Возможности применения эталонных стратегий для предприятия представлены в таблице 3.
1.Таблица 3.1Выбор эталонной стратегии для ООО «Евро.
Ойл"Стратегия.
ПреимуществаОграничения.
Стратегия лидерства по издержкам.
Снижение издержек фирмы за счет применения эффекта масштаба.
Компания не может снизить стоимость услуг слишком сильно Стратегиядифференциации.
Использовать преимущества эксклюзивности представляемых марок.
Малая известность эксклюзивных марок в обществе.
Стратегия фокусирования.
Усиление влияния на отдельных сегментах рынка.
Опасность потери других сегментов и рыночной доли в целом.
Рассмотрев возможности конкурентного поведения ООО «Евро.
Ойл" на рынке, предлагается придерживаться стратегии дифференциации, которая позволит повысить конкурентоспособность предприятия за счет расширения рынок услуг и формирования положительного имиджа для привлечения крупных платежеспособных клиентов. Использование стратегий концентрированного роста позволяет фирме улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, а также определяет необходимость поиска возможностей улучшения своего положения на существующем рынке. Возможности применения данного типа стратегий для ООО «Евро.
Ойл" рассмотрены в таблице 3.
2. Из анализа видно, что предприятию для роста конкурентоспособности следует придерживаться стратегии проникновения на рынок, в рамках данной стратегии необходимо проводить рекламные компании и организовывать различные мероприятия, что привлечет новых клиентов. Таблица 3.2Выбор стратегии роста для ООО «Евро.
Ойл"Стратегия.
ПреимуществаОграничения.
Стратегия проникновения на рынок.
Активное продвижение на рынке.
Снижение возможности новых рыночных предложений.
Стратегия разработки продукта.
Дополнительные возможности имеющегося рынка за счет более полного удовлетворения потребностей.
Трудности с выходом на новые рынки.
Стратегия освоения рынка.
Экспансия на новые рынки и отдельные сегменты.
Угроза высоких входных барьеров на новых рынках.
Стратегия диверсификации.
Выход на новые рынки с новыми продуктами.
Большие объемы необходимых рыночных исследований и дополнительных финансовых и прочих ресурсов.
Таким образом, для эффективного развития экономического потенциала ООО «Евро.
Ойл" необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, составляющей стратегию проникновения на рынок, соединенную со стратегией сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ. Внедрение данной стратегии позволит предприятию увеличить абсолютные показатели деятельности: выручку — до 10% от достигнутого уровня при росте затрат не более чем на 5%, что приведет к росту прибыльности и рентабельности деятельности ООО «Евро.
Ойл" (рис. 3.1).Рис. 3.
1. Стратегическая карта новой бизнес-стратегии ООО «Евро.
Ойл"Ключевыми показателями данной стратегии будут: Сумма и структура затрат на производство и реализацию продукции, млн. руб., %Доля рынка, млн. руб., %Структура клиентов, %Показатели эффективности маркетинговой деятельности, млн. руб,, руб/руб, %Структура ассортимента, %, ед. Количество и структура персонала, чел, %Капиталовложения в персонал и другие ресурсы, млн. руб.
8. Показатели прибыльности деятельность (комплекс), руб/руб.;9. Показатели рентабельности деятельности (комплекс), %;10. Динамика выручки и объемов продаж, млн. руб, %;Данная система показателей позволит контролировать процесс внедрения новой стратегии и эффективность ее выполнения. В рыночных условиях хозяйствования каждый субъект экономической деятельности должен стремиться к максимизации собственной прибыли. За счет этого повышаются возможности предприятия и его конкурентоспособность. Именно за счет показателей прибыли предприятие имеет возможность расширять объемы собственных оборотных средств, а соответственно и ассортимент реализуемой продукции (услуг).За счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности предприятие получает возможность не замораживать свой оборотный капитал. Наиболее эффективное направление максимизации прибыли — это сокращение расходов. Но в структуре данного направления можно выделить как один из компонентов — увеличение доли наиболее рентабельных товаров (услуг) в структуре выручка. Таким образом, можно выделить следующие направления максимизации прибыли предприятия (рис. 3.2).Эффективная система управления затратами сегодня является одним из основных факторов повышения показателей прибыли предприятий. Рисунок 3.2 — Направления максимизации прибыли.
