Виды контроля и области его применения

На практике существует три разновидности контроля: предварительный, текущий и итоговый.

Предварительный контроль, как это явствует из самого его названия, предшествует активной деятельности фирмы, а тем более, появлению каких-то конкретных результатов. Его задача — проверить готовность к началу работы производственного аппарата, персонала и управленческой системы.

Управленческая система проверяется на соответствие ее структуре фирмы и качество принятых решений. Отвечают ли решения по форме и содержанию установленным требованиям? Утверждены ли надлежащим образом? Разъяснены ли всем причастным лицам? Все это необходимо, поскольку четкость установок, доходчивость инструкций во многом предопределяют успех в работе.

Предварительный контроль за персоналом призван ответить на главный вопрос, можно ли решить с его помощью предусмотренные планом задачи. Поэтому кадровые службы тщательно изучают людей на профессиональную пригодность, отбирают наиболее квалифицированных специалистов, обладающих необходимыми для выполнения предстоящей работы деловыми и профессиональными навыками. Контроль осуществляется на основе предварительно разработанных требований, предъявляемых к каждой категории специалистов с помощью тестов, экзаменов, собеседований.

В сферу контроля за персоналом входят и такие вопросы, как понимание людьми целей своей деятельности, знание прав и обязанностей, понимание специфики и опасностей работы, осведомленность о нормах выработки, ответственности, условиях материального и морального поощрения. Контроль за персоналом призван также следить за состоянием подготовки и переподготовки кадров, их инструктированием, условиями труда, возможностями развития творчества, рационализаторства.

Третье направление предварительного контроля — состояние материальных и финансовых ресурсов компании. Проверяется:

• — их наличие;
• — выполнимость в обычных условиях (слишком низкие нормативы «расхолаживают», а слишком высокие — пугают);
• — гибкость, регулярный пересмотр при изменении условий функционирования фирмы и разработке новых планов;
• — достоверность, появление в результате глубокого всестороннего анализа; (достоверность позволяет возлагать ответственность за достижение нормативов на конкретные подразделения и отдельных лиц).

При отсутствии нормативов на параметры работы невозможно определить, достигнута ли цель, оценить работу подчиненных и по достоинству вознаградить их.

В хозяйственной практике помимо оценки степени достижения целей фирмой и отдельными сотрудниками нормативы используются для решения следующих задач:

• — распределения работы среди исполнителей;
• — определения кандидатов на повышение или понижение в должности;
• — стимулирования развития способностей личности;
• — стимулирования творческого подхода;
• — средства самооценки;
• — разъяснения исполнителям требований к их работе;
• — прогнозирования;
• — переоценки методов и результатов работы;
• — внешних сопоставлений.

Конечно, не все, что нужно проконтролировать, удается выразить в количественных показателях, например, морально-психологический климат в коллективе. Но в ряде случаев можно обойтись и без них, ориентируясь, скажем, по реакции людей, на ситуацию.

Второй шаг в процессе контроля состоит в построении модели фирмы, которая отражает:

• — потоки информации;
• — потоки ресурсов;
• — места образования промежуточных и конечных результатов; на складах соответствие установленным, исходя из технологии производства и запросов покупателей, стандартам качества, наличие и гарантированность соблюдения графиков поставок сырья, материалов, комплектующих изделий.

Средством предварительного контроля финансовых ресурсов фирмы является ее бюджет, дающий гарантию того, что в нужный момент фирма не останется без денег, и в то же время не будет тратить их без дела.

Однако основным видом контроля являете текущий, существующий в двух формах — оперативного и стратегического. Оперативный контроль ведется за производственно-хозяйственной деятельностью фирмы, соблюдением технологии, качеством продукции и т. п. Стратегический контроль нацелен на показатели эффективности работы — производительность труда, фондоотдачу, рентабельность и другие.

Обычно текущий контроль ведется по так называемым промежуточным целям с тем, чтобы можно было осуществить корректировку дальнейшей деятельности фирмы. Такие цели называются «точками контроля». Чем продолжительнее период, тем больше должно быть таких точек — это позволяет раньше заметить и исправить ошибки.

Система текущего контроля состоит из нескольких блоков:

• — перечня параметров, подлежащих контролю;
• — совокупности источников информации;
• — службы обработки и анализа поступающих сведений;
• — механизма корректировки принятых решений.

