Организационное поведение

Министерство образования и науки Российской Федерации Санкт-Петербургский институт машиностроения (ЛМЗ-ВТУЗ) Ускоренное обучение и второе высшее образование Кафедра менеджмента ОПОРНЫЙ КОНСПЕКТ Организационное поведение М. В. Редькина Санкт-Петербург2010

Раздел 1. Теоретические основы организационного поведения Тема 1. Основные понятия и подходы к изучению организационного поведения Тема 2. Теории поведения человека в организации Тема 3. Моделирование организационного поведения Раздел 2. Индивидуальное и групповое поведение Тема 4. Личность и организация Тема 5. Групповое поведение в организации Раздел 3. Управление поведением в организации Тема 6. Мотивация и результативность организации Тема 7. Коммуникативное поведение в организации Тема 8. Управление организационными конфликтами Тема 9. Управление организационным поведением в условия нововведений

Раздел 1. Теоретические основы организационного поведения

Тема 1. Основные понятия и подходы к изучению организационного поведения

Понятие организации

Организация — группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Организация — это сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, функционирующее на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей.

Отличительные черты организаций.

1. Организация отделена от внешней среды, и ее границы могут меняться со временем.

2. Организация всегда имеет совокупность целей, иерархически связанных между собой, от миссии до оперативных целей на каждый день.

3. Члены организации, на которых возлагаются определенные обязанности, вносят свой вклад в достижение общих (организационных) целей.

4. Для этого они создают систему общепризнанных ценностей, норм поведения, установок и мотивов поведения персонала в рамках организации.

5. Взаимодействие участников организации координируется формальным образом.

6. Структура организации определяет способ распределения задач и ответственности (отчетности)

Задачи изучения организационного поведения

управлять поведением организации как целого и отдельных сотрудников так, чтобы обеспечивать конкурентное преимущество организации;

улучшать, расширять или изменять типы поведения сотрудников таким образом, чтобы сделать эффективной деятельность отдельных индивидов и групп по достижению целей организации;

управлять разнородным составом участников, учитывать индивидуальные особенности работников для достижения максимальной эффективности их деятельности;

отыскивать такие способы мотивации сотрудников и координации их деятельности, которые позволяли бы наиболее полно удовлетворять интересы как каждого работника, так и организации в целом;

полнее раскрывать потенциал организации и осуществлять выбор направлений совершенствования ее деятельности, используя для этого современные технологии;

управлять организационным поведением с учетом национально-культурных особенностей в многонациональных коллективах, а также при работе с зарубежными партнерами или на зарубежных рынках.

Уровни рассмотрения организационного поведения

Организационное поведение рассматривается на трех уровнях:

· на уровне индивида ;

— как индивидуальные психологические особенности людей влияют на выполнение или работы, отношения к коллегам и организации, степень их удовлетворенности;

· на уровне группы ;

— как групповые характеристики и процессы влияют на результативность работы,

— каким образом группа может влиять на поведение отдельного человека,

— как создавать группы с высокими показателями функционирования,

— что такое эффективное руководство,

— как управлять организационными коммуникациями, межличностным и межгрупповым взаимодействием и конфликтами;

· на уровне организации в целом ;

— какими отличительными особенностями обладает организация как целое,

— в какой степени эти особенности содействуют ее успешной деятельности,

— как организация строит свое взаимодействие с внешней средой.

Тема 2. Теории поведения человека в организации

Доктрина человеческих отношений Э. Мейо

Группа работников рассматривается как социальная система; эффективность организации м.б. повышена за счет повышения эффективности использования человеческих ресурсов. Внимание к личности вызывает у работников «эффект сопричастности», способствует росту уверенности в том, что они являются партнерами руководителя.

Теория потребностей А. Маслоу

1. Мотивами поступков людей являются их потребности, которые лишь частично или косвенно могут быть удовлетворены при помощи денег

2. Человеческие потребности имеют иерархическую структуру.

3. Чем выше уровень мотива, тем меньшее значение имеют материальные потребности.

4. Пока не удовлетворены в определенной степени потребности низших уровней, более высокие потребности остаются неактуальными.

5. С ростом потребностей повышается активность человека по их удовлетворению.

