Организационная структура управления ремонтно-механической базы Богословского алюминиевого завода

• Задание на дипломный проект
• Реферат
• Введение
• 1. Тенденции развития современных организационных структур
• 1.1 Понятие организации, ее функции
• 1.2 Разделение труда — основа организационных отношений
• 1.3 Функциональная департментализация
• 1.4 Принципы построения организационной структуры
• 2. Анализ организационной структуры ремонтно-механической базы
• 2.1 Общая характеристика Богословского алюминиевого завода филиала ОАО «Сибирско-Уральской алюминиевой компании»
• 2.2 Характеристика ремонтно-механической базы
• 2.3 Миссия организации
• 2.4 Принципиальная схема управления РМБ
• 3. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры
• 3.1 Необходимость совершенствования организационной структуры
• 3.2 Этапы совершенствования организационной структуры
• 3.3 Методы совершенствования организационной структуры
• 3.4 Внесение корректив в элементы миссии предприятия
• 3.5 Мероприятия по корректированию организационной структуры
• 3.6 Структура РМБ после изменений
• 4. Экология и безопасность жизнедеятельности
• 4.1 Состояние окружающей среды Свердловской области
• 4.2 Характеристика БАЗ, как загрязнителя окружающей среды
• 4.3 Экологическая оценка рабочих мест РМБ
• 4.4 Выполнение номенклатурных мероприятий по предупреждению несчастных случаев за 2000 год
• 4.5 Заболеваемость и медицинское обслуживание
• Заключение

Приложение 1. Структура управления Богословского Алюминиевого завода Приложение 2. Динамика выполнения производственной программы ремонтно-механической базы за I полугодие 2000 года Приложение 3. Производство продукции за I полугодие 2000 года Приложение 4. Основные технико-экономические показатели Библиографический список

РЕФЕРАТ

Дипломный проект содержит 105 страниц, 11 рисунков, 11таблиц, 4 приложения

Рассмотрены теоретические основы современных методов построения организационных структур управления, их анализ и совершенствование.

Проведен анализ существующей структуры и функциональных обязанностей.

Выявлены недостатки в существующей организационной структуре.

Разработаны рекомендации по использованию конкретных современных методов построения организационной структуры РМБ.

Ожидаемый экономический эффект — повышение прибыльности предприятия и нормализация труда рабочих и служащих.

Перед каждой организацией, каким бы видом деятельности она не занималась и к какой бы отрасли народного хозяйства ни относилась стоит задача совершенствования структуры управления. Это — непрерывный процесс определения наилучших для данных условий организационных форм, облегчающих принятие решений, координацию действий, передачу нужной информации, а также рациональное распределение ответственности и полномочий. Проектирование организаций и их постоянное развитие столь же важны и ответственны, как задачи технического развития, планирования производства, финансирования, учета, снабжения, сбыта и другое.

Научная разработка теоретических, методологических и практических вопросов построения и функционирования организационных структур управления приобретает особую актуальность в связи с укреплением предприятий, созданием производственных объединений.

До последнего времени в научных исследованиях по вопросам управления проблем формирования структур не получила должного освещения, в лучшем случае рассматривались лишь отдельные ее аспекты, без взаимосвязи между ними. Отсутствие пригодной методики анализа и проектирования организационных структур управления приводило на практике к тому, что формирование структур осуществлялось на базе схем и штатов, отражавших усредненные показатели существующих организаций и сложившегося в течение ряда десятилетий набора функциональных и линейных органов. Иными словами, проектирование и конструирование организационных структур управления в отличие от технических систем больше опиралось на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, чем на строящую технологию, базирующуюся на научных методах организационного проектирования. В результате на структуру новых организаций, независимо от стоявших перед ними задач, механически переносились действующие формы управления без устранения их недостатков, без анализа пригодности в изменившихся условиях. Проектирование сложнейших из всех существующих механизмов — структуры управления до сих пор часто возлагалось на тех, кто контролирует лишь штатную дисциплину, а не на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

Современные предприятия и объединения характеризуются большим и сложным разнообразием способов соединения материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сочетанием многих видов разнородной деятельности и функции. Поэтому не только их создание, но и проектирование механизма и анализ управления ими должны опираться на методологию системного подхода. Такой подход предусматривает в первую очередь формирование всех системы целей, для достижения которых созданы данные предприятия или объединения, а затем уже проектирование звеньев управления ориентированных на достижения установленных целей. Таким образом, сначала — цель, а затем — механизм для ее достижения.