С учетом возрастающих требований рыночной среды к рациональному использованию ресурсов и внедрению на предприятиях современных методов финансового менеджмента приведем способы оптимизации затрат на предприятии. 1. Комплекс целевых программ по оптимизации издержек, разрабатываемых по результатам диагностического исследования структуры и динамики изменения затрат, а также системы формирования себестоимости на предприятии. Целью этого направления является разработка наиболее перспективных мер по снижению затрат, оценка уже предпринимаемых специалистами предприятия усилий в этом направлении, а также подготовка методологической и организационной основы для разработки и внедрения средств автоматизации и информатизации. Данное направление включает в себя решение широкого круга задач, основными среди которых являются: реорганизация бизнес-процессов, включающая, в частности, разработку оптимальной организационной структуры предприятия. Развитие систем материально-технического обеспечения и управления материальными потоками в снабжении. Развитие системы сбыта и эффективная маркетинговая деятельность. Совершенствование системы управления персоналом и методов мотивации.
2. Разработка системы мониторинга издержек, обеспечивающей менеджеров оперативной информацией об образовании издержек по местам их возникновения в процессе реализации продукции и услуг. Система обеспечивает возможность определения издержек в разрезе следующих аналитических измерений: центры финансовой ответственности; виды продукции (услуг);виды сырья, материалов и иных ресурсов; структурные подразделения; технологические переделы и др. Повышение финансового состояния предприятия можно осуществить за счет следующих мероприятий. Этап 1. Рационализация запасов:
распределить запасы по уровню необходимости с целью наиболее стабильной деятельности организации, сокращение определенных видов запасов, которые не являются наиболее важными для осуществления воспроизводственного процесса;
сокращение расходов, которые связаны с обеспечением сохранности сырьевых и материальных ресурсов;
выявление потенциальных потребителей сырья и материалов с целью совершенствования снабженческой деятельности и обеспечения наилучшего взаимодействия с поставщиками и подрядчиками;
реализация определенной части материальных ресурсов, которые закуплены в большем объеме, чем это необходимо предприятию или продажа их кредиторам, что позволит сократить уровень обязательств предприятия;
выявить возможности реализации части труднореализуемых сырьевых ресурсов с тем, чтобы пополнить оборотные активы, сократить расходы по хранению;
Этап 2. Улучшение инкассации дебиторской задолженности:
подать иски в арбитражный суд по определенной части дебиторов, задолженность которых приближается к безвозвратной по срокам;
определить возможности и необходимость погашения дебиторской задолженности активами должника;
перевод дебиторской задолженности в вексельную форму;
проведение оценки уровня финансовой состоятельности потребителей и формирование соответствующей политики при реализации товарной продукции на условиях коммерческого кредита;
осуществление постоянного контроля за расчетами с потребителями по сформированным задолженностям;
осуществление факторинговых операций. Этап 3. Уменьшение оттока денежных средств:
распределение поставщиков по группам для определения степени их необходимости при осуществлении деятельности предприятия в целях формирования приоритетов при погашении обязательств предприятия;
увеличение сроков погашения кредиторской задолженности по другим категориям поставщиков;
поиск новых поставщиков, которые предлагают более выгодные цены или более качественную продукцию, что приводит к сокращению затрат;
Этап 4. Рекомендации по изысканию дополнительных денежных поступлений от основных средств предприятия:
осуществить анализ степени использования объектов основных средств с тем, чтобы определить не используемое имущество при осуществлении финансово-хозяйственной деятельности; определить возможности консервации объектов основных средств;
рассмотреть потенциальных покупателей не используемых объектов основных средств, излишнего оборудования, осуществить анализ деятельности конкурентов с целью определения возможности использования имеющегося имущества;
определить наиболее эффективные направления для осуществления процессов коммуникации и информировании участников рынка о продаже или сдачи в аренду не используемых основных средствах;
осуществить процесс консервации имущества, что приведет к исключению данного имущества из налогооблагаемой базы при формировании расчетов и осуществлении платежей по налогу на имущество. Этап 5. Рекомендации по взысканию задолженности для повышения эффективности использования денежных средств:
