Оптимизация деятельности логистической инфраструктуры компании

Министерство образования и науки Российской Федерации Государственный университет — Высшая школа экономики Международный центр подготовки кадров в области логистики (МЦЛ ГУ-ВШЭ)

АТТЕСТАЦИОННАЯ РАБОТА

На тему: Оптимизация деятельности логистической инфраструктуры компании

Москва 2008

Введение

Глава 1. Анализ деятельности компании

1.1 Анализ финасово-экономической деятельности

1.2 Анализ логистической инфраструктуры компании

1.3 Стратегические альтернативы компании Глава 2. Эффективное складское хозяйство как фактор конкурентоспособности компании

2.1 Современные методы складирования на основе интегрированного подхода

2.2 Методика выбора рациональной стратегии складирования запасов

2.3 Основные подходы к оптимизации склада

2.4 Основные подходы к организации транспортировки Глава 3. Разработка логистической стратегии компании

3.1 Оптимизация логистической инфраструктуры как основа логистической стратегии компании

3.2 Взаимодействие отдела логистики со службами компании в реализации логистической стратегии Глава 4. Оптимизации логистической инфаструктуры компании

4.1 Оптимизация затрат, связанных со списанием неликвидов

4.2 Оптимизация затрат на отбор и комплектацию заказов

4.3 Оптимизация транспортного отдела: маршрутизация доставки

4.3 Оптимизация использования складских площадей

4.4 Экономический эффект (по модели Дюпона)

Заключение

Список литературы

Приложения

Историю компании, заявившую себя как игрока фармацевтического рынка можно наблюдать с 2002 года. Фармацевтический рынок России того периода находился на стадии развития переходящей в стадию динамичного роста. Средняя торговая наценка этого периода составляла 70%. Это был рынок поставщика, а не покупателя, как сегодня.

Основными игроками рынка являлись национальные дистрибьюторы (такие, как Протек, СИА, Аптека Холдинг), имеющие внушительные по географии и объемам каналы сбыта розничным потребителям в регионах через постоянно расширяющиеся филиальные сети.

Розничный сегмент того время был представлен муниципальными и частными аптеками, аптечными киосками, пунктами в тоже время на рынке уже стали появляться аптечные сети.

Классические, по теории, средние и мелкие дистрибьюторы, специализирующиеся на узком товарном ассортименте100−250 позиций, одновременно с этим существовали мелкие перекупщики, не имеющие складов, осуществлявшие продажу «с колес».

Для фармацевтической отрасли того периода и одной из ее острых проблем являлось наличие некачественных и поддельных лекарственных средств.

В силу специфики, деятельность предприятий, осуществляющих торговлю фармацевтической продукцией, подлежит лицензированию.

Достаточно жесткий контроль над деятельностью предприятий осуществляет государство: Министерство Здравоохранения, РосЗдавНадзор, ПККН и пр.

В этот период государство начинает реализацию проекта по контролю над ценообразованием, а именно, дифференцировано фиксирует предельную торговую надбавку как на определенный ассортимент лекарственных средств (список жизненно-важных и необходимых лекарственных средств), так и на остальные лекарственные средства.

Для этого периода характерно изменение внешней среды и формирование конкуренции. Рынок начинает развиваться, становится живым и более подвижным, появляются первые шаги, ориентированные на конечного потребителя, на этом этапе начинается становление конкурентной борьбы. Вместе с развитием рынка развивается и компания, изменяются подходы и методы управления.

Сегодняшний фармацевтический рынокэто рынок ценовой конкуренции. Компании, игроки рынка, ведут борьбу за клиента — это борьба не только за долю в товарообороте клиента, но и за доли процентов в наценке на товар.

Принципиально изменилась структура рынка. Жестокая ценовая конкуренция рынка и жесткое государственное регулирование приводят к тому, что ряд компаний едва выживают сегодня.

Все эти факторы, безусловно, оказывают непосредственное влияние на деятельность нашей компании. Именно сегодня наиболее актуальным вопросом является вопрос четко выработанной стратегии компании, которая позволит сохранить и укрепить позиции на рынке.

Цель настоящей работы: в рамках стратегии компании разработать пути оптимизации логистической инфраструктуры компании, которые приведут к минимизации общих логистических издержек, к сокращению издержек при выполнении отдельных функций, разработать пути альтернативного использования мощности склада.

Глава 1. Анализ деятельности компании

1.1 Анализ финасово-экономической деятельности

Основными показателями, характеризующими степень концентрированности рынка и конкурентной среды, являются показатели CR3 и HHI (таб.1.5.).

Показатель CR3 показывает доля на рынке трех крупнейших игроков.

Показатель HHI является индикатором напряженности конкурентной среды и рассчитывается как сумма квадратов долей на рынке всех игроков.