В условиях высокого уровня концентрации производства и нарастающих темпов научно-технического процесса нельзя мириться со сложившимися организационными схемами управления, при которых и стратегические и оперативные функции возлагаются практически целиком на высшие звенья управления. Такие структуры управления стали тормозить развитие техники и экономики производства, поскольку они неизбежно замедляют и усложняют принятие решений по узловым, перспективным вопросам. Именно поэтому актуальным становится пересмотр некоторых прежних соотношений централизации и децентрализации в управлении производством. Опыт показывает, что в нынешних условиях эффективность организации быстро снижается, по мере того как командные каналы становятся перегруженными, а пункты принятия решений оказываются удаленными от сферы оперативной деятельности. Это предопределяет объективную необходимость ликвидации многозвенности в структуре управления, устранения излишних объемов информации, налаживания четкой координации и связи между элементами структуры, конкретизации прав и ответственности по всем уровням и звеньям.

Не менее важен и другой момент, который должен найти свое конкретное воплощение во всех современных системах управления. Возросшие темпы развития науки, техники и экономики требуют усиления во всех звеньях и ячейках управления функций прогнозирования, оценок и анализа. Между тем практика показывает, что выполнение повторяющихся рутинных задач, как правило, поглощает основное время управленческого персонала на всех уровнях, затрудняет, относит на второй план анализ происходящих процессов, тенденций, т. е. ограничивает возможности извлечения уроков из накапливаемого опыта, отбор и своевременное внедрение всего передового. Вот почему важно предусматривать такие организационные решения, которые обеспечивали бы в каждом подразделении в масштабе всей организации регулярное осуществление функций прогнозирования, оценок и анализа. При этом, естественно, должна полностью учитываться специфика разных видов производственно-хозяйственной, научно-технической и социальной деятельности.

Самая лучшая структура не гарантирует хороших результатов. Но неверная структура — гарантия невыполнения задач: упор делается не на те проблемы, усиливаются ненужные конфликты, и пустяки вырастают до грандиозных размеров. Вместо сильных сторон акцентируются слабости и дефекты.

Современная постановка проблемы для отечественных предприятий связана, прежде всего, с их функционированием в условиях нестабильной экономики, кризисами и акционированием. Появляются совершенно новые цели и задачи, непривычные для управленческого персонала.

Организации создают структуры, чтобы обеспечить координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческий решения).

Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для эффективного достижения цели необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, ориентированы на их достижение. Вот почему необходимо ознакомить с разных сторон со структурным подходом, который применяется в различных организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Структурный подход предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации.

Структура организации — это те фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов.

Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако следует иметь в виду, что такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и на усилия по согласованию действий, не может быть изображен на схеме. Именно человеческое поведение определяет эффективность функционирования структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.

Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

Во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

Во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменен работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления (АСУ) — работой исключительно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Сама же работа по созданию АСУ нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связана с организационными факторами;

В-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

В-четвертых, проектирование сложнейшего механизма — механизма управления — должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления — понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся состав подразделений, которые находятся в определении связях и отношениях между собой; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации. Важным элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура — это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов — либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять, и использовать проектируемый организационный механизм. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала — цели, а затем — механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики. В данном дипломном проекте проведем анализ организационной структуры управления Ремонтно-механической базы и дали рекомендации по ее совершенствованию.

1. ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

1.1 Понятие организации, ее функции

Термин «организация» применяется очень широко. В менеджменте этот термин используется по крайней мере в двух смыслах. В широком смысле организация рассматривается как предприятие — функцианально-целевая общность людей с присущей ей социальной структурой, каналами коммуникаций, координацией, управления и контроля, формирующейся за разделение труда, специализации функций и иерархизированная цепь взаимодействия между индивидами, группами и структурными подразделениями. Для удовлетворения социальных потребностей индивида и общества.

В узком смысле организация — это процесс определения наиболее существенных связей среди людей, задач и видов деятельности с целью интеграции организационных ресурсов для эффективного выполнения поставленных целей. Организации существуют в следствии того, что заданная цель не может быть достигнута единственным человеком или даже несколькими работающими.

Менеджеры занимаются организационной деятельностью, чтобы выполнить три вещи. Первое, процесс организации повышает эффективность и качество работы. Только в процессе организации могут быть созданы условия для достижения синергии. Иными словами, группы людей, эффективно работающих вместе, могут сделать гораздо больше, чем, если бы они трудились по одному.

Вторая причина потребности в процессе организации обусловлена необходимостью установления ответственности. Любые усилия людей более эффективны, когда они понимают свои специфические обязанности. Кроме того, важно, чтобы все служащие знали, перед кем они должны отчитываться, и кто будет поручать им работу, и наблюдать за исполнением. Полезно также, чтобы каждый работник был ознакомлен со всей структурой власти в организации. Взаимоотношения различных органов власти должны быть ясны всем, начиная от рабочих находящихся на нижней ступени организационной пирамиды, и кончая высшими руководителями.

