точки зрения, и должна базироваться оплата труда руководителей. Данная теория содержит одну важную истину: менеджеры должны прогнозировать развитие бизнеса на много лет вперед. В остальном же измерение ценности работы руководителей, по словам Э. Жаке, «представляется странным и бесполезным».

Давно уже канули в Лету времена, когда земский врач возглавлял больницу, обеспечивая ее материалами и медикаментами, а также выполнял ряд функций по санитарному надзору. Большой объем информации, быстрая изменяемость рыночной ситуации и ее непредсказуемость делает невозможным совмещение труда практикующего врача и менеджера. Нельзя, простояв 6—8 ч за операционным столом, приниматься за управление медицинской организацией; эффективность такого менеджмента равна нулю. Однако тернистость и непредсказуемость судьбы главного врача вынуждает многих из них сохранять свою врачебную специальность и практические навыки в качестве «запасного парашюта» — это дает им определенную уверенность в завтрашнем дне, но приводит к ухудшению управлением УЗ.

О служении двум господам Никто не может служить двум господам: ибо или одного будет ненавидеть, а другого любить; или одному станет усердствовать, а о другом нерадеть. Не можете служить Богу и маммоне.

Евангелие от Матфея

Иногда руководители перекладывают свои обязанности по руководству организацией на своих заместителей, сами фактически выступая в роли «свадебного генерала», но, если компания столкнется с рядом серьезных проблем, такой «генерал» может лишиться своего поста. Выходом из такой ситуации мог бы быть тщательный отбор и обучение менеджменту будущих руководителей здравоохранения.

Недостаток знаний менеджмента, как у некоторых руководителей медицинских учреждений, так и у ряда лиц, принимающих управленческие решения в сфере охраны здоровья населения на государственном уровне, снижает эффективность функционирования здравоохранения в Российской Федерации, как отрасли народного хозяйства.

Даже сейчас, когда необходимость применения методов менеджмента в здравоохранении России не вызывает сомнения, в нем используются понятия, благополучно перекочевавшие из прежнего, социалистического здравоохранения. Одним из таких, порочных, на наш взгляд, является понятие «организатор здравоохранения», как руководитель медицинского хозяйствующего субъекта. Нужно заметить, что функция организации является всего лишь одной из основных, выделяемых в современной теории менеджмента. В период функционирования СССР, когда практически все производственные показатели определялись плановыми органами, мотивация осуществлялась с помощью ортодоксальных идеологических механизмов, а контроль осуществлялся централизованно, функция организации для руководителя УЗ действительно была главной. Цены, заработная плата и критерии оценки эффективности функционирования учитывали в первую очередь количественные параметры нормативной обеспеченности отрасли и объектов здравоохранения различными видами ресурсов в расчете на единицу их мощности («койку» или «посещение»). Задача главного врача заключалась в обеспечении выполнения или перевыполнения плана, т. е. действительно в организации работы медицинского учреждения.

В современных условиях объединением таких элементов, как постановка целей, процесс и функции управления, формирование производственных программ, контроль и регулирование производства, координация деятельности людей и т. д., во всем мире занимаются менеджеры — наемные профессиональные управляющие, имеющие специальную подготовку и, обычно, свободные от собственности на средства производства. Поэтому человек, осуществляющий общее руководство учреждением здравоохранения, функционирующим в условиях рыночной экономики, должен называться не «организатор здравоохранения», а «менеджер здравоохранения».

Необходимо отметить, что изменение названия одной специальности на другую — это не просто «смена вывески», а изменение сущности. Сейчас уже не называют врача, специалиста по анестезиологии и реанимации, наркотизатором, хотя дача наркоза больному является одной из обязанностей анестезиолога. При этом должность «наркотизатор» существовала в период становления анестезиологической службы, но расширение ее функций привело к изменению определения специалиста и специальности.

Исходя из сказанного, следует полагать, что название специалиста «организатор здравоохранения», применяемое для руководителя медицинской организации, не в полной мере соответствует требованиям той социально-экономической системы, в которой сейчас находится здравоохранение России и требует изменения на определение «менеджер здравоохранения».