Теория Х и теория У Д. Мак Грегора

Принцип «поддерживающих взаимоотношений» Р. Лайкерта

Менеджер может добиться больших успехов, если создаст такую обстановку, в которой работники видят его заинтересованность в них и чувствуют себя значимыми. Задача менеджера — помогать работнику справляться с его задачами, стараться создавать высокоэффективные группы, перед которыми ставились бы достаточно высокие цели. В таких условиях работники могут удовлетворить свои потребности в самоуважении, а возможно и в самореализации в случае отождествления своих целей с целями группы.

Концепция неформальной организации (организации как социальной системы) Дж. Марча и Х. Саймона

Организация рассматривается как коллектив, сформировавшийся по принципу разделения труда. На производительность предприятия влияет система поддержания человеческих отношений внутри организации. Важнейшим фактором организационного поведения являются коммуникации и стиль управления.

Тема 3. Моделирование организационного поведения

Основная задача системы ОП состоит в определении важнейших человеческих и организационных факторов, влияющих на достижение целей организации и повышения эффективности деятельности организации за счет управления этими факторами.

Модели организационного поведения

(Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение / Пер. с англ. — СПб.: Изд-во «Питер», 2000)

Выбор модели ОП

Более подробное описание моделей

Авторитарная модель — основывается на власти начальника (основа утверждения авторитета — бюрократизм). Менеджер обладает властными полномочиями, позволяющими подвергнуть штрафным санкциям не подчиняющегося приказам работника. Менеджер уверен, что его знания «абсолютны», а обязанность работников заключается в беспрекословном исполнении распоряжений. Предполагается, что работников надо направлять, принуждать к работе, в чем и состоит основная задача руководства. Данный подход обуславливает жесткий контроль менеджмента над трудовым процессом. Внимание к работнику как к человеку отсутствует, его заставляют работать при помощи унижений и угроз. Работники ориентированы на подчинение руководителю, в силу чего возникает психологическая зависимость от начальника, власть которого почти абсолютна. Инициатива потенциальных лидеров подавляется. Скорость принятия решений выше, чем в других моделях, но качество их намного ниже из-за отсутствия коллегиального подхода к принятию решений. Результаты труда работников минимальны, заработная плата мизерная, следовательно, удовлетворяются только основные потребности работников и членов их семей. В определенных условиях эта модель высоко эффективна. Ее принципиально слабой стороной являются высокие человеческие издержки. Эта модель не предполагает вербальной обратной связи подчиненного с начальником, хотя работник и хотел бы иногда высказаться. Отсутствие «права голоса» вызывает порой чувство неуверенности, разочарования, агрессии по отношению к менеджменту. Принципиально слабой стороной модели являются высокие темпы износа людей.

Модель опеки — ставит своей целью развитие у работников чувства удовлетворенности трудом и ощущения безопасности для того, чтобы снизить уровень агрессии и повысить качество трудовой жизни (основа утверждения авторитета — патернализм). Усилия руководства направлены на обеспечение выплаты заработной платы и предоставления льгот работникам. Сотрудникам компании постоянно внушаются мысли об экономических поощрениях и льготах и в результате такого рода психологической обработки они чувствуют себя вполне довольными жизнью. Однако чувство удовлетворения отнюдь не является сильным стимулом, оно вызывает пассивное сотрудничество. Эффективность модели опеки лишь не на много превосходит показатели производительности, достигаемые при авторитарном подходе. Успех модели опеки зависит от экономических ресурсов. Физические потребности работников удовлетворены, в качестве основного мотивирующего фактора рассматривается потребность в безопасности. Опека приводит к усилению зависимости работника от организации. (По мере уменьшения личной зависимости работника от руководителя возрастает подчиненность организации). Работник, проработавший в компании десять лет и заработавший себе приличную дополнительную пенсию, вряд ли покинет ее. Основное достоинство этой модели — в том, что она дает работникам чувство безопасности и удовлетворенности. Недостаток ее в том, что работники не стремятся к развитию своих навыков и способностей, у них нет стимула для самореализации. Исследования показали, что удовлетворенный работник далеко не всегда является самым продуктивным. Чувство удовлетворения вызывает лишь пассивное сотрудничество.

Поддерживающая модель — базируется на принципе поддерживающих взаимоотношений Ренсиса Лайкерта, который предполагает, что управление и другие организационные процессы вызывают и помогают сохранить чувство собственного уважения и значимости у работников. Данная модель опирается не на деньги или власть, а на руководство или лидерство, когда менеджеры создают климат, помогающий индивидуальному росту сотрудников и использованию их способностей в интересах организации. Организация представляет собой социальную систему, важнейшим элементом которой является работник. Большое значение имеет изучение мотивов поведения работника и понимание групповой динамики в контексте поддерживающего управления. Модель способствует оздоровлению морально-психологического климата и формированию теплой атмосферы в коллективе.