сформировать систему оценки клиентов, с помощью которой можно осуществлять суммирование имеющихся рисков, связанных деятельностью деловых партнеров. Данная зависимость должна включать уровень его дебиторской задолженности, наличие товарной продукции на складах и подготовленных к поставке покупателям. Определить размеры кредита по каждому покупателю, на основе которых определять общие взаимоотношения с данным клиентом и проводить оценку финансового положения каждого конкретного клиента;
менеджеров по продажам сделать ответственными за наблюдением и обновлением статуса клиента. Осуществить привязку к заработной плате на основе реального сбора денежных средств с покупателями, с которыми они осуществляют контакты. Этап 6. Рекомендации по увеличению поступлений денежных потоков из различных финансовых источников, которые не связаны с процессами поставки или продвижения товарной продукции:
провести анализ финансовых условий при осуществлении кредитного финансирования, предлагаемых банковской сферой, и определить направления их улучшения; осуществить пересмотр условий сформированных долгов организации (рассмотреть возможность отсрочки выплат по кредиторам, осуществить перекредитование с целью снижения процентных ставок), и определить направления получения кредитных ресурсов в других коммерческих банках. Этап 7. Рекомендации по увеличению продаж:
провести доскональную оценку ценовой политики по товарным группам с тем, чтобы выявить те товарные позиции, которые приносят наибольший доход; провести анализ факторов потребительского спроса, таких как потребительские свойства товарной продукции, цена, качество, изменения предпочтений потребителей, сезонность и т. д.;определить товарные группы, жизненный цикл которых позволит наиболее быстро и эффективно приспособится к изменяющимся условиям рынка, осуществить концентрацию на них;провести анализ цен и объемов реализации по товарным группам, определить направления деятельности, которые будут способствовать повышению уровня поступления выручки путем повышения цен или торговых наценок. Для повышения эффективности деятельности ООО «Евро-ОЙЛ», необходимо обратить внимание на следующие внешние факторы:
1. Конъюнктура рынка. Характер этой конъюнктуры влияет, прежде всего, на возможности формирования денежных ресурсов за счет эмиссии акций и облигаций предприятия. Кроме того, конъюнктура фондового рынка определяет возможность эффективного использования временно свободного остатка денежных ресурсов, вызванного несостыкованностью объемов положительного и отрицательного объемов дебиторской задолженности предприятия во времени. 2. Система налогообложения предприятий. Налоговые платежи составляют значительную часть объема отрицательного денежного потока предприятия, а установленный график их осуществления определяет характер этого потока во времени. Поэтому любые изменения в налоговой системе — появление новых видов налогов, изменение ставок налогообложения, отмена или предоставление налоговых льгот, изменение графика внесения налоговых платежей и т. п. — определяют соответствующие изменения в объеме и характере отрицательного денежного потока предприятия, а соответственно отрицательно влияют на сравнительный анализ кредиторской и дебиторской задолженности, так как первый показатель увеличивается.
3. Система осуществления расчетных операций хозяйствующих субъектов. Характер расчетных операций влияет на формирование дебиторской задолженности во времени: если расчет наличными деньгами ускоряет осуществление этих финансовых потоков то расчеты чеками, аккредитивами и другими платежными документами эти денежные потоки соответственно замедляют:
4. Доступность финансового кредита. Эта доступность во многом определяется сложившейся конъюнктурой кредитного рынка (поэтому этот фактор рассматривается как внешний, не учитывающий уровень кредитоспособности конкретных предприятий). В зависимости от конъюнктуры этого рынка растет или снижается объем предложения «коротких» или «длинных», «дорогих» или «дешевых» денег, а соответственно и возможность формирования денежных ресурсов предприятия за счет этого источника (как положительных — при получении финансового кредита, так и отрицательных — при его обслуживании и амортизации суммы основного долга).
5. Возможность привлечения средств безвозмездного целевого финансирования инвестиций. Такой возможностью обладают в основном государственные предприятия различного уровня подчинения. Влияние этого фактора проявляется в том, что формируя определенный дополнительный объем положительного денежного потока, он не вызывает соответствующего объема формирования отрицательного денежного потока. Это создает положительные предпосылки к росту суммы дебиторской задолженности предприятия.
6. Развитие сотрудников ООО «Евро-ОЙЛ» на рабочих местах. Для реализации кадрового блока мероприятий повышения эффективности деятельности.
ООО «Евро.