И последняя причина, вызывающая необходимость процесса организации, — это облегчение коммуникаций. Формальная коммуникация прямо следует за структурой власти в организации. Так, когда человек знает, кто его босс и какими подчиненными он руководит, то формальные линии связи устанавливаются в двух направлениях. Этот процесс охватывает всех, так что существует коммуникационная линия, которая проходит сверху вниз через всю организацию, а также по горизонтали.

Результат организационных усилий фирмы может быть отражен на организационной схеме — простом начертании линий и боксов, которые показывают, как фирма организована. Боксы представляют виды деятельности фирмы и людей, которые их исполняют. Линии указывают на связи между ними. Число горизонтальных рядов боксов указывают на то, сколько уровней управления имеет организация.

Организационная схема является как бы планом того для чего предназначены формальные связи в определенном периоде времени (рис. 1.1). Однако, организация динамична и действует каждый день. Поэтому могут быть некоторые отклонения от того, что были предусмотрено в схеме.

Организационная схема отражает запланированные, формальные связи, необходимые для работы организации. Но выполнение работы зачастую требует незапланированных, нестандартных действий и решений и полагается на неформальные связи среди членов организации. Эти незапланированные связи и виды деятельности среди людей в организации, которые ускоряют ее работу, называются неформальной организацией.

Рис. 1.1 Образец организационной схемы Неформальная организация может образоваться спонтанно, или она может стать результатом мудрой политики и осторожного маневрирования среди некоторых членов организации. Организационная схема — это статический рисунок, состоящий из вертикальных и горизонтальных линий. Неформальная организация динамика и все возможные связи внутри нее очень трудно изобразите. В неформальной организации нет менеджеров, но в ней есть лидеры. Она не имеет иерархии власти, связи в ней — общественные. В ней нет формальных правил, она управляется свободно, с помощью общественных норм.

Коммуникационная система неформальной организации называется «виноградной гроздью». Такая аналогия очень хороша, так как каналы неформальных связей прокладывают свой путь вверх, вниз и через формальную структуру организации.

Последовательно выделяют четыре существенных момента организационной функции:

— разделение труда;

— департментализацию;

— распределение власти;

— координацию.

1.2 Разделение труда — основа организационных отношений

Еще в древние времена люди поняли, что можно извлечь дополнительные преимущества, разделяя свой труд. Одни люди были охотниками, другие — собирателями, а третьи — изгoтoвляли инструменты и оружие. Люди понимали, что их шансы выжить повышались, когда они поручали каждому члену группы специфическую обязанность в той сфере которую он знал лучше всего.

Компании также должны осуществлять эффективное разделение труда для того, чтобы выжить в конкурентном окружении. Они должны разделять работу организации на специфические задачи. Преимущества специализации были проиллюстрированы в знаменитом исследовании Адама Смита, в котором он описал эффективность, достигнутую рабочими мануфактуры по производству булавок. Один рабочий тянул проволоку, другой — выпрямлял ее, третий — обрезал и так далее. Такая специализация позволила десяти работникам производить 48.000 булавок ежедневно, тогда как один человек, выполняя все операции самостоятельно, мог производить только 20 булавок в день. Возможно, самыми выдающимися сторонниками специализации были теоретики научного управления, такие, как Фредерик У. Тейлор, и успешные промышленники, такие, как Генри Форд, которые анализировали даже простейшие повторяющиеся задания и пытались их разделить на основные действия.

Логика аргументации в пользу специализации кажется простой. Когда общая задача организации разделена между ее членами таким образом, что каждый человек выполняет свою особую деятельность, то люди становятся экспертами в своей деятельности, что, в свою очередь, ведет к возрастанию эффективности и продуктивности организации. Все ниже перечисленные факторы выражают преимущества специализации.

— Могут быть использованы менее квалифицированные рабочие. Поскольку сложная задача разделена на более простые и мелкие виды деятельности, рабочие, которые ими занимаются, не обязательно должны обладать высокой квалификацией. Кроме того, рабочие с невысокой квалификацией оплачиваются ниже.

— Отбор и обучение упрощаются. Поскольку мастерство, требуемое для особого вида деятельности, минимально, то проще найти людей, которые уже обладают уровнем мастерства. Обучение новых рабочих в этом случае требует меньше времени и не столь сложно.

— Быстрее приобретается необходимый опыт. Поскольку задания при специализации повторяются, рабочий получает большую практику и становится экспертом довольно быстро.

— Возрастает эффективность. Рабочие не теряют времени, перемещаясь с одного вида деятельности на другой. Также есть возможность более эффективно использовать рабочих в тех видах деятельности, где их мастерство выше.