Предполагается, что работники активны по своей природе и стремятся к удовлетворению потребностей организации, готовы принимать на себя ответственность, стремятся выполнять задания и получать новые знания и навыки. Задача менеджера состоит в поддержке усилий работников, направленных на выполнение рабочих заданий, а не просто в предоставлении льгот и выплате премий. В тех случаях, когда лидер поддерживает усилия работников, у сотрудников появляется ощущение соучастия и причастности к решению задач организации, они получают основания говорить о компании «мы», а не «они». Возрастает мотивация работников к труду, поскольку их потребности в статусе и признании удовлетворяются на более высоком уровне, таким образом у них пробуждаются внутренние импульсы к работе. Поддерживающее поведение не требует привлечения значительных денежных средств. Роль менеджера заключается в оказании помощи сотрудникам в решении возникающих проблем и выполнении рабочих заданий. Поддерживающая модель эффективна как в отношении работников, так и менеджеров, однако требует от менеджеров овладения определенным стилем поведения, не только его согласия с этим подходом, но и умения реализовать его на практике. Особенно эффективна поддерживающая модель в странах с высоким уровнем благосостояния, поскольку отвечает стремлению работников к удовлетворению широкого спектра потребностей.

Коллегиальная модель — основана на чувстве партнерства. Термин коллегиальный относится к группе людей, стремящихся к достижению общей цели. Наиболее адекватна условиям интеллектуального труда, значительной свободы действий сотрудников, творчески относящихся к своим обязанностям. Возможности применения этой модели в условиях традиционного производства ограничены жесткими условиями организации труда. Успех этой модели определяется возможностью формирования у работников чувства партнерства, ощущения своей необходимости и полезности. Когда сотрудники видят, что менеджеры вносят свой вклад в достижение общей цели, они как бы принимают руководителей в свой круг, с уважением относятся к выполняемым ими ролям. Управление ориентировано на командную работу, когда к руководителю относятся как к тренеру, который создает команду-победительницу. Реакция работников на такую ситуацию — чувство ответственности, когда рабочее задание выполняется на высоком уровне не потому, что так приказал менеджер, и не под угрозой наказания, а потому, что сотрудник испытывает ощущение своей обязанности добиться высочайшего качества. Психологический результат использования коллегиального подхода для работника — формирование самодисциплины, работники из чувства ответственности сами устанавливают рамки своего поведения. В такой среде работники обычно испытывают чувство исполненного долга, ощущают свою причастность к общему результату и удовлетворение от реализации своих возможностей. Все это выражается в умеренном энтузиазме при выполнении рабочих заданий.

Практическое применение той или иной модели ОП определяется рядом факторов

1) внутренних — размер организации, характер и способ организации ее деятельности, индивидуальные особенности работников и руководителя, степень зрелости коллектива и др.

2) внешних — условия на рынке продукта (уровень спроса и конкуренции) и на рынке труда (наличие персонала с нужными профессиональными и личностными характеристиками, соотношение спроса на рабочие места и их предложения).

Не существует одной наиболее эффективной модели, необходимо постоянно оценивать эффективность используемой модели, и при необходимости корректировать ее в зависимости от изменения внешней ситуации.

Каждая последующая модель строится на базе достижений предыдущей. Например, принятие поддерживающего подхода не означает отказа от опекунской практики, которая удовлетворяет столь необходимую людям потребности в безопасности. Опекунская модель просто отходит на второй план, поскольку развитие работников достигло уровня, когда начинают преобладать новые потребности. Поддерживающая модель возникла потому, что было обеспечено насыщение основных потребностей работников и их потребности в безопасности.

Использование поддерживающей и коллегиальной моделей ОП будет расширяться, так как авторитарная модель в современных условиях не позволяет руководителю отслеживать весь объем информации о происходящем к компании, даже несмотря на развитие информационных управленческих систем. Кроме того, авторитарная модель не позволяет в должной мере мотивировать работников к творческому интеллектуальному труду, удовлетворить их потребности в уважении, независимости и самореализации.