Ойл" предлагается провести тренинги по следующим программам: Тренинг продаж «Продажа, ориентированная на клиента» Основное внимание на тренинге уделяется практической работе участников: продавец должен не «знать, как продавать», а уметь продавать. Все техники, приёмы и алгоритмы работы, с которыми участники знакомятся на тренинге, тщательно прорабатываются и закрепляются на уровне навыка. Поэтому в программе подобрано оптимальное количество тем. Основной акцент — на самостоятельную работу участников. Тренер обучает алгоритмам работы по каждому из блоков тренинга, создает необходимые условия и помогает участникам находить самостоятельные решения. Участники самостоятельно разрабатывают варианты наполнения алгоритмов и создают корпоративные кейсы приёмов и речевых шаблонов по каждому этапу продажи. Целью тренинга являются следующие результаты:
Участники освоят клиент-ориентированный подход к продажам и разовьют навыки профессиональной коммуникации.
Участники усовершенствуют навыки эффективных продаж.
Участники на практике освоят приемы, необходимые для эффективной профессиональной деятельности.
Участники преодолеют неэффективные профессиональные и поведенческие стереотипы Формы работы на тренинге:
Краткие информационные блоки.
Практическая работа в микро-группах.
Упражнения на отработку новых техник.
Ролевые игры (запись на видео, разбор, анализ, обсуждение) Мозговой штурм Предварительная подготовка. Предварительная подготовка необходима для ознакомления со спецификой организации-заказчика и выявления проблемных зон в работе персонала. Предварительная подготовка включает:
1. Анкетирование участников тренинга и анализ данных.
2. Собеседование с непосредственными руководителями участников тренинга.
3. Выборочные собеседования с участниками тренинга.
4. Разработка программы тренинга с учётом специфики работы, проблемных зон и пожеланий организации-заказчика.Программа тренинга состоит из 7 блоков, в которых рассматриваются следующие вопросы:
Блок 1. Продажи, ориентированные на клиента. Блок 2. Контакт с клиентом. Блок 3. Диагностика потребностей. Блок 4. Презентация товара. Блок 5. Работа с возражениями. Блок 6. Завершение продажи. Блок 7. Работа с рекламациями и претензиями клиентов. Стоимость тренинга на 1 человека — 21 800 руб., тренинги проводятся не реже 1 раза в год в любом тренинговом агентстве города. Расчет эффективности предложенных мероприятий.
Внедрение новых предложений всегда достаточно затратно, поэтому необходимо не только тщательное планирование задуманных мероприятий, но и оценка их эффективности для определения целесообразности их проведения. При наличии нескольких альтернативных мероприятий, особенно в условиях ограниченного бюджета, расчет эффективности каждого из них поможет выявить наиболее выгодные направления вложений. Эффективность понимается как отношение полученного (планируемого) результата к понесенным затратам на проведение данного мероприятия. При этом выделяют[18]: — коммерческую (экономическую) эффективность, показывающую долю прироста финансовых показателей (объем продаж, прибыль и т. п.) от понесенных затрат в целом или на отдельное мероприятие;
— качественную оценку, т. е. степень достижения целей. — социальную эффективность, выраженную в создании новых потребностей, например, продвижение новых, не известных ранее территорий, или создания новых рабочих мест. В нашем случае затраты на 1 год составят:
Для этого необходимо рассчитать прогноз объема продаж при условии изменений от мероприятий проекта повышения эффективности. Ключевым условием здесь будет сохранение уровня рентабельности затрат на уровне 2014 года. Затраты по организации тренингов:
стоимость тренинга для 1 человека — 21,8 тыс. руб., планируется обучить 10 чел, итого — 218 тыс. руб.
стоимость участия в семинаре на компанию (до 5 участников) — 120 тыс. руб. Итого затрат — 338 тыс. руб.
Затраты на внедрение автоматизированной системы управления запасами — 576,6 тыс. руб., включая стоимость программного обеспечения (455,5 тыс. руб.), его установки (20% от стоимости ПО и дополнительного оборудования — 91,1 тыс.
руб.) и 6 часов работы (30 тыс. руб.) консультанта по обучению персонала работе в программе. Затраты на ценовую политику: Исходя из условий 2014 года итоговая сумма скидок составит 422,7 тыс. руб. (.
1,09%).По бонусным суммам размер затрат планировать сложнее, так как итоговый объем зависит от конкретных результатов деятельности в будущем периоде. Итоговый размер полученных скидок по уровню 2014 года, таким образом, составит — 1424,3+422,7= 1847 тыс. руб. Итого затрат на все мероприятия — 338+ 576,6+1847 = 2761,6 тыс. руб. Спрогнозируем объем продаж с учетом рассчитанных затрат (табл. 3.3).Таблица 3.3Прогноз продаж на год по мероприятиям.