— В распоряжении имеется большее число работников. Больше потенциальных рабочих имеется вследствие того, что при специализации возникает меньше сложных видов работ.

— Повышается скорость выполнения работы. Каждый рабочий выполняет больший объем работ, поэтому задание выполняется быстрее.

— Возможно одновременное выполнение операций. Поскольку одному рабочему не поручают более, чем одно задание, то нет необходимости задерживать второе задание до завершения первого.

— Специализация увеличивает выбор. Имеется большее разнообразие для выбора заданий, поэтому рабочий может выбирать или ему поручат задание в соответствии с его желанием или квалификацией.

Специализация была основным принципом, которым руководствовалась американская промышленность в последние 150 лет.

Один из способов, которым менеджеры пытаются определить уровень соответствия специализации, состоит в оценке деятельности в двух измерениях, глубина деятельности и размах деятельности.

Глубина деятельности — это уровень контроля, который рабочий осуществляет над своей деятельностью. Глубина связана со свободой планировать и организовывать свою работу, работать на своем собственном месте, перемешаться вокруг своего рабочего места и взаимодействовать с другими. Там, где правила строгие, работа в основном осуществляется в соответствии с установившейся практикой и за рабочими тщательно наблюдают, но, с другой стороны, глубина деятельности небольшая.

Размах деятельности определяется протяженностью во времени цикла деятельности и числом включенных в него операций. Работа, которая содержит меньше повторений и больше операций, имеет более высокий размах. Работа портного, включающая снятие мерок, моделирование, раскрой ткани, шитье и примерку готовой одежды, шире по своему размаху, чем работа оператора по шитью на машине, который сшивает швы на мужских костюмах. Время для сшивания швов на костюме намного короче, чем время, требуемое для создания и шитья целого костюма. Кроме того, перед портным стоят гораздо более разнообразные задачи, чем перед оператором по шитью.

Различные части деятельности могут меняться по своей глубине и размаху. Например, глубина деятельности более значительна, когда портной изобретает модель, а не когда он занимается раскроем ткани. Насколько деятельность специализирована, зависит от ее глубины и размаха. Чем меньше глубина и меньше размах, тем более работа специализирована, или может быть специализирована.

Менеджеры желающие применять принцип специализации в своем стремлении обеспечить лучшее разделение труда, могут исследовать размах и глубину деятельности, с которой они имеют дело, и использовать результаты такого исследования в качестве базиса для определения подходящего уровня специализации. Где деятельность глубока и масштабна, там, вероятно, имеется возможность для реорганизации работы с целью использования большей специализации.

Второй, более исчерпывающий путь, следуя которому менеджеры могут оценить возможность для получения пользы от специализации, состоит в изучении характеристик рабочих заданий.

Характеристика заданий. Некоторые исследователи предприняли попытки описать характеристики заданий или принципы измерений различных видов деятельности, чтобы направлять менеджеров в процессе определения содержания индивидуальные заданий. Они определили пять таких характеристик, разнообразие мастерства, определенность, существенность и самостоятельность заданий, а также обратная связь.

— Разнообразие мастерства — это спектр талантов, требуемых для работы. Виды деятельности, требующие больше творчества и интеллекта, содержат большее разнообразие мастерства.

— Степень, в которой работа включает производство законченной продукции, отражает определенность ее задания. Профессии, которые включают осуществление всех аспектов деятельности, от начала до конца, и производство материального продукта, имеют более высокую степень определенности заданий, чем виды деятельности, которые представляют малые части всеохватывающего стремления произвести продукцию или услуги.

— Существенность задания определяется мерой воздействия данного вида деятельности на других. Виды деятельности, которые влияют на благополучие, безопасность или выживаемость людей внутри или вне организации, характеризуются большей существенностью заданий, чем виды деятельности, не имеющие такого воздействия.

— Самостоятельность (или автономность), присущая деятельности — это мера свободы, с которой человек планирует и организует работу, которую он должен выполнить. Чем больше ответственности принимает на себя человек за успех или провал работы, тем большей автономностью она характеризуется.

— Обратная связь отражает меру получаемой человеком информации о действенности его работы. Чем более специфична оценка исполнения работы, тем больше обратная связь.

В таблице 1.1. приводятся эти пять характеристик заданий, а также даются примеры деятельности с высокими и низкими уровнями каждой характеристики.

Таблица 1.1

Характеристики заданий

Менеджеры анализируют характеристики заданий по двум причинам. Первая — когда они могут осуществлять специализацию в работе таким образом, чтобы достигнуть высоких уровней всех пяти характеристик заданий, они могут ожидать благоприятных результатов. Вторая — там, где специализация снижает уровень одной или более из этих характеристик (что, конечно, встречается более часто), менеджеры должны это учесть, чтобы смягчить возможные негативные явления.