Значения имеют следующие соответствия степень конкурентоспособности:

Таблица 1.5. Степень концентрированности рынка

Кроме того, индекс HHI (индекс Харфиндела — Хиршмана) представляет рынок безопасным для поддержания нормальной рыночной конкурентности когда на рынке:

· 10 и более фирм;

· 1 фирма занимает не более 31% рынка;

· 2 фирмы занимают не более 44% рынка;

· 3 фирмы занимают не более 54% рынка;

· 4 фирмы занимают не более 63% рынка.

Оценим по данным критериям два сектора фармацевтического рынка по итогам 2007 года:

· Дистрибьюторский сектор фармацевтического рынка

· Рынок аптечных сетей По данным компании DSM Group дистрибьюторский сектор фармацевтического рынка был поделен между следующими компаниями (таб. 1.6):

Таблица 1.6. Дистрибьюторский сектор фарм. рынка, %

Таким образом, показатель CR3 составляет 56, 3%, а значение HHI равно 1 440 пунктов, следовательно, дистрибьюторский сектор фармацевтического рынка является умеренно концентрированным.

Кроме того, три из пяти показателей степени безопасности нормальной рыночной конкуренции, не укладываются в нормативы.

Необходимо отметить, что доля ТОП-10 дистрибьюторов неуклонно увеличивается. Так, если в 2005 году она составляла 81%, а 2006 это значение составило 84%, то в 2007 году оно стало равным уже 91%. Конкуренция ужесточается.

Данные значения подтверждаются событиями, происходящими на рынке. Лидеры гонки вполне очевидно придерживаются стратегии «Лидировать на рынке», при том что остальные участники «гонки» используют такие стратегии как: «Войти в пятерку лидеров», «Определить одного из конкурентов (не обязательно лидера отрасли)», «Подняться на одну-две позиции в отраслевой иерархии». Конкурентная борьба происходит как на национальном рынке РФ между собой, так и на местных рынках, где конкурентами выступают более мелкие региональные дистрибьюторы.

Основной целью в борьбе за долю рынка является «Расширяться за счет внутреннего роста (захвата доли рынка конкурентов)»

Целью в борьбе за конкурентную позицию является «укрепление и расширение существующих позиций».

Характер действий «преимущественно наступательный» для лидеров и «комбинация наступательных и оборонительных мер» для второго эшелона списка.

Очевидным итогом данных стратегий является снижение доходности данного сегмента из-за:

· Снижение рентабельности продаж вследствие «ценовых воин»;

· Дополнительные отсрочки в реализации клиентам, что приводит к дополнительным затратам по финансированию растущей дебиторской задолженности;

· В таких условиях возможного «выбора» поставщика, коммерческий дистрибьюторский сектор фармацевтического рынка начинает функционировать как «рынок покупателя».

Основные тенденции дистрибьюторского сектора фармацевтического рынка.

То, что можно предполагать укладывается в три сценария:

1. Приход долгожданного западного инвестора с приобретением лидеров рынка. В этом случае доля импортного капитала в секторе дистрибьюции составит более 50%. Однако, события последних месяцев, во-первых, война на Кавказе и обострение отношений с Западными странами, а во — вторых, кризис мировой экономики и возможная рецессия экономик стран западной Европы, делают данный вариант развития ситуации в ближайшие 1−2 года не сильно вероятным. Однако, если предположить такой вариант развития, то последствия могут быть следующими:

· Основные изменения деятельности компаний будут проходить под девизом «рационализация». Данный термин будет касаться основных бизнес — процессов компаний: логистика, закупка, сбыт и т. д.

· Можно предполагать, что ценовые воины не будут столь активными, т.к. основные сделки по слиянию — поглощению будут проведены, борьба за лидерство не будет столь принципиальной.

2. Образование госкомпании для распределения ГЛС по системе ДЛО. Вероятный сценарий, однако, для такого образования необходимо участие в данной распределительной системе национального дистрибьютора. Долгое время под пристальным вниманием государства находилась компания ЦВ «Протек». Дабы защитить себя компания вела переговоры об уступке доли владения, однако на сегодняшний день переговоры безрезультатны. В свою очередь, компания ЦВ «Протек», после не сложившейся сделки с иностранным инвестором «Selesio», распространяет информацию об эмиссии акций и выходе на IPO. Однако деталей не раскрывается. Ближайшей альтернативе ЦВ «Протек» не имеется. Таким образом, вероятность и данного сценария не значительна.

3. В ближайшие 1−2 года никаких существенных изменений не произойдет. А это означает, что те события, которые были характерны рынку по предыдущим годам, сохранят свое влияние и в дальнейшем. Дательный анализ будет осуществлен при анализе рыночных сил с использованием модели Портера.

Объем продаж ГЛС и ПФ розничного ритейла в 2007 году составил 10, 5 млрд $. При этом, по данным DSM Group, 20-ка крупнейших аптечных представлена в табл.1.7. На основании данных, приведенных в табл.1.7., вполне очевидно, что аптечный сегмент фармацевтического рынка неконцентрированный и является абсолютно безопасным для нормальной рыночной конкуренции. По прогнозу на 2008 год доля ТОП — 10 аптечных сетей должна составить до 25% розничного рынка.