ПоказательЕд. изм. Значение1.Объем реализации продукции 2014 г. тыс. руб.
109 1712.
Затраты, 2014 г. тыс. руб.
101 5633.
Прибыль, 2014 г. тыс. руб.
7 6084.
Рентабельность затрат, 2014 год (3/2)%7,495.Затраты на мероприятиетыс. руб.
2761,66.Затраты планируемые годовые (2+5)тыс. руб.
104 3257.
Планируемая прибыль при сохранении уровня рентабельности (6*4)тыс. руб.
7814,878.Планируемый объем продаж (7+6)тыс. руб.
112 139,47Исходя из данных условий, получаем, что для сохранения уровня рентабельности затрат в планируемом году объем продаж должен составлять 112 139,47 тыс. руб. Рассчитаем, как скажется реализация мероприятия на экономических показателях ООО «ЕВРООЙЛ» (таблица 3.4). В качестве исходных данных были взяты показатели отчета о прибылях и убытках предприятия за 2013 год, и скорректированы с учетом рассчитанных изменений в таблице 3.
3.Таблица 3.4Оценка эффективности мероприятия для ООО «ЕВРООЙЛ"Показатель.
Ед. изм. ДО реализации мероприятий.
ПОСЛЕ реализации мероприятий.
Приросттыс. руб.%Объем реализации продукциитыс. руб.
109 171 112 139,472968,472,72Затратытыс. руб.
101 563 104 3 252 761,602,72Прибыль от реализациитыс. руб.
7 6087 815 206,872,72Рентабельность продукции (прибыль от продаж/ объем реализации продукции)%6,976,970 Инвестиции 2761,6 Показатель эффективности (ROI)Руб./руб. 7,49 Рентабельность продукции в результате внедрения проекта сохранится на уровне 2014 года, основные показатели возрастут на 2,72%. Каждый вложенный рубль затрат принесет 0,075 руб. дополнительнойприбыли. Из проведенных расчетов можно сделать вывод, что разработанные мероприятия являются высокоэффективными, при этом маркетинговая деятельность и ассортимент ООО «ЕВРООЙЛ» становятся более структурированными, охватывает больший спектр выполняемых функций по удовлетворению потребителей, что и требовалось достигнуть в результате разработки проекта. Таким образом, разработанные предложения будут стимулировать покупателей ООО «ЕВРООЙЛ», что в свою очередь приведет к росту товарооборота и повышению эффективности деятельности предприятия в целом. Проведенные расчеты внедрения разработанной системы мероприятий по совершенствованию управления качеством на предприятии ООО «Евро.
Ойл" показали, что предложенные мероприятий приведут к поставленной цели — улучшению работы и повышению эффективности деятельности предприятия.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В современных условиях хозяйствующие субъекты самостоятельно осуществляют разнообразную и многогранную деятельность — снабженческую, производственную, сбытовую, инвестиционную и финансовую. Безусловно, столь широкий спектр видов деятельности современных предприятий требует создания на них эффективной и адаптивной системы управления предприятием. На любом предприятии часто возникает вопрос, как увеличить эффективность деятельности своей компании. Эти задачи могут быть связаны с развитием нового продуктового направления на предприятии или с осознанием того факта, что предприятие не использует в полной мере свой рыночный потенциал. Так или иначе, ответом на поставленные вопросы является оптимизация системы производства и управления предприятия. Сложившаяся к настоящему времени совокупность технологий и приемов обеспечения конкурентных преимуществ, применяемая предприятиями на рынке мебельной продукции, характеризуется фрагментарным подходом, отсутствием целостной концепции стратегического инновационного развития и недостаточным использованием маркетингового и логистического инструментария. В первой части работы рассматривались теоретические основы определения и повышения эффективности деятельности предприятия.
Для предприятия любой сферы деятельности обеспечение высокой эффективности и конкурентоспособности напрямую зависит от качества его материальной базы, применяемых технологий производства и обслуживания и организации всей деятельности предприятия. Рассмотрены основные показатели, которыми характеризуется эффективность деятельности предприятия, основными из которых являются прибыль и рентабельность. Проведённый во второй главе анализ деятельности объекта исследования показал, что показатели деловой активности ООО «Евро-ОЙЛ» имеют тенденцию к росту. Это говорит о финансово-устойчивом положении исследуемой организации. Использование материальных ресурсов за рассматриваемый период стало более эффективным, так как материалоотдача увеличилась, а материалоемкость снизилась. На анализируемом предприятии затраты на 1 рубль товарной продукции снизились в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 0,01 рубля.