Большинство преимуществ, извлеченных посредством специализации, были экономическими по своей природе. Однако эффекты специализации не всегда благоприятны, особенно если учитывать общечеловеческие соображения. Существуют значительные опасения по поводу того, что сверхспециализированные виды деятельности могут быть скучными и даже деградирующими. Сверхспециализация может привести к таким поведенческим проблемам, как прогулы и текучесть кадров, низкая производительность и даже саботаж. При специализации могут также возникнуть потери времени при перемещении процесса работы от одного рабочего к другому.

Хотя специализация может обладать как негативными, так и позитивными эффектами, некоторый уровень специализации является основополагающим в деятельности менеджеров по организации работы. Следовательно, выбор, с которым менеджеры сталкиваются в процессе принятия организационных решений, состоит в том, чтобы внедрить специализацию и извлекать из нее пользу, но при этом соблюдать осторожность, чтобы избежать чрезмерной специализации и сопутствующих ей негативных последствий.

Специализация может способствовать большей производительности, но сверхспециальзация может привести к недовольству служащих. Сложность организационных задач требует некоторой специализации, но неоспоримым фактом является и то, что рост эффективности омрачается ущербом, который является следствием природы человека. Было предложено два пути, как помочь менеджерам перестроить работу для того, чтобы бороться с поведенческими сложностями, привнесенными окостеневшей рутиной. Эти методы известны как увеличение видов работ и обогащение деятельности.

Идея расширения видов работ, которая была развита промышленными инженерами, состоит в том, чтобы увеличить число видов работ, которые выполняет рабочий. Этим достигается увеличение размаха деятельности. Одна из разновидностей увеличения видов работ называется чередованием деятельности, когда рабочий двигается по кругу от одного вида работы к другому. В обоих случаях чувство выбора усиливается, и рабочий получает некоторые облегчения от скуки и однообразия.

В то время, как расширение видов работ является, по сути, увеличением размаха деятельности, обогащение деятельности включает в себя увеличение глубины деятельности.

Обогащение деятельности представляет собой попытку увеличить глубину деятельности путем предоставления большей самостоятельности. На служащих возлагается большая ответственность за решение вопроса о том, как их работа будет сделана, а также им разрешается. принимать участие в выработке решений, касающихся работы их подразделений. Часто усилия по обогащению деятельности включают в себя процесс организации рабочих команд, которым поручена какая-либо групповая производственная задача. Такой команде предоставляется некоторая самостоятельность в определении того, каким образом следует достигнуть поставленной перед ними задачи.

Для принятия решений о специализации менеджерам, вероятно, будет полезно подумать о видах деятельности в связи со следующей матрицей (таблица 1.2.).

Таблица 1.2

Глубина деятельности

Горизонтальная ось матрицы — это глубина деятельности, степень контроля, которую человек осуществляет над своей деятельностью. Вертикальная ось — размах деятельности, количество вариантов и повторений, включенных в деятельность. Каждая ось разделена на категории высокого и низкого уровней.

Ячейка первая. Там, где и глубина деятельности, и размах деятельности высокие, менеджеру следует изыскивать пути для увеличения специализации — сокращения разнообразия и/или степени контроля деятельности или увеличения количества повторений. Ячейка вторая. Там, где размах деятельности высокий, но глубина деятельности низкая (небольшая), менеджер должен сократить размах деятельности путем исключения некоторых операций, включенных в задание так, чтобы оставшиеся повторялись более часто. Кроме того, должна быть начата программа обогащения деятельности для того, чтобы нейтрализовать дисфункциональные эффекты малого уровня глубины деятельности.

Ячейка третья. Там, где размах деятельности низкий, а уровень глубины деятельности высокий, следует выполнять программу расширения видов работ, что позволит увеличить разнообразие требуемых заданий и сократить повторяемость рабочего цикла. Следует добиваться большей конкретности в стандартах и видах на будущее, чтобы сократить неопределенность, сопровождающую деятельность с высоким уровнем глубины.

Ячейка четвертая. Там, где и глубина и размах деятельности низкие, менеджер должен вводить программу, включающую как обогащение деятельности, так и расширение видов работ. Когда перестройка деятельности невозможна, менеджеры должны внимательно наблюдать за подобными видами деятельности, чтобы обнаруживать и исправлять такие нежелательные последствия, как частые прогулы и плохая исполнительность. Особое внимание также следует уделять тому, чтобы поручать эти специализированные виды деятельности тем рабочим, которые справляются с ними лучше.