Таблица 1.7. «Двадцатка» крупнейших аптечных сетей

Основные тенденции розничного фармацевтического рынка.

Розничный рынок, показавший прирост 18% (по рублевым ценам) за 2007 год, сохраняет за собой статус динамично — развивающегося сегмента с высоким потенциалом. Подтверждением этому служит появление на рынке фармацевтического ритейла двух новых весомых игроков — аптечная сеть «Радуга» (еще один пример прямой интеграции на базе фармдистрибьютора «РОСТА») и аптечная сеть А5.

Однако, наметился ключевой перелом в осмыслении цели своего развития у ключевых игроков данного рынка — гонка за количество похоже сменяется работой над качеством — главным приоритетом становится эффективность бизнеса и оптимизация деятельности уже существующих точек розничной торговли (аптек). Это подтверждается тем фактом, что рост количества точек в 2007 году (+ 21%) существенно ниже, чем в предыдущие годы. Например, в 2006 году рост количества точек составил + 66%. Кроме того, на развитие аптечных сетей в 2008 году существенное влияние будет иметь финансовый кризис ликвидности, ведь минимум у трех крупных игроков («36, 6», «Фармакор» и «Доктор Столетов») величина заемного капитала была существенной. И хотя, доходность (по ROA) в данном сегменте значительна и способна эффективно использовать ставку заемного капитала 20 — 25%, но денег может просто не быть, кроме того, у многих компаний, вследствие их активного развития, возросли финансовые риски.

Многочисленные сделки по покупке сетей, которые имели место в 2006 году, сменились единичными случаями в 2007.

Приоритетом в оптимизации финансово — хозяйственной деятельности стало развитие лидера рынка — компании «36, 6».

Рынок фармацевтической розницы так же прибывает в ожидании прихода западных инвесторов. На сегодняшний день иностранный капитал представлен в двух аптечных сетях («Старый лекарь» и «Моя любимая аптека»), однако доля их в общем обороте крайне незначительна. Лидеры рынка продолжают ходить «в невестах».

Таким образом, итоги оценки фармацевтического рынка РФ можно заключить в следующем резюме:

· Размер рынка. По итогам 2007 года объем рынка составляет порядка 14, 5 млрд $. Темпы развития рынка на уровне 16 — 18% в год, выше темпов ВВП, исходя из чего, рынок можно считать инвестиционно привлекательным.

· Масштаб конкуренции. Сегмент дистрибьюторов — уровень жесткой ценовой конкуренции. Конкуренция имеет как национальный масштаб, так и региональный. Постоянная борьба как за первые места в рейтинге, так и за более высокие места в группе.

· Деление рынка. В дистрибьюторском сегменте доля ТОП — 10 компаний составляется 91%. ТОП — 10 в розничном сегменте — порядка 25%.

· Стадия жизненного цикла. Исходя из темпов роста рынка и происходящих процессов — стадия «Развитие» с наметившимся переходов в стадию «Зрелость».

· Степень вертикальной интеграции. Смешанная, 5 из 10 крупных национальных дистрибьюторов имеют аптечные сети.

· Вход в отрасль. Для дистрибьюторского сегмента рынка образование новых коммерческих компаний практически не возможно. Другое дело возможны сделки по слиянию / поглощению. Для розничного сегмента рынка — особых отраслевых преград нет, однако, существуют немаловажные экономические ограничения.

· Характеристики продукцию, технологии и инновации. Более или менее устоявшийся круг фармацевтических производителей. Рынок стабилен с точки зрения распределения долей отечественных (24%) и иностранных производителей (76%). Основное отличие отечественных производителей заключается в доминировании БАДов и дженериков в структуре продаж. Инновационный потенциал отрасли высокий.

· Доходность отрасли. Получить объективные данные о показателях эффективности в отрасли крайне сложно. Во многом из-за закрытости крупнейших компаний. По дистрибьюторскому сегменту (на примере ЗАО НПК «Катрен») эффективная наценка на товар порядка 12 — 13, 5% рентабельность продаж по чистой прибыли составляет порядка 1, 2 — 1, 5%, рентабельность совокупных активов — порядка 2, 6 — 3%.

· По аптечному сегменту реальные цифры интерпретировать крайне сложно, т.к. большинство сетей не прошли до конца период активного роста. Вследствие этого цифры доходности искажены из-за инвестиционной стадии развития. Однако оценочные и расчетные данные позволяют предполагать, что эффективная наценка в розничном сегменте порядка 35- 55%, рентабельность совокупных активов порядка 55%. В рамках данных сравнений подтверждается тот факт, что основная доходность смещается от дистрибьюторского сегмента к розничному сегменту.

1.2 Анализ логистической инфраструктуры компании

Характеристика и специфика фармацевтического склада.

Складской комплекс компании представляет собой, согласно принятой условной классификации склад категории «С».

Это 3-х этажное здание постройки 1975 года. Капитальная кирпичная конструкция. Шаг колонн 6 м, высота потолков 5, 5. Складской комплекс расположен на юге Москвы в пределах МКАД. Удобная транспортная развязка: вблизи третьего транспортного кольца (1км), в непосредственной близости от Варшавского, Симферопольского и Каширского шоссе.