Применение моделей ОП также определяется характером выполняемых работ. Некоторые виды работ требуют рутинного, неквалифицированного, жестко запрограммированного труда, жестко контролируются менеджментом, а их выполнение гарантирует материальное вознаграждение и чувство защищенности (условия авторитарной и опекунской модели). В то время как интеллектуальные виды труда, не поддающиеся строгой регламентации требуют командной работы и самомотивированных сотрудников. Работники, занятые таким трудом, наиболее чутко откликаются на поддерживающий и коллегиальный подходы.

Раздел 2. Индивидуальное и групповое поведение

Тема 4. Личность и организация

Темперамент — совокупность индивидуальных психических особенностей, имеющая физиологическую основу в определенном типе высшей нервной деятельности. Темперамент составляет основу развития характера человека, накладывая определенный отпечаток на его проявления.

Характер — индивидуальное сочетание устойчивых психических свойств человека, обуславливающих типичный для данного субъекта способ поведения в определенных жизненных условиях и обстоятельствах.

Существующие подходы к описанию личности

A). Типологические подходы Выделяют характерные черты людей, управляющие их поведением, и на этой основе классифицируют личности по тем или иным признакам.

1. Типы индивидуального темперамента

§ Сангвиник

§ Холерик

§ Флегматик

§ Меланхолик

2. Тип личности по отношению к источнику контроля

Человек с внешним источником (локусом) контроля — считает, что все его действия управляются другими людьми; с внутренним источником (локусом) контроля — полагает, что сам контролирует свои действия (он ценит независимость, хорошо адаптируется к стрессам, активен и увлечен работой).

3. Типы личности по характеру мотивации

§ Человек с преобладанием мотивации достижения успеха

§ Человек с преобладанием мотивации избегания неудачи

4. Типы личности по устойчивости к стрессу

§ Тип, А — эмоционально неустойчивые люди. Они целеустремленны и честолюбивы, ответственно относятся к порученному делу, всегда активны и готовы интенсивно трудиться, работая «на износ», стараются делать все как можно быстрее. Таким людям свойственно стремление к конкуренции и максимализм во всем, что вызывает нетерпимость, жесткость и раздражительность, создает проблемы в отношениях с окружающими. Представители этой группы не выносят однообразия, часто меняют род занятий, живя на грани возможностей.

§ Тип В — люди противоположного склада, живут более спокойно и размеренно, предпочитая внутренний комфорт стремлению к успеху. Они легче переносят неблагоприятные условия и менее склонны к стрессу.

B) Подходы на основе выделения личностных черт

1) «Big five» — Пять важных параметров личности

Экстраверсия — общительность, открытость, честолюбие.

Эмоциональная устойчивость — степень озабоченности, депрессивности, беспокойства, неуверенности.

Уживчивость — доверие, прямодушие, мягкость.

Склонность к сотрудничеству — дружелюбие, предупредительность, терпимость, доверчивость, добродушие, способность к кооперации.

Открытость к совершенствованию — воображение, любознательность, уровень культуры, широта кругозора.

Взаимодействие человека и организации

Организационное окружение — это та часть организации, с которой человек сталкивается во время своей работы в ней. Работа человека в организации представляет процесс постоянного его взаимодействия с организационным окружением. Каждый сотрудник имеет собственное представление об организационном окружении и выделяет для себя те характеристики организации, которые для него наиболее значимы.

Взаимодействие человека с организационным окружением зависит от взаимных ожиданий:

Ё ожидания и представления человека об организационном окружении и своем месте в нем;

Ё ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней.

Для каждого человека структура его обобщенного ожидания по отношению к организации (комбинация из этих отдельных ожиданий) различна, также как и степень значимости отдельных ожиданий.

Для того чтобы устранить или минимизировать проблемы, возникающие между человеком и организационным окружением, необходимо состыковать, сделать соответствующими друг другу ожидания человека и организации друг к другу. Для этого важно четко представлять себе, на какое место в организации претендует человек, какие роли он готов выполнять и какую роль предполагает ему дать организация.

Вхождение человека в организацию

Для успешного вхождения в организацию сам человек должен

Для успешного вхождения нового сотрудника руководство организации должно:

? разрушать старые поведенческие нормы вновь принятого сотрудника;

? заинтересовывать его в работе в организации;

? прививать ему новые нормы поведения.

Проблемы, возникающие между индивидом и организацией

Чего требуют компании от своих сотрудников?