Предложенный ниже список представляет некоторые указания по обогащению деятельности. Однако менеджеры, которые решили обогатить и расширить виды деятельности, должны помнить о двух предостережениях. Первое — хотя производительность может быть увеличена путем устранения многих тягостных моментов сверхспециализации, ни обогащение деятельности, ни расширение видов работ не предполагают увеличения производительности. Менеджерам не следует ожидать слишком многого от этих методов. Второе — разработка и осуществление этих программ может оказаться дорогостоящим делом. Особо внимательно следует изучить, оправдывают ли ожидаемые результаты вложенные средства. Для преодоления негативных последствий разделения труда в западных пособиях по менеджменту рекомендуются следующие действия:

Создавайте естественные рабочие единицы. Распределяйте задания на основе квалификации и опыта рабочего и значительности и важности деятельности для рабочих.

Комбинируйте задания. Поощряйте развитие нескольких видов мастерства путем сочетания нескольких специализированных функций в одно целое задание.

Устанавливайте взаимосвязи с клиентом. Предоставляйте рабочим возможности: — иметь непосредственную обратную связь о результатах своей деятельности, — развивать межличностные виды мастерства и уверенность в себе и — брать на себя ответственность за управление связями путем взаимодействия с клиентами (пользующимися продукцией или услугами фирмы).

Увеличивайте автономию служащих. Предоставьте рабочим большую ответственность и контроль, разрешите им: — определять, какие методы работы они будут использовать, — консультировать и обучать менее опытных рабочих, — намечать сверхурочное время, — назначать первостепенные дела, — справляться со своими трудностями самим, а не полагаться на инспектора, — контролировать бюджетные аспекты своих собственных планов.

Открывайте каналы обратной связи. Обеспечивайте рабочих обратной связью, когда они исполняют свои задания, а не после случившегося факта. Такая обратная связь может быть извлечена из: прямых связей с клиентами, — ответственности рабочего за инспектирование качества, и — частых и стандартных отчетов об исполнении индивидуальных заданий.

Основополагающее организационное решение, с которым сталкивается каждый менеджер, состоит в том, как задумать и построить различные виды деятельности. Определение уровня специализации, соответствующего замыслу эффективной деятельности, является центральным вопросом, с которым сталкивается менеджер. Чем меньше размах деятельности, тем выше уровень специализации и потенциальной действенности, но при этом, в некоторых случаях, ниже удовлетворенность работника. Чем выше уровень пяти характеристик заданий, тем сильнее оказывается удовлетворенность работника. Увеличение видов работ и обогащение деятельности являются популярными мерами, чтобы преобразовать расширенный размах или глубину в высокоспециализированные виды деятельности и учесть при этом человеческий фактор.

Организуя производственный процесс, эффективно работающий менеджер пытается установить баланс между эффектами специализации и человеческими представлениями, часто связанными с уменьшением или расширением размаха деятельности и глубины. После того, как менеджеры разделили индивидуальную работу в соответствии с возможностями специализации, деятельность отдельных людей нуждается в организации. Основополагающий элемент процесса организации, позволяющий сделать это, — департментализация. В следующем разделе исследуются пять направлений деятельности менеджеров по департментализации.

1.3 Функциональная департментализация

Второй элемент организационной функции включает вопрос, как объединить различные виды деятельности в логичные рабочие единицы. Департментализация — это процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определенных организационных задач. Существует наиболее распространенный способ распределения деятельности на группы.

Функциональная департментализация — это процесс разделения на группы видов деятельности и ресурсов внутри компании таким образом, чтобы служащие, исполняющие одинаковые или сходные виды деятельности, были объединены в один отдел. Группы видов деятельности в этом случае сосредоточиваются на основных функциях бизнеса. В типичном производственном бизнесе отделы обычно утверждаются для того, чтобы исполнять производственные, финансовые и маркетинговые функции. В магазине розничной продажи могут быть отделы: торговый (приобретение и продажа товаров), содействия (реклама, выставки и т. п.), операционный (безопасность, изобретательская и потребительская службы) и финансовый

Функциональная департментализация является наиболее общепринятым подходом для распределения видов деятельности и ресурсов по группам. Это особенно широко распространено среди мелких организаций. Основные преимущества функциональной департментализации состоят в следующем:

— Сосредоточение на одной функциональной области стимулирует становление служащих как специалистов в своем деле.

— Наблюдение и координация упрощаются, поскольку менеджеру необходимо помнить и интегрировать только узкий круг функциональных видов мастерства.

— Функциональная департментализация хорошо подходит к стабильным ситуациям.

Функциональная департментализация обладает также несколькими недостатками:

— Служащие упускают из вида цели организации, потому что они концентрируют внимание лишь на своем отделе и своей специализации.