Осваивалось помещение по мере развития компании, расширения ассортимента и увеличения товарных запасов. На сегодняшний площадь склада составляет 10тыс. м2. При всех известных недостатках многоэтажных складов на рубеже 2001;2002 года приобрести в собственность современный складской комплекс с современными технологиями не представлялось возможным: в это время складам отводилась незначительная роль, складом того периода мог называться любой ангар.

Доставка товара на склад осуществляется автомобильным транспортом. Погрузочно-разгрузочный фронт оборудован пандусом высотой 0, 5 м от уровня земли и навесом, для защиты грузов от осадков (конструкция здания не позволяет установить площадки на уровень с полом полуприцепа) Погрузо-разгрузочный фронтмодульная зона и служит и для разгрузки и загрузки автомобилей, что позволяет осуществлять погрузку/разгрузку товара одновременно с нескольких автомобилей (до 15).

Проведем анализ существующего складского хозяйства, применив схему системы складирования (рис. 2.3)

Здание:

Многоэтажное (Трехэтажное),

Высота 6, 0 м Шаг колонн 6 м.

Складская грузовая единица: внешний товароносительплоский поддон стандарта 0, 8×1, 2 м ПТО:

— ручные тележки с вилочным захватом,

— гидравлические тележки с ручным приводом,

— электроштабелеры с поводковым приводом,

— грузовые лифты грузоподъемностью 3, 2, 1 тонны,

— автопогрузчики.

Вид складирования:

1. двухъярусные полочные стеллажив совмещенной зоне хранения и комплектации, в экспедиции отправки, полочные стеллажи для хранения штучного ассортимента и товарных остатков.

2. штабельное хранение (в ряды) — в зоне приемки, частично в зоне экспедиции отправки.

Комиссионирование: ручной отбор по сборочному листу с применением средств малой механизации (ручная и гидравлическая тележка). Система комиссионирования служит для отбора, комплектации лекарственных средств, в соответствии с заказом клиента. Отборщик осуществляет отбор товара с мест хранения при партии отправки меньшей, чем складируемая грузовая единица (статическая подготовка товара). Комплектация заказа осуществляется для каждого клиента в отдельности, т. е. процесс децентрализованный.

В связи с наличием широкого ассортимента и разнородностью товаров по весу, объему, совместимости, физическим свойствам, затраты на комплектацию и подготовку груза к отправке составляют значительную часть складских издержек. Отбор товара в заказ клиента осуществляется на уровне грузовой единицы — для крупных региональных клиентов по ряду ассортимента, тарной единицыдля большинства региональных клиентов и для крупных аптечных сетей по основному ассортименту и штучный отбор всего ассортимента осуществляется для розничных клиентов. На рис 1.5. представлены материальные потоки складского комплекса.

Рис. 1.5. Материальные потоки складского комплекса Информационные потоки складского комплекса представлены на рис. 1.6.

Рис 1.6. Информационные потоки складского комплекса Прохождение и обработка информации занимает незначительное время. Так, например, выдачу клиентской заявки на сборку осуществляет менеджер склада, легко оперируя информацией о статусах (состояниях) всех выданных ранее в работу заказов и очереди поступающих.

Система управления заказами на складе позволяет установить место нахождения заказа (зона комплектации, зона контроля и упаковки, экспедиция отправки). Таким образом, менеджер склада осуществляет оперативное управление заказами клиентов и нагрузкой на зоны вплоть до персонификации. На уровне менеджера склада оценивается и учитывается производительность зоны склада: производительность за сутки, производительность смены, производительность каждого участника процесса, доля (вес) каждого участника, на основе ежедневных отчетов, которые аккумулируются в системе и являются отправной точкой при оценке эффективности (производительности) склада в целом и каждого сотрудника.

На рис 1.7 представлен алгоритм работы с заказом клиента на складе

Рис 1.7.Алгоритм работы с заказом клиента Информационная система, используемая на складе, позволяет учитывать и детализировать следующие операции:

— операции, связанные с разгрузкой и приемкой товара (время подачи автомобиля, затраты времени на разгрузку, продолжительность приемки товара, результаты приемки товара в виде расхождений по поставке: недостатки товара, излишки, пересорт.

— операции, связанные с размещением товара на места хранения (адресация, переадресация товара).

— операции, связанные с обработкой заказа клиента (на всех этапах, с момента поступления на склад до момента отгрузки заказа).

— операции, связанные с изменением в заказах клиента (как в процессе формирования заказа на складе, так и по желанию клиента).

— операции, связанные с рекламациями (претензиями клиентов по доставленным заказам: количество, качество товара).

— операции, связанные с учетом товара на складе: учет сроков годности, неликвида по внешнему виду, установление недостачи, порчи, излишка, пересорта. списание товара.

— операции, связанные с отгрузкой товара: время подачи автомобиля, затраты времени на загрузку, объем отгружаемого товара и пр.