Увеличение объема продаж товарной продукции на 3680 тыс. рублей обусловлено, прежде всего, увеличением цен на продукцию, как на мировых, так и на внутреннем рынках. Положительным фактором в деятельности предприятия является тот факт, что коэффициент мобильности в динамике имеет тенденцию к росту. Это значит, что доля оборотных активов в совокупном капитале растет, то есть предприятие снижает внеоборотные активы. Расчеты показателей финансовой независимости показывают, что в 2012;2014 г. г. финансовое состояние предприятия нестабильное и находится в кризисном состоянии. Повысить клиенториентированность компании за счет проведения соответствующих тренингов и разработки маркетинговых инструментов, повышающих лояльность и удовлетворенность клиентов. Разработать эффективную ценовую политику по согласованию с основным поставщиком.
включая новую бонусную программу и систему скидок. Оптимизировать работу по формированию запасов за счет внедрения автоматизированной системы. Общая сумма затрат, включая упущенную выручку из-за скидок и бонусов, составит, согласно расчетам, 2761,6 тыс. руб. При сохранении уровня рентабельности затрат при введении проекта совершенствования деятельности.
ООО «Евро.
Ойл", объем выручки и прибыль вырастет на 2,72% при сохранении уровня рентабельности, достигнутого в 2014 году, при этом каждый рубль затрат по проекту принесет 0,075 руб. дополнительной прибыли. Разработанные предложения будут стимулировать покупателей «ООО «Евро.
Ойл"", что в свою очередь приведет к росту товарооборота и повышению эффективности деятельности предприятия в целом. Таким образом, цель данной работы достигнута, задачи выполнены. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Гражданский кодекс РФ. — М: Юрайт-Издат, 2008. 590 с. Алексеев Н. Организационное проектирование в фирме // Консультант директора, № 17, 2011. — С.
34−39Алексеев Н. Организационное проектирование в фирме // Консультант директора, № 17, 2011. — С. 34−39Анализ финансовой отчетности / Под ред. Ефимовой О. В., Мельник М. В. — 4-е изд., испр.
и доп. — М.: Омега-Л, 2009. — 451 с. Арзуманова Т. И., Мачабели М. Ш. Экономика организации.
— М.: Дашков и Ко, 2013. — 240 с. Аристархов П. А. Развитие концепции экономического потенциала предприятия в разрезе целевого подхода // режим доступа:
http://sibac.info/index.php/2009;07−01−10−21−16/624−2012;01−17−14−09−52Архипов А. П. Финансовый менеджмент в страховании.
М: изд. Финансы и статистика, 2010.
Беломестнов В.Г., Егоров М. М. Управление потенциалом промышленного предприятия // Российское предпринимательство. — 2011. — № 4 Вып. 2 (182). — c.
74−78. —.
http://www.creativeconomy.ru/articles/11 790/Бланк И. А. Экономика предприятия / И. А. Бланк. — Киев: Ника-Центр: Эльга, 2009.
Боргардт Е. Стратегическое управление устойчивым развитием предприятия // Актуальные проблемы экономики и права. — 2013. — № 1. -.
С. 55 — 61. Бородин А. И. Технологии разработки стратегии развития производственного потенциала // Вестник Самарского государственного университета. Серия Экономика и управление.
— 2012. — № 7 (98).
— С. 20—26.Бочаров В. В., Леонтьев В. Е. Корпоративные финансы: Учебник для вузов.
— СПб.: Питер, 2010.
Глазунов А. В. Постоянное улучшение. Подходы, методы и приемы. // Методы менеджмента качества, 2013, № 2.Голощапова Л. В. Учет экономического потенциала в системе стратегического управления промышленным предприятием \ вектор науки ТГУ. Серия: Эконоика и управление. 2013. №.