— Время для принятия всеобщих решений увеличивается из-за необходимости принятия решений в каждой функциональной области.

— Возникает конфликты между узкими специалистами разных функциональных отделов.

— Могут возникнуть узкие места при переходе работы от одного отдела к другому.

Важная вещь, на которую следует обратить внимание, состоит в том, что функциональная департментализация является, пожалуй, основополагающим базисом для организации деятельности в организациях, занимающихся бизнесом. Альтернативный тип департментализации, который возник по мере развития фирм и увеличения производства продукции и услуг, называется департментализация по продукту.

1.3.1 Департментализация по продукту

Департментализация по продукту — это процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от типов продукции, которые компания продает. В крупной компании, выпускающей разнообразные виды продукции, функциональные потребности, связанные с каждым видом продукции, могут довольно сильно различаться. Например, помимо изготовления пива «Анхесер-Буш» производит алюминиевые банки и содержит бейсбольную команду высшей лиги. Люди, добившиеся высокого мастерства в продаже пива, вероятно, не обладают таким же опытом в обслуживании промышленных потребителей алюминиевых банок. Департментализация по продукту имеет ряд преимуществ. Продукция становится центральным элементом, относительно которого могут координироваться все задачи фирмы. Принятие решений может стать более быстрым и эффективным, чем в функционально-организационной компании. Обязанности и производительность каждого человека могут быть четко определены. И последнее, департментализация по продукту наиболее соответствует динамичному окружению, поскольку она поддерживает гибкость фирмы и способствует быстрому реагированию на изменение условий.

Департментализация по продукту имеют, однако, и недостатки. Отделы имеют тенденцию сосредоточиваться только на своем виде продукции, и они слабо ориентируются в проблемах всей организации. Страдает согласованность действий среди подразделений, потому что каждый отдел действует в определенной степени самостоятельно. Фирмы с такой структурой более дорогостоящие, чем функционально-организованные компании, потому что каждый отдел должен иметь собственный штат специалистов.

1.3.2 Департментализация по потребителям

Департментализация по потребителям — это процесс организации разных видов деятельности и ресурсов таким образом, чтобы каждый отдел мог внимательно реагировать на различные потребности специфических потребительских групп.

Успех департментализации по потребителям зависит от способности организации определить особые категории потребителей, исследовать их специфические потребности. Особое преимущество департментализации по потребителям состоит в том, что она позволяет специалистам быть очень чуткими в отношении потребностей особых потребительских групп. Часто это дает организации преимущество в предвидении новых потребностей клиентов и позволяет реагировать на них лучше и быстрее, что очень важно в условиях конкуренции. Широко распространенный метод департментализации по потребителям состоит в том, чтобы одному отделу поручить вопросы розничной продажи среди потребителей, другому отделу поручить индустриальных потребителей, а третьему — правительственные агентства.

1.3.3 Департментализация по географическому положению

Департментализация по географическому положению — это процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от особенностей местоположения.

Департментализацию по географическому положению часто можно заметить там, где операции или рынки компании широко распространены. Но это также используется в одном городе, фирмы по торговле недвижимостью, полицейские департаменты и т. п. Разделение, основанное на географическом положении, обычно используется в тех случаях, когда есть ограничения в материальном обеспечении или когда особые требования потребителей различаются в зависимости от местонахождения.

Главное преимущество департментализации по географическому положению состоит в том, что она делает организацию более приспособленной к нуждам особых потребителей и к неповторимым особенностям различных регионов. Недостаток такого разделения отделов организации состоит в том, что контроль и согласование затрудняются и требуют увеличенного административного штата.

Рассмотренные нами типы департментализации встречаются наиболее часто, но иногда также используются еще три ее вида.

При департментализации по времени виды деятельности организованы в зависимости от периода времени. Так организации, которые считают эффективным (фабрики) или существенным (больницы) действовать по часам, распределяют свою работу на три восьмичасовые смены, первая смена (7.00 — 15.00), вторая смена (15.00 — 23.00) и третья ночная смена (23.00 — 7.00).

В случае департментализацки по процессам виды деятельности организованы на основе различных процессов, необходимых для производства конечной продукции. Например, фирма по изготовлению мебели может быть разделена по процессам, таким, как распилка древесины, столярные работы, монтаж, полировка и сборка. Одна из причин для выбора метода разделения по процессам состоит в том, что физическое местоположение оборудования и материалов из-за специфики технологического процесса часто вынуждает делать это.

При департментализации по размерам работа организована на основе числа людей, выполняющих один и тот же вид деятельности. Армия, например, организована по взводам, отделениям и т. д. Часто" разделение по размерам избирают потому, что оно упрощает управление большим количеством людей, особенно там, где это определяет успех дела.