Специфика фармацевтического склада.

Рациональные объемно-планировочные решения и разбивка склада на зоны позволяют обеспечить оптимальный процесс переработки груза на складе при максимальном использовании имеющихся мощностей.

Говоря о деятельности фармацевтического склада и его эффективности, необходимо учесть ряд внешних ограничений и предписаний, в рамках которых он функционирует, такие как: требования, предъявляемые к помещению, к приемке товара, требования к хранению товара и к учету, требования к отпуску лекарственных средств (МинЗдрав ОСТ 91 500.05.0007−2003).

Требования, предъявляемые к помещению:

— потолок и стены помещения склада должны быть окрашены или покрыты масляной краской, для возможности проведения влажных уборок,

— полы склада должны быть покрыты антипылевым покрытием с возможностью проведения влажной уборки,

— помещения хранения лекарственных препаратов и других товаров, разрешенных к отпуску, должны быть оснащены приборами для регистрации параметров воздуха (термометрами, гигрометрами или психрометрами), которые размещают по специальной технологии.

Требования, предъявляемые к приемке товара

— При проведении погрузочно-разгрузочных работ и при приемке должна быть обеспечена защита поступающих лекарственных препаратов от атмосферных осадков, воздействия низких и высоких температур.

— Не подлежат приемке лекарственные препараты, разрешенные к реализации без документов, удостоверяющих их качество (Всероссийский сертификат).

— На лекарственные препараты (лекарственные средства) в поврежденной упаковке, не имеющие сертификатов и/или сопроводительной документации, забракованные при приемке, составляется акт. Они должны быть соответствующим образом промаркированы и помещены в специально выделенную зону (карантин) отдельно от других лекарственных препаратов до их идентификации, возврата поставщику или уничтожения.

Требования к организации хранения лекарственных средств:

— Хранение лекарственных средств должно быть организовано: на расстоянии от стен не менее чем 0, 7 м, расстояние от пола не менее 0, 25 м (т.е. категорически запрещается складировать товар на полу, хранить товар можно только на окрашенных поддонах), расстояние до полтолка не менее 0, 5 м, проходы между стеллажами не менее 0, 75 м, расстояние до отопительных приборов не менее 1 м.

— Высота укладки товара на поддоне не должна превышать 1, 5 м.

— Категорически запрещено штабелирование товара в два и более поддонов.

— Хранение товара должно быть обеспечено с учетом физико-химических, фармакологических и токсикологических свойств, это означает, что лекарственные средства, предназначенные для внутреннего и наружного применения должны храниться раздельно,

— К хранению лекарственных препаратов списков «А» и «Б» (лекарства подлежащие рецептурному отпуску) предъявляются особые требования: хранятся изолированно от остальных товаров,

— Хранение изделий, имеющих в составе эфирные масла и травы должно быть обеспечено в отдельном, специально оборудованном помещении, оснащенном приточно-вытяжной вентиляцией.

С учетом существующих законодательных и конструктивных ограничений зонирование склада организовано следующим образом:

1 этаж: совмещенная зона приемки и карантина товара, совмещенная зона хранения и комплектации лекарственных средств, зона контроля и упаковки, экспедиция отправки. Функциональное назначение зон и их характеристики приведены в таблице 1.8

Таблица 1.8. Характеристика зон первого этажа склада

2 этаж: второй этаж склада предназначен для хранения и комплектации ассортимента парафармацевтики, перевязки и изделий медицинского назначения, с одной стороны хранение обусловлено конструктивными особенностями здания, с другой, согласно предписанию МинЗдрава легковоспламеняющиеся медицинские изделия (перевязочные средства, вата, средства личной гигиены) должны храниться обособленно от остальных.

3 этаж: третий этаж склада предназначен для хранения лекарственных средств общего хранения, не требующих специфических условий хранения. Склад третьего этажа состоит из двух зон: совмещенная зона хранения и комплектации, зона контроля и упаковки.

Недостатки существующей системы складирования.

Очевидно, что конструктивные особенности и ограничения влияют на логистический процесс на складе. Так, многоэтажная конструкция здания склада является недостатком, следствием чего является:

— дублирование ряда операций — комплектация одного заказа клиента осуществляется комплектовщиками, соответственно первого, второго и третьего этажа, а контроль и упаковка осуществляются на первом и третьем этаже, параллельно. Эта ситуация имеет две стороны, с однойэто дублирование функций и дополнительные затраты на упаковочные материалы, а с другой параллельная обработка заказа на разных складах приводит к повышению показателей производительности за час работы, чем при отборе товара одним комплектовщиком с разных складов.

— специфичность работы сотрудников отдела экспедиции отправки, в силу существующего алгоритма комплектации заказов — их задача не сводится к традиционной (консолидировать грузы согласно маршруту доставки), перед ними первично стоит задача консолидации груза по накладной, а лишь затем консолидация по маршруту. Это, безусловно, увеличивает затраты времени на обработку груза и потребность в персонале, особенно, если учесть тот факт, что производительность зон комплектации участков варьируется, и поступление готовых заказов в экспедицию отправки по одной и той же накладной, но с разных складов осуществляются не синхронно.