Служащие должны быть лояльны к своей организации и ставить ее благо выше личного;

В частной жизни служащие не имеют право предпринимать потенциально опасные для фирмы действия;

Служащие должны вести себя предупредительно и этично по отношению к клиентам.

Лояльность персонала — доброжелательное, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, к компании в целом; осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия.

Типичные нарушения, за которые компании наказывают своих сотрудников:

Ё предложение взятки или согласие ее принять;

Ё принятие дорогих подарков;

Ё выплата соучастнику части незаконно полученных денег;

Ё участие в принятии решений, отвечающих личным интересам;

Ё мошенничество;

Ё неуступчивость в конфликте интересов;

Ё личное поведение, нанесшее вред репутации компании;

Ё ведение противозаконной политической деятельности (незаконные выплаты политическим организациям);

Ё неоправданное завышение или занижение цены;

Ё раскрытие секретов компании;

Ё прямое или косвенное использование внутренней информации или активов компании в личных целях;

Ё фальсификация данных о положении дел в компании;

Ё нечестность в предоставлении информации и в рекламе;

Ё противоправное поведение в интересах своей фирмы;

Ё неэтичное поведение.

Предпосылки лояльности:

Первый и наиболее весомый — фактор корпоративности (сопряженность мотивов и дух корпоративности повышает ответственность работника перед фирмой даже после увольнения)

Второй фактор — фактор психологического климата (оказалось, что для экстерналов моральнопсихологический климат в организации важнее, чем материальное стимулирование).

Третий фактор — фактор самоконтроля (осознавая правила, принятые внутри организации, работники включают самоконтроль на вербальном уровне).Современная психология исходит из того, что поведение человека зависит от двух групп факторов: внешних, ситуационных, и внутренних, личностных, связанных с его индивидуальными психологическими свойствами

Факторы, провоцирующие хищения в организациях:

личностные (нравственная позиция, ориентированная на стяжательство; нетрудовые способы приобретения материальных благ; завышение своих потребностей; зависть; самооправдание);

организационные (низкий уровень доверия к руководству, обида на фирму, чувство несправедливости, враждебность организационного окружения, отсутствие идентификации работника с организацией)

Тема 5. Групповое поведение в организации

Поведение людей в группе по своим характеристикам отличается от поведения людей как индивидов. Следовательно, для эффективного управления поведением людей в организации необходимо понимание психологических основ группового поведения и тех процессов, которые происходят в группах.

Группа — относительно обособленное объединение людей, взаимодействующих, взаимозависимых и взаимовлияющих друг на друга, созданное для достижения конкретных целей, координирующих совместную деятельность и рассматривающих себя как часть целого.

Формальные и неформальные группы в организации

Каждая организация имеет формальную и неформальную структуру, и соответствующие им формальные и неформальные группы.

Формальные группы — группы, созданные по инициативе сверху, как правило, вышестоящим руководством для выполнения определенных задач, связанных с целями организации. Отличительные признаки формальной группы:

четко определенный состав и структура, в том числе организационные нормы

общие для группы задачи (цели)

жесткое определение и распределение ролей

однозначное определение статусов, прав и обязанностей членов группы

В основе выделения формальных групп лежит целесообразность общественного разделения труда.

Выделяют следующие виды формальных групп:

џ Командная (соподчиненная), или административная, группа, или группа руководителя

џ Рабочая, или оперативная, группа

џ Комитет (совет, комиссия)

Неформальные группы возникают как следствие индивидуальных усилий и развиваются на основе общих интересов и симпатий, а не на основе преднамеренного замысла. Это естественные группировки людей в рабочей ситуации, созданные с целью удовлетворения социальных потребностей.

Неформальные группы в организации делятся на:

Группы по интересам — члены группы объединяются для достижения определенной цели, не имеющей отношения к целям организации.

Группы на основе дружбы, симпатий, общих интересов.

Функции неформальных групп в организации:

Удовлетворение потребности в групповой принадлежности, в признании, уважении.

Реализация общих социальных и материальных интересов (совместное рационализаторство, получение дополнительных доходов, отдых, развлечение, воспитание детей и т. д.)

Защита от давления организации, интенсификации труда, повышения норм и т. д.

Получение и передача необходимой или интересной информации.

Облегчение коммуникаций и налаживание взаимопомощи при решении как организационных, так и личных задач.

Создание благоприятной среды деятельности и психологического комфорта.