На практике первым шагом в области контроля является определение совокупности стандартов и нормативов деятельности фирмы в соответствии с основными ее целями, заложенными в плане. К стандартам и нормативам предъявляется ряд требований, среди которых:

• — возможность служить критериями оценки достигнутого;
• — адекватность отражения процессов и явлений;
• — «привязка» к определенному месту и времени;
• — наиболее подходящие точки контроля и корректировки результатов:

Третий шаг состоит в «снятии» информации и сопоставлении реально достигнутых результатов с имеющимися нормативами, с тем, чтобы определить, каковы реальные отклонения от стандартов, насколько они находятся в пределах допустимого, не пора ли осуществить корректирующие действия.

Измерения — самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. На их долю приходится львиная часть затрат, размер которых зачастую предопределяет, стоит ли контролем вообще заниматься. Ведь задача последнего в снижении расходов, а не в копании в мелочах, и лишние издержки здесь ни к чему.

Собранная информация должна быть точной, своевременной и позволять принимать необходимые решения о том, действовать ли в данной ситуации, или бездействовать, а, если действовать, то как. Анализ отклонений при этом дает возможность сделать общие выводы о степени реализации планов, использовании ресурсов фирмы, эффективности системы управления, его методов, техники принятия решений, деловых и творческих возможностях руководства.

Источниками информации, предназначенной для нужд контроля, служат:

• — постоянные целевые наблюдения;
• — текущие статистические данные общего характера;
• — оперативные сообщения;
• — опросы общественного мнения;
• — отчеты, аналитические обзоры и многое другое.

Нужно сказать, что при оценке информации возникает немало психологических проблем. Чаще всего очевидными и ясными кажутся те факты, в истинности которых люди не хотят сомневаться, а не те, истинность которых действительно несомненна. Поэтому сомнению нужно подвергать все, и прежде всего, очевидное, аксиоматичное, ибо ничто так не обманчиво, как очевидность истины. При этом не нужно забывать, что самые объективные факты всегда рассматриваются через призму субъективного восприятия, а поэтому приобретают соответствующую окраску.

Чтобы ошибок было меньше, в фирмах целесообразно, где позволяют средства, создавать специальное подразделение по сбору и обработке информации о внешних и внутренних событиях и процессах, ее анализу, сравнению результатов с нормативами, формулировке причин отклонений в качестве проблем, подлежащих решению. В обязанности этих подразделений должно включаться также определение того, какими способами и как регулярно должна собираться информация, составление схем и графиков подобного рода операций.

Следующим шагом в процессе контроля является корректировка деятельности фирмы. Но к этому необходимо относиться весьма осторожно. Если дела идут неплохо, в соответствии с планом, а поставленные цели в основном достигаются, то лучшая корректировка — отсутствие всякой корректировки. Дело в том, что, за исключением ряда особых случаев, те или иные отклонения не нарушают нормальной работы фирмы и не влияют существенно на конечные результаты. Между тем, борьба с ними обходится не дешево, и ее, по возможности, следует избегать. Поэтому нужно сразу же определить масштабы допустимых отклонений, появление которых не должно вызывать тревогу. Система корректировки должна срабатывать только тогда возникнет угроза успешной работе.

На практике существуют два варианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения. Делается это, как уже говорилось, либо путем или их ликвидации, либо нейтрализации. Другой вариант заключается в изменении стандартов, ибо последние могут быть ошибочными, так как часто устанавливаются на основе прогнозов. Тогда в зависимости от ситуации они либо ужесточаются, либо ослабляются.

Третий вид контроля — итоговый. Обычно он связан с оценкой выполнения фирмой своих планов, а поэтому требует всестороннего анализа за ее сильных и слабых сторон с целью получения необходимой информации для последующих этапов планирования. Но, как и текущий, итоговый контроль может носить общий характер, то есть просто признавать работу за истекший период удовлетворительной, либо не удовлетворительной.

Контроль осуществляют люди, и направлен он тоже, прежде всего, на деятельность людей, поэтому без учета их психологии и особенностей поведения строить систему контроля нельзя. С учетом этого можно говорить о двух типах контроля — внешнем и внутреннем.

Внешний контроль основывается на том, что люди лучше выполняют свои обязанности, когда их знают, что их деятельность находится под наблюдением руководства, или его представителей. Психологи считают, что существует несколько причин повышенной активности.

Самая простая заключается в том, что по результатам контроля происходит оценка сотрудников и связанное с этим поощрение, продвижение по службе и т. п.