— лифтовое сообщение, что ограничивает пропускную способность склада. Склад оборудован трехтонным и двухтонным лифтом, сообщающим зону хранения с приемным отделом. Основной проблемой здесь является скорость выполнения операций по передаче товара на основное хранение и конечно же, в случае поломки одного из лифтов скорость снижается, что приводит к замедлению всех остальных процессов, доводя, иногда, до критического.

Хуже обстоят дела с передачей товара в отдел транспортной экспедиции. Сообщение склада и экспедиции осуществляется посредством однотонного лифта, в вечернее время, грузопоток к отправке таков, что посредством лифта с ограниченной грузоподъемность и грузовместимостью (1 поддон) обеспечить невозможно. В силу того, что это ограничение приводит к затариванию готовыми заказами контролерскую зону третьего этажа в вечернее время, компенсация этого недостатка осуществляется за счет дополнительно привлеченного человеческого ресурса.

Безусловно, для обеспечения непрерывного производственного процесса на всех этапах с учетом особенностей конструкции складского здания компания вынуждена претерпевать затраты на дополнительный персонал и средства малой механизации (гидравлические тележки), которые необходимы для обеспечения этих процессов.

Показатели нагрузки и производительность.

На всех участках и по каждой из функций и операций, выполняемых складом, наблюдается волновая неравномерная нагрузка.

Приемный отдел: основная нагрузка на приемный отел приходится на период с понедельника по среду и этому есть объяснение. Основную долю товарооборота компании составляют региональные клиенты (оптовые продажи). Основная нагрузка на сбыт товара приходится на среду, четверг и пятницу, в силу выработанных графиков работы с клиентами, которые обусловлены сроками доставки товара (регионы) и необходимостью клиента выпустить товар в продажу в понедельник.

Сглаживание и уравновешивание нагрузки регулируется графиком работы персонала отдела, однако, очевидно, что существующая неравномерность нагрузки (рис. 1.8) приводит к простою персонала, особенно в среду, четверг и пятницу.

Рис. 1.8.Неравномерность нагрузки на приемный отдел Склад (комплектация и подготовка к отгрузке):

Нагрузка волновая, как в зависимости от дня недели, так и от времени суток.

Показатели динамики недельной нагрузки, приведенные на графике 1.9. иллюстрируют неравномерность нагрузки на зону отбора и комплектации.

Нагрузка на склад измеряется числом обращений к товарам, т. е. так называемым числом позиций, обрабатываемых складом.

Рис. 1.9. Неравномерность нагрузки по дням недели Неравномерность нагрузки на зону отбора комплектации и контроля в разрезе анализа недельной нагрузки обусловлена следующей ситуацией: в понедельник основная нагрузка вызвана тем фактом, что аптечные (розничные) клиенты выполняют заказы по результатам торговли за субботу и воскресенье, тем самым, вызывая всплеск нагрузки на зону отбора и комплектации.

На рис 1.10. приведены показатели неравномерности на зону комплектации и контроля в разрезе суточной нагрузки.

Рис. 1.10. Динамика суточной нагрузки (позиций) по времени подачи заявок на склад

В силу специфики работы с аптечными (розничными клиентами) основные заказы от клиентов поступают во второй половине дня, клиенты формируют заказы по результатам своего торгового дня и анализу остатков товара в аптеке. Нагрузка офис, связанная с обработкой заявок клиентов смещена на вечернее время и, как следствие, основная нагрузка на отбор и упаковку приходится на вечернее и ночное время. Именно это и обуславливает график работы зоны отбора, комплектации и зоны контроля: основной персонал этих зон работает в вечерние и ночные смены:

Очевидно, что даже в условиях гибких графиков работы персонала склада, не удается избежать ситуации простоя персонала в первую часть суток (в интервале с 9 до 15 часов).

Транспортная экспедиция.

Нагрузка волновая, в связи с тем, что отдел транспортной экспедиции является заключительным звеном в складских операциях, основная нагрузка приходится на ночное время и раннее утро (с 7 до 11, в силу ограничений по времени доставки товара клиентам).

Неравномерность нагрузки в течение недели слабо выражена, т.к. отдел работает с готовыми заказами, а среднее количество мест (коробов) перерабатываемых в сутки варьируется незначительно.

Приведенные выше данные о показателях нагрузки (ее неравномерности и волнообразности) на различные зоны склада даже с учетом сглаживания неравномерности нагрузки посредством варьирования графиков работы персонала свидетельствуют о том, что каждый день на определенный момент та или иная зона простаивает. Для обеспечения оптимизации использования ресурса осуществляется поиск решений по перераспределению нагрузки.