Адаптация и интеграция новых и молодых сотрудников

Малая неформальная группа и ее структурно-динамические характеристики

На примере малой (неформальной) группы рассмотрим те факторы, которые управляют естественным поведением людей, добровольно объединившихся в группу.

Основные понятия

Групповые нормы — это установленные стандарты поведения и деятельности, соблюдение которых выступает для индивида и группы необходимым условием их включения в определенное социальное целое.

Групповые ценности и нормы — это психологическая основа существования группы. Групповые нормы, с одной стороны, помогают члену группы сориентировать свое поведение в определенной ситуации, а с другой — являются средством социального контроля за поведением членов групп со стороны самой группы.

Групповые санкции — механизм, посредством которого группа вынуждает или стимулирует своего члена к соблюдению групповых норм. Санкции могут быть двух типов: позитивные (поощрительные) и негативные (запретительные).

Статусно-ролевая структура

Статус — положение человека в группе

Функции — заданная деятельность внутри группы.

Роль — те ожидания, которые одни члены группы имеют в отношении других;

Статусно-ролевая структура в группе определяется следующим набором ролей:

* альфа — лидер группы, наиболее энергичен, авторитетен, пользуется правом первоочередного присвоения благ;

* бета — второе лицо в группе с соответствующим правом на блага, менее энергичен, но часто более интеллектуален, чем альфа; обычно является хранителем групповых норм и правил;

* гамма-1 — приближенные, опора, соратники, команда альфы;

* гамма-2 — обычно многочисленная подгруппа инертных, подчиняющихся членов группы, становящихся жертвами манипуляций представителей верхнего уровня;

* гамма-3 — оппозиция, подгруппа недовольных своим статусом, но вынужденных подчиняться;

* гамма-4 — шут, позволяющий себе (с разрешения лидера) критические замечания; по статусу может быть на уровне от гамма-1 до гамма-3;

* омега — «козел отпущения» — лицо, принимающее на себя групповую агрессию. Такая роль группе необходима для сплочения, демонстрации единства, ощущения чувства «мы» в противовес омеге, которая как раз и есть «не мы». Если личность в позиции омега не согласна со своим статусом и покидает группу, группа находит другую личность на эту роль.

Групповая атмосфера объединяет несколько показателей: групповое давление, социально-психологический климат, сплоченность, совместимость, конформность и внушаемость в группе.

Совместимость — способность членов группы к совместной деятельности, основанная на их оптимальном сочетании.

Социально-психологический климат — состояние групповой психики, обусловленное особенностями жизнедеятельности группы (совокупность установок, отношений, настроений, чувств и мнений членов группы, эмоциональная окраска их психологических связей).

Конформность — податливость человека групповому давлению, приводящая к изменению его поведения и установок; отказ от своего мнения и присоединение к мнению большинства.

Сплоченность — существующая в группах близость или общность отношений, поведения и деятельности участников; сила, притягивающая и удерживающая людей в группе.

Группа привлекает своих участников, если: цели группы четко обозначены и члены группы совместимы друг с другом;

· лидер группы обладает характеристиками лидера;

· репутация группы свидетельствует о том, что она хорошо выполняет свои задачи;

· группа достаточно мала и каждый ее участник может проявить себя;

· члены группы доброжелательны и привязанности друг к другу, в группе существует поддержка и взаимопомощь.

Групповая динамика — это социальный процесс взаимодействия индивидов в группе, силы, действующие в группе и влияющие на осуществление совместной деятельности

— Лидерство

— Нормообразование (выработка правил поведения и ценностей)

— Формирование функционально-ролевой структуры,

— Развитие групповой сплоченности;

— Конфликты;

— Групповое давление и конформность;

— Принятие групповых решений, выработка групповых мнений

Влияние группы на человека

«Групповые эффекты» присутствуют в поведении сотрудников организации, оказывая влияние на эффективность ее работы через реально существующие взаимоотношения в фирме

Эффект подражания — добровольное следование групповым нормам, стереотипам группового поведения; в некоторых случаях — внешним атрибутам принадлежности к группе (в одежде, аксессуарах, прическе и т. д.).

Эффект конформизма — подчинение индивидуальных мнений и оценок общегрупповому мнению.

Эффект группового фаворитизма — стремление благоприятствовать членам своей группы в противовес членам других групп; основан на возникающем чувстве принадлежности к группе («мы») и размежевания с другими группами («они»)

Эффект группового эгоизма — когда цели, ценности группы, стабильность ее существования становятся важнеее отдельной личности.