Но контроль может означать, что данной сфере деятельности руководство придает большое значение, и за нее стоит держаться, а поэтому проявить повышенное усердие в работе.

Наконец, поскольку итоги контроля обычно широко пропагандируются среди коллектива, многие стараются работать лучше, чтобы попасться на глаза и прославиться. Иными словами, дополнительное усердие оказывается здесь своего рода саморекламой.

Для успешного функционирования системы внешнего контроля необходимы некоторые условия. Во-первых, в ней должна быть предусмотрена «защита от хитреца», то есть того, кто, ничего не делая, пытается создать видимость активной добросовестной работы, показать руководству не то, что есть на самом деле, а то, что оно желало бы видеть. Ради этой показухи забрасываются другие, действительно важные и нужные дела, блокируется информация, которая ставит под сомнение «достижения». Чаще всего это делается с помощью манипулирования показателями, занижения или завышения их истинной величины. Чем выше степень бюрократизации фирмы, тем чаще такое, ориентированное на контроль поведение сотрудников имеет место, и они больше времени тратят на обмен начальства, чем на выполнение собственных обязанностей. Особенно легко это делать, если нет четко установленных нормативов работы, что в бюрократических организациях встречается на каждом шагу.

Во-вторых, цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, такими, чтобы, с одной стороны, не давать «засыпать на ходу», а с другой — не оставлять лазеек для лентяев.

В-третьих, по итогам контроля обязательно должно следовать поощрение, а, если необходимо, и наказание. Но они должны быть такими, чтобы стимулировать людей к работе, а не к созданию ее видимости.

По-иному выглядит система внутреннего контроля, или самоконтроля, главная цель которой состоит в том, чтобы обнаружить пути наиболее эффективного решения проблем, а не зафиксировать ошибки или поймать кого-то за руку. В этих условиях внешние оценки вообще не влияют на заработную плату и положение работника.

Такая система предполагает повышенный интерес к продуктивному труду, к достижению поставленных целей, которые разрабатываются самими исполнителями. Помимо этого условиями внедрения самоконтроля являются: преобладание групповых форм работы и принятия решений; здоровый морально-психологический климат; целенаправленная работа по воспитанию сотрудников.

На практике чаще всего внутренний и внешний контроль используются вместе в определенной «пропорции», но с явным преобладанием одного или другого. «Дозировка» же зависит от ряда обстоятельств.

Во-первых, от стиля управления фирмой. При авторитарном, то есть там, где руководитель играет роль деспота, преобладать должен внешний контроль; в условиях демократического управления, наоборот, самоконтроль.

Во-вторых, от возможности получить надежную оценку работы сотрудников и спросить с них за порученное дело. Если таковая возможность имеется — лучше внешний контроль; если нет — внутренний.

В-третьих, от характера подчиненных. Для педантичных людей больше подходит внешний контроль; для творческих личностей — внутренний.

В-четвертых, от микроклимата в коллективе. Если он благоприятен, предпочтительнее самоконтроль; если неблагоприятен — внешний.

В-пятых, от принятой системы вознаграждения. В условиях преобладания индивидуальных форм на первом месте должен стоять внешний контроль; при коллективных — внутренний.

Перед тем, как формировать систему контроля, необходимо получить точные ответы на перечисленные вопросы, иначе результаты могут быть обратными, так что вместо прояснения ситуация в фирме окажется еще больше запутанной.

Также различают общий и функциональный контроль. Общий охватывает всю систему, а функциональный — отдельное подразделение или участок. Контроль может быть плановым и внезапным, внутренним (проводится администрацией предприятия) и внешним (специалистами со стороны).

Таким образом, на практике используют три вида контроля: предварительный; текущий; итоговый.

Предварительный контроль по своему содержанию относится к организационному контролю, в задачу которого входит проверка готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления к работе.

Текущий контроль воплощается в формах стратегической и оперативной. Стратегический выявляет эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей как по количественным, так и по качественным показателям. Он сводится к сбору, обработке и оценке информации о производительности труда, внедрении и использовании достижений НТР, новых методах работы и др.

Оперативный контроль ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности соблюдение технологического процесса и графика работы, загрузку оборудования, наличие запасов, незавершенного производства и готовой продукции, уровень затрат, расходование денежных средств и т. д.

Итоговый контроль связан с оценкой выполнения организацией планов и составления новых, он предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но и сильных и слабых ее сторон.