Наряду с перечисленными выше особенностями, есть и явно выраженные проблемы, связанные, с отсутствием по ряду бизнес-процессов логистической (межфункциональной) координации, так например:

1. Логистический процесс на складе в части хранения и пополнения зоны отбора осуществляется по принципу FIFO. По мере освобождения места в зоне комплектации осуществляется пополнение товара с мест хранения по дате поступления товара (серии и сроку годности), т. е. перемещение товара со второго яруса (с зоны хранения) на первый, все вновь поступающие товары размещаются на втором ярусе. Однако, в силу специфики работы с региональным клиентом, резервирование товара в заявку клиента осуществляется только по факту согласования с клиентом серии и срока годности товара на этапе формирования заказа коммерческой службой.

2. Информационная система не предусматривает алгоритм последовательного (партионного) резервирования и позволяет менеджеру отдела продаж осуществить резервирование товара в произвольном порядке из любой поставки, и в силу этого, любая серия из любой партии может быть выдана в качестве заказа на сборку.

Эти рассогласования отрицательным образом влияют на:

1. оптимальность расстановки товара: невозможно предугадать к какой конкретно партии товара и серии будет обращение, непонятно куда и по какому принципу ставить товар.

2. оптимальность использования складской площади: отбор осуществляется вразнобой, таким образом, получается, и в местах хранения и в местах комплектации находятся неполные паллеты с одноименным товаром (часто на поддоне остается 2−10 коробов), склад перестает быть компактным.

Так, например, на момент анализа, выявлен ряд позиций, по которым в наличии широкий ассортимент серий находящихся на хранении и отбор осуществлялся каждой из них. В таблице 1.9. приведены выборочные данные по наличию на складе неполных паллетомест.

Таблица 1.9. Выборочные показатели заполненности паллетомест

3. затраты, связанные с отбором и комплектацией: отбор товара осуществляется и из зоны комплектации и из зоны хранения, при отборе товара из зоны хранения необходимо использовать штабелер или стремянку, что снижает скорость отбора заказа. Это рассогласование отрицательным образом влияет на производительность комплектовщиков, продолжительность маршрута комплектовщиков и приводит к образованию заторов.

4. риск возникновения неликвидов по срокам годности: в силу специфики, оптовый клиент, ранее получивший товар с хорошим сроком годности хочет при следующем заказе за ту же цену приобретать товар либо с тем же, либо с лучшим сроком годности. Неизбежно наступает момент, когда срок годности хранящегося на складе товара приближается к критическому (остаточный срок годности менее или равен 50%), и необходимо предпринимать дополнительные усилия для реализации такого товара, что выливается в целый бизнес-процесс (одна номенклатурная единица до 12 серий):

— установка маркеров на подобные позиции (сотрудник склада),

— предоставление информации в службу маркетинга (сотрудник склада),

— анализ цен рынка, поиск минимальной, разработка промакции (маркетинг совместно с коммерческой службой),

— доведение информации до каждого менеджера и разработка мотивации менеджеров для обеспечения продажи «сроковых» товаров (начальник отдела продаж)

— контроль сбыта (уходимости) срокового товара (маркетинг совестно с коммерческой службой).

Все задействованные подразделения направляют свои усилия на преодоление следствия ситуации, которую можно предотвратить.

Очевидно, существующая схема работы неэффективна и высокорисковая с точки зрения возможности возникновения убытков и неполучения компанией части прибыли.

Так, например, по итогам 2007 года компания не дополучила прибыли 320тыс. рублей, по причине продажи такого товара по себестоимости и получила прямые убытки связанные со списанием просроченного товара из резервного фонда в размере 246тыс. рублей, а дополнительные затраты, связанные с обеспечением бизнес-процесса оценить затруднительно, но совершенно очевидно, что они есть.

Снижение товарных запасов и его влияние на склад.

По показателям на конец 2007 года товарные запасы склада по ряду позиций стратегического ассортимента составляют до 65 дней потребности. Такая ситуация являлась следствием нестабильности и сбоев поставок по ряду поставщиков, как правило товаров, ввозимых по прямым контрактам, отсутствием интеграции в цепочке поставок на этапе производитель — дистрибьютор, лоббированием интересов того или иного дистрибьютора. Очевидным является тот факт, что высокий и растущий уровень товарных запасов, приводят к росту потребности в складских площадях. С другой стороны, важно отметить, что при подобной рыночной ситуации наличие страхового запаса покрывает риски связанные с возникновением дефектуры (неудовлетворенного спроса), т. е. риски недополучения части оборота, и, как следствие прибыли, что является наиболее критичным для компании. Здесь наблюдается тонкая взаимосвязь: объем продаж ряда товарных позиций напрямую зависит от наличия в ассортименте и в достаточном количестве другой группы лекарственных средств.

Однако сегодня, когда партнеры-производители и партнеры-поставщики осуществляют планирование своих производственных мощностей, планирование продаж, денежных потоков и поставщики заинтересованы в росте объемов продаж, наметилась тенденция к совместному планированию потребности и интеграции, взаимоотношения становятся более прозрачными.

В рамках наметившихся тенденций, сегодня осуществляется реализация совместных проектов по управлению товарными запасамиснижение товарных запасов и пополнение по потреблению, в этом случае нельзя упустить факт двойственности ситуации: с одной стороны, мы повышаем оборачиваемость товарных запасов, снижаем дефектуру (неудовлетворенный спрос) и получаем рост объемов продаж, а с другой стороны, происходит высвобождение складских площадей, которые начинают простаивать. Остро встает вопрос об оптимальном использовании складской мощности.

Проблемы транспортного отдела складского комплекса.

В условиях борьбы за клиента на розничном (аптечном) сегменте до конца 2007 года, когда основными критериями оценки поставщика являлись: сервис, качество и цена (причем именно в этой последовательности) основной задачей транспортного отдела являлось доставить груз до клиента как можно раньше, цикл выполнения заказа составлял максимум 16 часов. Стратегия компании того времениувеличение продаж, наращивание доли в структуре закупок клиента.

На сегодняшний день в условиях жестокой ценовой конкуренции и снижении доходности в дистрибьюторском секторе фармацевтического рынка, особое внимание уделяется снижению затрат, а затраты, связанные с доставкой товара клиентам являются существенными.

Очевидно, что каждый клиент желает получить заказ утром, при этом, сделав заказ накануне вечером, но необходимо учитывать такой важный факт, как цикл выполнения заказа.

Цикл выполнения заказа состоит из нескольких этапов: прием, обработка и согласование заказа, обработка заказа на складе, доставка товара. Наиболее существенными являются трудозатраты на обработку заказа на складе и, безусловно, затраты времени на доставку товара, особенно, учитывая существующую загруженность трасс и непредсказуемость дорожной ситуации в Москве, что в том числе привело к формированию «раздутого» автопарка.

Сегодня с учетом тенденций рынка предпочтения клиента изменились, первым критерием при выборе поставщика является цена. Эта ситуация является дополнительным рычагом в поиске объективных сроков доставки товара и компромиссов, что позволит реорганизовать схему доставки и снизить затраты на транспортный отдел.

Основной сложностью работы по оптимизации транспортного отдела является информационная система. Информационная система в части формирования маршрутов доставки является ограничивающим фактором, т.к. предусматривает только ручной (экспертный) способ формирования маршрута: диспетчер экспертно, на свое усмотрение формирует маршрут исходя из здравого смысла, опираясь на свой опыт и навыки и оперируя принятыми ограничениями по времени доставки каждого клиента.

Информационная система НЕ позволяет:

— формировать оптимальные маршруты доставки с учетом существующих ограничений по времени выхода водителя на рейс, с учетом времени, на разгрузку товара у клиента, реальных ограничений по времени доставки товара клиенту,

— учитывать ГСМ в соответствии с фактической протяженностью рейса (отличается день ото дня, а норматив расхода ГСМ единый)

— учитывать ГСМ по нормативу расхода топлива в зависимости от срока эксплуатации автомобиля,

— гибко подойти к постоянно изменяющейся в последнее время стоимости ГСМ,

— осуществлять коррекцию норматива расхода с учетом коэффициента сезонности (зимний, летний),

— осуществлять расчет и коррекцию ГСМ в соответствии с коэффициентом загруженности дорог,

— переформировывать оптимальным способом и с учетом ограничений маршруты в случае сбоя работы водителя (поломка, больничный лист).

— учитывать коэффициент использования грузовместимости,

— учитывать расчетные временные затраты водителя на рейс,

— разработать систему мотивации водителей по показателям: продолжительность рейса, протяженность рейса, количество точек доставки и т. д.

1.3 Стратегические альтернативы компании

SWOT анализ

Анализ рыночных сил (по модели Портера).

Данная модель позволяет проанализировать уровень конкурентной борьбы на рынке, угроз исходящих от поставщиков, покупателей, товаров — заменителей, новых возможных конкурентов, существующих действиях конкурентов, и на основании полученных выводов выстраивать модель поведение компании на рынке и противостоять действиям «официальных» и «скрытых» конкурентов.

Влияние поставщиков.

Влияние покупателей.

Влияние новых конкурентов.

Конкуренция внутри отрасли.

Влияние товаров — субститутов в данной отрасли не выявлено.

Полученные результаты анализа, выводы и противодействия должны найти свое отражение в стратегической программе развития.

Модель ADL/LС.

Данная модель позволяет, в зависимости от стадии развития рынка и относительного положения компании на рынке, скорректировать свое поведение, определить альтернативы развития и разработать уточняющие стратегии.

Рис 1.11. Относительное положение на рынке.

Суть данной модели (рис 1.11.) заключается в том, что:

3. Каждая клетка ассоциируется с определенной степенью прибыльности и объемом потока денежной наличности.

4. Каждая клетка подразумевает определенное стратегическое решение в отношении получения доли на рынке, стратегического положения и необходимых инвестиций.

5. Каждая клетка входит в определенную область «естественного выбора», который в свою очередь указывает возможности «специфического выбора», а также на ряд «уточненных стратегий», которые могут быть применены в данном случае для данного вида бизнеса.