1 (12). С. 32−34.Грищенко О. В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия, Электронный учебник.;
http://www.aup.ru/books/m67/Грудцына Л, Государственная регистрация юридических лиц: практические рекомендации //" Адвокат" - 2007. № 12 Донцова Л. В. Анализ бухгалтерской отчетности / Донцова Л. В., Никифорова Н. П. М.: ДиС, 2010. 432 с. Дятловская И. Мосты в будущее // журнал «& Стратегии». Источник ;
http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/bridge_future.shtmlЕсаян А.Ю., Михайленко Т. В. Экономический потенциал торгового предприятия // режим доступа:
http://www.rusnauka.com/15_APSN_2011/Economics/10_87 916.doc.htmЖигалова Н. Е. Бухгалтерская финансовая отчетность — Н. Новгород: Издательство ВГОУ ВПО ВГАВТ, 2011.
Зачем нужен анализ финансового состояния // статья опубликована на сайте.
http://www.bk-arkadia.ru/consulting2.htmЗолотухина А. В Формы и методы управления научно-техническим потенциалом в России: развитие кооперации науки и бизнеса в регионе // Инновационный Вестник. Регион. — 2011. — № 4.
— С. 19−25Золотухина А. В. Концепция управления научно-техническим потенциалом в целях перехода регионов России к устойчивому развитию // В мире научных открытий. — 2012. — № 3. -.
С. 229−256.Инновационный потенциал и стратегия предприятия. Режим доступа ;
http://uprkrizis.ru/innovacionnyj-potencial-i-strategiya-predpriyatiya/Инновационный потенциал предприятий, его роль в антикризисном управлении. Режим доступа ;
http://www.strategplann.ru/kljuchevye-faktory-au/innovatsionnyj-potentsial-predprijatij-ego-rol-v-antikrizisnom-upravlenii.htmlКовалёв В. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / В. В. Ковалёв, О. Н. Волкова. — М., ПБОЮЛ Гриженко Е. М., 2011.
Научно-технический потенциал: содержание и способы измерения // Хозяйственные системы инновационного типа: теория, методология, практика: практический комментарий к новому порядку учета / под. ред. А. Н. Фоломьева. — М., 2011. — С. 219−255.Понятие и классификация предприятий. Источник ;
http://www.inventech.ru/lib/predpr/predpr0003/Потенциал предприятия // режим доступа:
http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/potencial-predpriyatiya.htmlПряничников С. Б. Финансовый менеджмент. — Н. Новгород: НОВО, 2012. — 285 с. Пястолов С. М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
изд-во «Академия», 7-е издание, доп.
и перераб., 2010. 336с. Разуваев В. В. Проблемы оценки научно-технического потенциала регионов России // Российское предпринимательство. — 2012. — № 22 (220). — c. 174−180.Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. «Современный экономический словарь».
http://slovari.yandex.ru/Регистрация ИП. Источник ;
http://www.uk-prioritet.ru/uslugi-po-registracii/registracija/645-registracija-ip.htmlРесурсы компании [Электронный ресурс]. — Режим доступа ;
http://www.quans.ru/products/analiz/company-resurs/Рубан В. Что такое акционерное общество/ 19.
07.2010. Источник ;
http://www.vyborakziy.ru/?p=209Савицкая Г. В. Финансовый анализ: Учебник.
М.: ИНФРА — М, 2011.
651с.Самойлович В. Г., Телушкина Е. К. Экономика предприятия. — М.: Академия, 2009. — 224 с. Сергеев И. В. Веретенников И.И. Экономика организации (предприятия). -.
М.: Юрайт, 2013. — 672 с. Соловьева А. Г. Экономика предприятия в схемах — Н. Новгород: Изд. ВГОУ ВПО ВГАВТ, 2010.
Стратегическое планирование: простые инструменты решения сложных задач [Электронный ресурс]. — Режим доступа ;
http://www.improvement.ru/bibliot/decision/decision05.shtm.Управление финансами. Финансы предприятий: Учебник. 2-е изд. // Под ред. А. А. Володина. — М.: ИНФРА-М, 2012.
Ханов А. Р. Экономический потенциал предприятия как объект исследования // статья опубликована.
http://www.creativeconomy.ru/articles/7730/Чернышев О., Калашникова Е. Развитие государственно-частного партнерства в России / Доклад на конференции «Благотворительность — лучшие традиции российского общества» 17.
02.2013,.
http://lonly.at.uaЧечевицына Л.Н., Чечевицына Е. В. Экономика предприятия. — Ростов-на Дону: Феникс, 2012. — 384 с. Чуева Л. Н.
Экономика фирмы. — М. :
Дашков и К°, 2011. — 415 с. Шеремет А. Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности / А. Д. Шеремет. — М.: ИНФРА-М, 2012.
Приложения.