Эффект «маятника» — циклическое чередование эмоциональных состояний группы, подъемы и спады настроения.

Эффект «снежного кома» — своеобразная цепная реакция, сопровождающая распространение в группе как внимания, доброжелательности, поддержки, так и агрессивных действий, оскорбительных слов, негативных оценок.

Деятельность группы, в том числе принимаемые групповые решения, отличаются рядом особенностей. Некоторые авторы отмечают, что группа бывает более склонна к риску, чем ее отдельные участники, что связано со свойствами «группового мышления».

Симптомы группового мышления:

Иллюзия неуязвимости группы — члены группы склонны к переоценке правильности своих действий.

Безграничная вера в моральною правоту групповых решений — члены группы убеждены в нравственной безупречности своего коллективного поведения и в ненужности критических оценок со стороны посторонних («коллектив всегда прав»)

Отсеивание неприятной или неугодной информации — не согласующиеся с групповыми взглядами сведения часто не принимаются во внимание, а предостережения не учитываются. Следствием этого является игнорирование необходимых изменений.

Негативная стереотипизация посторонних — цели, мнения и достижения внешних конкурентов тенденциозно трактуются как слабые, глупые, враждебные и т. п.

Самоцензура — отдельные члены группы из-за опасения нарушить групповую гармонию воздерживаются от высказывания альтернативных точек зрения и выражения собственных интересов.

Иллюзия постоянного единодушия — из-за самоцензуры и восприятия молчания как знака согласия при решении проблем слишком быстро, без необходимого всестороннего обсуждения достигается внешний консенсус.

Социальное давление на несогласных — требование конформистского поведения приводит к нетерпимости по отношению к критическим высказываниям.

Ограничение возможности участия в выработке коллективного мнения и принятии решений - из опасения, что не принадлежащие к группе люди (и идущая от них информация) нарушат групповое единодушие, их стараются не допускать к участию в делах группы.

Симптомы группового мышления и группового давления проявляются далеко не всегда и не являются обязательными. Однако руководитель должен знать об этих опасностях и предотвращать их.

Преимущества и проблемы, связанные с наличием неформальных групп:

Достоинства неформальных групп:

Если неформальная организация находится под контролем руководителя и правильно координируется, это может существенно повысить эф-ть общей деятельности Облегчает управленческую нагрузку руководителя Способствует сотрудничеству и кооперации Благоприятствует сокращению разрыва в способностях менеджеров Улучшает коммуникации Повышает удовлетворенность от труда и стабильность рабочих групп Неформальные группы играют роль «клапана» для снижения эмоциональной напряженности Обеспечивают дополнительный канал распространения информации Достоинства неформальной организации проявляются наиболее ярко в сплоченной группе, когда все ее члены имеют положительные установки по отношению к компании. В такой группе показатели производительности стабильны, текучесть невелика.

Однако сплоченность группы может оказывать как позитивное, так и негативное влияние на организационное поведение и результативность в зависимости от того, совпадают ли цели и нормы неформальной группы с целями и нормами организации.

Потенциальные проблемы, связанные с неформальными группами:

Деструктивная роль неформальных групп связана с тем, что они:

Провоцируют формирование нежелательных установок и неофициальных норм поведения Способствуют появлению нежелательных слухов Инициируют конфликты между индивидами и группами, а также ролевые конфликты Затрудняет осуществление перемен Могут негативно влиять на мотивацию, степень удовлетворенности работников, на их самооценку и поведение Процессы, связанные с групповой динамикой, находятся вне сферы контроля руководителя

Возможности влияния на неформальные группы

Управление должно быть комплексным, т. е. охватывать формальные и неформальные группы, поскольку в реальной жизни формальные и неформальные структуры рабочей группы тесно взаимосвязаны, находятся в неразрывном единстве.

Для этого рекомендуется:

Определить существующие в организации неформальные группы, принятые в них установки и нормы поведения, признать их и работать с ними, не угрожая их существованию Относиться с полным вниманием к мнениям членов и особенно участников неформальных групп, поощрять те из них, которые способствуют достижению целей организации Продумывать, какое влияние принимаемые решения окажут на неформальные группы, и какую реакцию вызовут; не допускать негативных последствий управленческих воздействий.

Обязательно включать в процесс принятия важных решений членов неформальной группы, и особенно их лидера, что ослабляет сопротивление таких групп принимаемым решениям.

Избегать противостояния формального и неформального лидеров, искать компромисс.

Систематически и оперативно обеспечивать участников неформальных групп достоверной информацией. Это минимизирует возможности распространения различного рода слухов и появления деструктивного для организации в целом поведения

Лидерство и руководство

Лидерство — это естественный социально-психологический процесс в группе, построенной на влиянии личного авторитета человека на поведение группы. Это отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе.

Лидерство — это попытка использовать непринудительные формы влияния с целью мотивации индивидов на достижение определенной цели.

Лидер — это член группы, который в значимых ситуациях способен оказывать существенное влияние на поведение остальных участников; это личность, способная объединять людей ради достижения какой-либо цели.

Группа последователей признает личностные и физиологические качества лидера, передает ему властные полномочия (право командовать), наделяет его ответственностью (он должен заботиться о членах группы и удовлетворять их потребности), а также оказывает ему необходимую поддержку в достижении поставленных целей. Реально этим правом лидер пользуется до того момента, пока это признается его последователями в неформальной группе.

Общие характеристики лидера и руководителя

Отвечает за успешность достижения целей группы Отвечает за целостность группы и слаженность действий Принимает решения и использует свою власть для управления поведением членов группы Распоряжается ресурсами группы

Отличия руководителя и лидера:

Наиболее эффективно совмещение ролей руководителя и неформального лидера, т.к. в этом случае ресурс власти максимален, поскольку опирается на все ее психологические источники.

Стиль лидерства, или стиль руководства — это совокупность приемов и методов, применяемых лидером (руководителем) с целью оказания воздействия на зависящих от него и находящихся в его подчинении людей

Ситуационные теории лидерства: — подход к лидерству, который основан на том, что стиль управления должен учитывать особенности ситуации взаимодействия руководителя с подчиненным.

Ситуационная теория лидерства Херси — Бланчарда, в которой оптимальный стиль руководства связан с двумя характеристиками ситуации: производственной готовностью подчиненных к выполнению определенной задачи и их психологической готовностью. В зависимости от сочетания значений этих параметров, различают четыре ситуации и, соответственно, четыре возможных стиля руководства.

способностью выполнять работу без контроля и руководства со стороны менеджера.

Психологическая готовность подчиненных — обладание самомотивацией и желанием выполнять работу качественно без контроля со стороны руководителя.

Возможны четыре характеристики подчиненных, выражающие степень их готовности:

R1 — не способен и не стремится, или не уверен в себе — низкая готовность

R2 — не способен, но стремится, или уверен в себе — умеренная готовность

R3 — способен, но не стремится, или не уверен в себе — умеренная готовность

R4 — способен и стремится или уверен в себе — высокая готовность В зависимости от сочетания производственной и психологической готовности подчиненных, руководитель выбирает один из четырех стилей лидерства:

S1 — Поучение, или Директивное управление — лидер определяет роль, необходимую для выполнения работы, и учит подчиненных, зачем, где, как и когда выполнять задания.

S2 — Инструктирование, или Обучение — лидер дает подчиненным структурированные инструкции и оказывает поддержку.

S3 — Соучастие, или Поддержка — лидер и подчиненные совместно принимают решения о том, как проще выполнить работу качественно.

S4 — Делегирование — лидер дает мало конкретных подробных указаний и оказывает небольшую личную поддержку подчиненным

Раздел 3. Управление поведением в организации

Тема 6. Мотивация и результативность организации

Мотивация — как айсберг

Ш Наши истинные мотивы могут быть в значительной степени неосознаваемыми Ш Наши действия по мотивированию других также могут быть не осознаваемы, плохо понимаемы нами самими

Теории мотивации и возможности их использования в управлении персоналом

Содержательные теории мотивации

1. Иерархия потребностей по А. Маслоу

2. Двухфакторная теория Ф. Герцберга

Процессуальные теории мотивации

1. Теория подкрепления Б. Скиннера

«На поведение человека влияют его возможные последствия»

Стимулы поведение последствия будущее поведение Ш Модификация организационного поведения — это систематическое подкрепление желательного рабочего поведения или наказание в случае нежелательного поведения.

Ш Закон зависящего от обстоятельств подкрепления: награда обладает максимальной подкрепляющей силой, если ее дают только в случае желательного поведения.

Ш Закон немедленного подкрепления: чем быстрее следует награда за проявлением желательного поведения, тем больший эффект на поведение она оказывает.