1.4 Принципы построения организационной структуры

1.4.1 Организационная структура управления и ее виды

Производственная структура предприятий государственных, коллективных, частных АО, СП, 000, торговой фирмы, коммерческого банка, концерна и т. д. В дальнейшем именуются предприятия (организации). определяет структуру управления им. Структура управления предприятием — это состав управленческих подразделений и их взаимосвязи.

Для осуществления функций управления на предприятиях создается аппарат управления, который подразделяется на отдельные, но взаимосвязанные части—органы управления. Каждый орган управления (например, планово-производственный отдел, бухгалтерия, ОАСУ) выполняет определенный комплекс операций и процедур по управлению производством, т. е. осуществляет функции управления. Аппарат управления по горизонтали делится на звенья, а по вертикали — на ступени управления, образующие иерархию. Звено управления — это самостоятельный орган (или исполнитель) аппарата управления (например, производственно-диспетчерский отдел, инспектор по кадрам). Последовательность подчинения органов управления, находящихся на одном горизонтальном уровне, образует, ступени управления. Например, бригады на участках — это ступень управления; совокупность участков цехов — это вторая ступень, далее идет совокупность цехов и т. д.

Определение целесообразного количества ступеней в иерархии управления предприятием, установление на каждой ступени управления определенного и четкого круга прав и обязанностей, проектирование взаимосвязей между звеньями или ступенями аппарата управления составляют важнейшие вопросы управления, влияющие на рациональные структуры управления предприятием. Структура аппарата управления, дополненная связями и взаимодействием отдельных органов управления, называется организационной структурой управления. На организационную структуру управления предприятием оказывают влияние объем производимой продукции, тип производства, уровень специализации, концентрации, кооперирования производства, уровень автоматизации и другие факторы. Существуют следующие основные виды организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная и программно-целевая. В соответствии с этим аппарат управления предприятием включает линейных (генеральный директор объединения, директор предприятия, начальник цеха, мастер, бригадир) и функционалых (начальников функциональных отделов, бюро) руководителей.

1.4.2 Виды структур управления и пути их модификации

Функциональная структуризация является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Это — процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.

Рис. 1.2 Пример функционального построения организации Создание функциональной структуры (Рис. 1.2) сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т. п.). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

В тех случаях, когда функциональная структура используется лишь частично, одна из функций (например, финансирование) находится либо выше, либо на одном уровне с подразделениями, структуризованными по продукту, по заказчику или по территориальному признаку.

Значение сбытовых, производственных и финансовых функций предприятия столь широко признано, что зачастую они берутся за основу всей структуры организации. Они располагаются на уровне, выше которого находятся лишь руководитель предприятия. Данное положение верно независимо от того, на какой основе проводится группировка видов деятельности внутри предприятия и насколько важны функции того или иного подразделения.

Цепочка команд поступает от президента (исполнительного директора) и устремляется сверху вниз. Руководство организацией сбыта, финансовыми вопросами, обработкой данных и другими функциями, которые свойственны конкретному предприятию, осуществляется вице-президентом. Управляющие отчитываются перед ними. И так далее, вниз по иерархической лестнице, задачи подлежат дальнейшему функциональному дроблению в соответствии с процессами.

Функциональная организация направлена на стимулирование качества и творческого начала, а также на стремление к экономии, обусловленной ростом масштабов производства товаров или услуг.

Вместе с тем поддержание взаимодействия между разными функциями — задача сложная и часто проблематичная. Реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию деятельности и ее календарное планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и с отчетностью о результатах деятельности.

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством. Логика этой формы — централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов по ценностной цепи в конечный результат и общую прибыльность организации. В действительности современная тенденция к дезинтеграции (т.е. покупка, а не производство комплектующих частей и т. д.) отражает понимание многими фирмами того, что необходимая координация затрат используемых ресурсов отражается на результатах деятельности. Функциональная организация может давать сбои из-за неправильного применения, поскольку логика этой организации заключается в централизованном контроле, который не легко адаптируется к продуктовой диверсификации.

В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в тесном, органическом сочетании с линейной структурой (Рис. 1.3), действующей вдоль иерархии управления сверху вниз и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему Рис. 1.3 Пример линейного построения организации При таком построении переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям (рис. 1.4).

Рис. 1.4 Пример линейно-функционального построения организации Протекающий процесс децентрализации управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что права и ответственности более углубленно разделяются между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т. д. Наиболее типичным такой процесс является для предприятий, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и где экономия на масштабах производства значительна. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления.

Вместе с тем расширяющаяся диверсификация производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технических новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приводят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исключают использование функциональных форм управления. По мере роста размеров корпораций, расширения номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты из-за приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций.