Оценка возможностей и перспектив ИАЗ методами и инструментами менеджмента

• Введение 2
• Глава 1. Описание организации 4
• Глава 2. Анализ предприятия 5
• 2.1 Стадия жизненного цикла предприятия 5
• 2.2 PEST-анализ 6
• 2.3 SWOT-анализ 12
• 2.4 Структура организации, анализ структуры 13
• Организационная структура ИАЗ 15
• Организационная структура службы МПК ИАЗ 16
• Глава 3. Планирование 17
• 3.1 Видение общей стратегии развития организации. 17
• 3.2 Матрица целей и мероприятий. 19
• 3.3 Структура бюджетов организации. 20
• 3.4 Оценка соответствия структуры организации стратегическим целям и задачам предприятия. 22
• Глава 4. Контроль 23
• 4.1 Контрольные точки для оценки деятельности подразделений предприятия. 23
• Заключение 25
• Список использованной литературы 26

В настоящее время почти все без исключения предприятия авиапромышленности РФ, нацеленные на долгосрочные перспективы развития и процветание, стремятся шагать в ногу с быстро меняющейся конкурентной средой и использовать в своей деятельности самые современные, самые прогрессивные технологии.

Иркутский авиационный завод — филиал ОАО «Корпорация «Иркут» — одно из крупнейших промышленных предприятий России, специализирующееся на выпуске авиационной продукции военной и гражданской тематики. Своим устойчивым положением на рынке он обязан тому, что не стоит на месте, подобно застывшему монолиту, а постоянно развивается, обновляясь в области как материально-технической базы, так и в сфере информационных технологий.

В конце прошлого столетия на мировом рынке информационных технологий, появился и стал приобретать большую популярность такой мощный инструмент управления ресурсами промышленного предприятия, как — ERP-система, охватывающий широкий спектр задач: от управления финансами, ресурсами и производством до управления послепродажным сервисным обслуживанием производимой продукции. Данная система, по мнению ведущих независимых экспертов, представляет собой одну из немногих удовлетворяющим требования международного аудита. И так как иркутский авиационный завод стремится занять лидирующие позиции в своей отрасли, то он ведёт активное внедрение ИСУ Infor ERP (BAAN) и приступил к частичной эксплуатации новой корпоративной системы управления предприятием.

Реализация данного проекта подразумевает собой большие изменения во всех структурах предприятия и некоторые затраты на первых этапах реализации. Для максимального снижения рисков, связанных с потерей вложенных в проект средств необходимо тщательно разработать порядок действий по реализации. При разработке стратегии необходимо учитывать многочисленные факторы внешней и внутренней среды, прогнозировать ситуацию в зависимости от воздействия этих факторов.

В настоящее время ИАЗ активно ведёт работы в рамках проекта по Международной кооперации изготовление и поставка компонентов авиационной техники гражданского назначения. В целом для наращивания бизнеса вне военной сферы, Корпорация будет расширять своё присутствие на рынке компонентов гражданского самолетостроения в качестве субпоставщика для зарубежных и отечественных производителей.

В данной данном курсовом проекте с помощью инструментов менеджмента постараемся описать деятельность ИАЗ, оценить его структуру, определить стадию жизненного цикла предприятия, произвести оценку внешней и внутренней среды с использованием PEST и SWOT анализов, применительно к проекту МПК.

стратегическое планирование организационный менеджмент

Глава 1. Описание организации

Название организации:

Иркутский Авиационный завод — филиал ОАО «Корпорация «ИРКУТ»

Размер организации: Крупная.

Тип организации: Промышленная.

Сфера деятельности:

Производство авиационной техники гражданского и военного назначения, а также выполнение таких видов работ как: проектирование оснастки, подготовка производства и послепродажное обслуживание.

Продукция:

многоцелевой истребитель СУ-30МК, учебно-тренировочный самолет ЯК-130, самолет-амфибия БЕ-200, автожир А-002М, компоненты АТ для компании Premium Airotec (Германия) и Airolia (Франция) с последующей установкой на самолёты семейства А-320.

Миссия:

«Мы хотим стать компанией мирового уровня — членом международного авиакосмического сообщества, имеющей свою продуктовую нишу на глобальном рынке. Благополучие нашей компании мы видим в высокой степени удовлетворения потребностей всех наших клиентов, достигаемой за счет инновационного обновления производства и продукции, неукоснительного выполнения принятых обязательств, всеобъемлющего управления качеством и контроля над издержками. Сила нашего бизнеса состоит в стремлении к высоким конечным результатам деятельности при соблюдении баланса интересов всех участников: акционеров, государства, потребителей, партнеров и персонала»

Слоган:

Наши идеи, традиции, инновации в каждом самолете.

Тепло наших рук в каждом самолёте

Глава 2. Анализ предприятия

2.1 Стадия жизненного цикла предприятия

На сегодняшний день Иркутский авиационный завод — филиал ОАО «Корпорация «Иркут» — крупное промышленное предприятие, одно из старейших в Восточной Сибири и является мощной производственной площадкой корпорации «ИРКУТ», ее главным процессинговым центром[21]. ИАЗ специализируется на выпуске авиационной продукции военной и гражданской тематики, которую знают во всем мире.

В настоящее время в серийном производстве находятся многоцелевой боевой самолет Су-30МК в различных модификациях — Су-30МКИ для Индии, Су-30МКМ для Малайзии, Су-30МКА для Алжира.

Ведётся серийное производство компонентов для аэробусов А320 компании Airbus: это ниша передней стойки шасси, килевая балка, направляющей закрылка. Подготавливается производственная база для запуска и начала работ по масштабному в международных рамках проекту «Конвертация пассажирских самолётов А-320 в грузовую версию». За счёт этого проекта и увеличения объёмов производства по проекту МПК планируется увеличить товарооборот с компанией Airbus до 200 млн. долларов США в год.

В настоящий момент Иркутский авиационный завод располагает самыми современными производственными мощностями и является первым и единственным предприятием России, получившим международные сертификаты соответствия стандартам Airbus

В рамках технического переоснащения и реализации проектов МПК и Конвертации, а в дальнейшем и серийного производство средне-магистрального самолёта МС-21 закуплено самое современное оборудование. Создан новый гальванический цех, не имеющий аналогов в России. Его создание обошлось в 15 млн. долларов. Построен цех люминесцентного контроля. Появились новые участки механообработки и агрегатной сборки. Разработаны и внедрены специальные обучающие программы для работников завода. Проведена стажировка и обучение персонала в Германии, Франции и Австрии на заводах-партнерах по программе международной промышленной кооперации.

Предприятие имеет функциональную структуру, чётко поставленные цели, внутреннюю и внешнюю интегрированность.

Следовательно, можно сделать вывод, что предприятие находиться в стадии РАССВЕТА.

2.2 PEST-анализ

PEST-анализ — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Российский авиационный рынок — один из самых перспективных и быстроразвивающихся в Европе и во всем мире. Значительный рост пассажирооборота, повышение прибыльности авиаперевозчиков, участие государства в развитии авиационной отрасли и положительная оценка рынка со стороны крупнейших мировых авиапроизводителей — все это свидетельствует о том, что российский авиационный рынок обладает огромным потенциалом и развивается в правильном направлении.

Рынок российских авиаперевозок восстанавливается быстрее, чем ожидалось. Еще в конце 2009 года все надеялись на восстановление хотя бы до докризисного уровня, однако сейчас рынок показывает более высокие показатели роста, чем в 2008 году, что объясняется стабилизацией российской экономики в целом.

За первые девять месяцев 2010 года услугами российских авиакомпаний воспользовались 43,8 млн. пассажиров. Таким образом, российские авиаперевозки выросли на 27,4% по сравнению с тем же периодом прошлого кризисного года.

В 2010 году россияне начали гораздо больше путешествовать, отдавая при этом предпочтение воздушному транспорту. За рубеж в первые девять месяцев 2010 года выехало 21,5 млн. человек, что на 30% больше показателей 2009 года. По России перелеты осуществили 22,3 млн. человек — на 25% больше. Вырос и такой важный показатель как занятость пассажирских кресел. В целом загрузка самолетов составила 79,3%, что на 4,2% превышает показатель первых девяти месяцев 2009 года. Опираясь на эти данные, можно сделать вывод об улучшении рентабельности работы российских авиакомпаний.

Мировой рынок авиаперевозок также восстанавливается более быстрыми темпами. Международные пассажирские перевозки в июне 2010 года выросли на 11,9%. Международная ассоциация воздушного транспорта (IATA) повысила прогноз прибыли мировой авиации на 2010 год в 3,6 раза до 8,9 млрд. долларов по сравнению с ожидавшимися в июне 2,5 млрд долларов. Росту выручки будет способствовать увеличение спроса, а также рациональное управление используемыми мощностями.

Позитивную оценку российскому авиарынку дают и крупнейшие мировые авиапроизводители. Bombardier, ведущий мировой производитель региональных воздушных судов, ожидает значительного роста бизнес авиации России. По расчетам аналитиков Bombardier, рынок деловой авиации России и стран СНГ займет четвертое место в мире по поставкам новых самолетов.

Что касается магистральных лайнеров, то в настоящее время в России эксплуатируется 201 воздушное судно семейства Boeing и 149 самолетов Airbus. По прогнозам Airbus к 2028 году России потребуется 1004 новых воздушных судна. В то же время мы видим даже большую потребность российского рынка в самолетах и сопутствующих услугах. Авиационный сектор в стране показывает хорошие темпы роста, поэтому России может потребоваться до 1053 воздушных судов, для технического обслуживания каждого из которых необходимо 1500 — 2000 человеко-часов ежегодно, и 12 500 пилотов.

Учитывая огромное влияние авиационной отрасли на развитие всей страны, российское правительство выбрало верную стратегию — поддерживать авиационный сектор, тем самым стимулируя экономику страны и рост ВВП. По оценкам специалистов, рост российского ВВП на 1 процент влечет за собой увеличение спроса на воздушные перевозки на 1−1,25%.

На фоне интеграции российской экономики в мировую экономику, очевидно, что потребность во внутренних и международных перелетах будет неуклонно расти — время становится одним из важнейших факторов. Быстрые передвижения, как по стране, так и по всему миру обеспечивает именно авиация, что особенно актуально в масштабах России.

Впервые за прошедшие два года о прибыли отчиталась, такой крупный авиаперевозчик как British Airways, объявили о доходах другие перевозчики. А значит, у авиакомпаний появляются свободные средства для обновления парка и ресурсы, чтобы развиваться. Причем, наибольший спрос отмечается именно на узкофюзеляжную технику. В связи с этим компанией Airbus принято решение увеличить темпы производства семейства A320 с 34 до 40 самолетов в месяц к 2012 году, а это в свою очередь очень благоприятно отзовется на дополнительных заказах для ИАЗ. С похожим заявлением в середине сентября выступил и Boeing. объявив об увеличении темпов производства самолетов Boeing 737 Next Generation до 38 единиц в месяц во втором квартале 2013 года. А совсем недавно было объявлено об увеличении темпов выпуска самого продаваемого самолета компании с 31,5 до 35 единиц в месяц в начале 2012.

Необходимость обновлять парк самолётов Boeing 737 в российских авиакомпаниях может назреть быстрее, чем семейства Airbus A320. Благодаря тому, что крупнейшие российские перевозчики (к примеру, «Аэрофлот») до сих пор предпочитали приобретать новые самолёты у Airbus, сейчас лайнеры этого производителя в среднем на девять лет моложе самолётов Boeing. Это, безусловно, заставит последнего прилагать усилия, чтобы эту разницу нивелировать. Хотя справедливости ради следует отметить, что число самолетов Boeing, эксплуатируемых российскими авиакомпаниями, в разы превышает количество Airbus.

Так или иначе, потенциал для реализации узкофюзеляжных лайнеров велик и самолеты будут востребованы. Согласно обзору рынка 2010, представленному компанией Boeing, в течение следующих 20 лет спрос на эту технику составит свыше 21 000 единиц. На долю самолетов этого класса будет приходиться около 69% от общего количества поставленных самолетов и примерно 47% от общей стоимости рынка, который оценивается в $ 3,6 трлн.

Объем производства и продаж российского авиапрома в рамках системы кооперации с мировыми авиапроизводителями в настоящее время также незначителен. В ближайшей перспективе в рамках действующей организации работ и существующей нормативной базы ожидаемые объемы поставок не окажут существенного влияния на экономическое состояние авиапромышленного комплекса. В то же время эти работы уже сегодня обеспечивают доступ к некоторым недостающим компетенциям, а в перспективе могут способствовать формированию новых источников доходов в рамках интеграции российской авиапромышленности в мировую систему кооперационных поставок.

Россия, отставшая от конкурентов по уровню технологий создания гражданской авиатехники и, главное, по уровню управления самолетостроительными проектами, не способна незамедлительно начать ОКР по созданию «прорывного» продукта. К такому состоянию необходимо подходить поэтапно, последовательно-параллельно реализуя следующую последовательность действий:

1. Адаптация к современной культуре, технологиям проектирования и производства и системе управления современными самолетостроительными проектами. Это возможно осуществить только путем участия в крупном проекте одного из четырех мировых производителей (Боинг, Аэрбас, Бомбардье, Эмбрайер) в качестве разработчика и поставщика крупного элемента конструкции, работающего в качестве партнера с разделением рисков.

2. Разработка (с учетом, прежде всего, опыта и заделов МС-21) объединенными усилиями отечественных авиастроителей концепции «прорывного» авиастроительного проекта, в котором Россия в будущем могла бы выступить в качестве системного интегратора самолета нового поколения, комплексные технико-экономические показатели которого превысят на 20−25% показатели современных летательных аппаратов. Подобный проект должен иметь международную коммерциализацию и претендовать на занятие существенной (более 20%) доли рынка в своем классе.

3. Запуск «прорывного» проекта как международного кооперационного проекта с участием наиболее продвинутых мировых разработчиков и производителей комплектующих, готовых разделять риски с Россией, выступающей в качестве системного интегратора.

Стратегия продвижения на внешние рынки должна предусматривать развитие кооперации в производстве и сервисном обслуживании авиатехники с местными партнерами.

Цели авиапрома в сфере новых разработок должны формироваться с учетом современных тенденций международной кооперации на принципах Risk sharing.

Портфель продукции должен формироваться с учетом волнообразного характера спроса и смены поколений различных видов военной и гражданской авиатехники.

Количество самолетостроительных проектов, получающих прямую поддержку государства, должно быть сокращено с 20 до четырех-пяти.

Принципы формирования и управления государственными программами должны быть дифференцированы для боевой и гражданской авиатехники, а для гражданской авиатехники — учитывать требования ВТО.

Основной целью корпорации на сегодняшний день является успеть внедрить серийный выпуск среднемагистральных пассажирских самолётов МС-21 на своих пром. площадках, а также наладить производство в рамках кооперации с другими авиастроительными компаниями мира и освоение рынка в данном сегменте, который является экономически выгодным на ближайшие десятилетия.

В настоящее время в нише среднемагистральных пассажирских самолётов (140 _ 220 кресел) в основном представлены два наиболее современных семейства. Это самолёты семейств Boeing 737 (-700/-800/-900) и, А 320 (А 319, А 320, А 321). Оба семейства были разработаны довольно давно: B737 _ 15 лет назад, A 320 _ 24 года назад и, не смотря на постоянную модернизацию, вскоре потребуют замены, ввиду возрастающих требований к экономической эффективности эксплуатации в современных условиях.

Компании Boeing и Airbus по достоверной информации, смогут вывести на рынок узкофюзеляжные самолёты нового поколения не ранее 2018 _ 2020 года.

Вывод

Целесообразность принятия решений в корпорации о ускорении выхода на рынок с МС-21 связана с развитием компании, получением дополнительных заказов и расширением продуктового ряда. А это, в конечном счете, ведет к увеличению стоимости корпорации. В худшем случае задержка выхода на рынок может привести к негативным последствиям.

2.3 SWOT-анализ

SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

С помощью данного метода можно выполнить анализ факторов внутренней и внешней среды, а также определим и сопоставим сильные и слабые стороны организации и не маловажно перспективы и угрозы для предприятия. Результаты анализа приведены в таблице 1.

Таблица 1 — SWOT-анализ

2.4 Структура организации, анализ структуры

Организационная структура (англ. Organizational structure) — совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы (англ. organigram) — графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Выделяют следующие организационные структуры:

· иерархическая;

· линейная;

· линейно-штабная;

· функциональная;

· упрощённая матричная;

· сбалансированная матричная;

· усиленная матричная;

· проектная;

· процессная;

· дивизиональная.

Структура Иркутского авиационного завода является классической линейно-функциональной структурой. Организационная структура ИАЗ — это внутреннее строение организации, которая отображает совокупность, взаимосвязи, соотношения элементов системы управления и функциональных областей.

Организационная структура ИАЗ определяет соотношение между функциями, выполняемыми сотрудниками организации.

Элементами структуры ИАЗ являются отдельные службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято разделять на горизонтальные и вертикальные.

В рамках структуры ИАЗ протекает управленческий процесс (движение информации и принятия управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно — права и ответственность за их выполнение.

На сегодняшний день мое должностное место в организационной структуре предприятия находиться в службе Директора по международной кооперации. Я занимаю должность заместителя начальника цеха по подготовке производства компонентов АТ в рамках проекта МПК.

Производство компонентов АТ по МПК выделено в отдельное производство, существенно отличающееся от основного серийного производства. В производстве по МПК действуют отраслевые стандарты Airbus и жёсткие требования к качеству продукции. На сегодняшний день служба Директора по МК является эталонным производством, работающее автономно от остальных подразделений ИАЗ. Данная структура производства в производстве была построена, опираясь на опыт и знания зарубежных партнеров, и впоследствии будет внедряться на основном производстве ИАЗ.

Организационная структура ИАЗ

Организационная структура службы МПК ИАЗ

Заместитель начальника цеха по п/п

Глава 3. Планирование

3.1 Видение общей стратегии развития организации

В зависимости от возможностей и угроз, потенциала предприятия, а также состояния конкурентной среды, т. е. на основании проведенного исследования разрабатывается общая стратегия развития фирмы. Она может быть представлена одним типом стратегии или их сочетанием. При этом можно выделить несколько видов стратегий: стратегии роста, конкурентные стратегии, стратегии конкурентного преимущества.

Наиболее распространенными стратегиями являются стратегии роста, которые отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из этих элементов может находиться в одном из двух состояний — существующем или новом. К данному типу стратегий относятся следующие группы:

1) Стратегии концентрированного роста — связаны с изменением продукта и (или) рынка, когда фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, или ведет поиск возможностей улучшить свое положение на существующем рынке либо перейти на новый рынок. В эту группу входят:

* Стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

* Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта за счет освоения новых сегментов, проникновения на новые географические рынки и освоение каналов сбыта.

* Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на те рынки, на которых действует фирма. Это возможно за счет добавления характеристик (увеличить число функций), улучшения качества, расширения гаммы выпускаемого товара, рационализации гаммы товаров, обновления однородной группы товаров. Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.

2) Стратегии интегрированного poста — связаны с расширением компании путем добавления новых структур. При этом в обоих случаях изменяется положение фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста.

* Стратегия обратной вертикальной интеграции — направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, или расширения изнутри.

* Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции — выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем — системами распределения и продажи.

3) Стратегии диверсифицированного роста — реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сюда относятся:

* Стратегия концентрической диверсификации — базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования фирмы, при этом существующее производство остается в центре бизнеса.

* Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

* Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития.

4) Стратегии целенаправленного сокращения — реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка и т. п. При определенных обстоятельствах, ее применения невозможно избежать, а, иногда это единственно возможные стратегии обновления бизнеса.

На мой взгляд Иркутский авиационный завод ориентирован на первую группу — стратегий концентрированного роста.

Общая стратегическая цель развития Корпорации на ближайшие 5−7 лет состоит в достижении статуса организации мирового класса в области разработки и производства авиационной техники. Как системный интегратор высшего уровня, Корпорация позиционирует себя в следующих рыночных нишах:

· Учебно-тренировочные самолёты, лёгкие ударные самолёты;

· Беспилотные летательные системы лёгкого и среднего класса;

· Военно-транспортная и амфибийная авиация;

· Освоение и развитие изготовления АТ гражданского назначения, отвечающую требованиям мировых стандартов;

· Наращивание бизнеса вне военной сферы, Корпорация будет расширять своё присутствие на рынке компонентов гражданского самолетостроения в качестве субпоставщика для зарубежных и отечественных производителей

3.2 Матрица целей и мероприятий

Основной целью деятельности ОАО «Корпорация «Иркут» в области качества является удовлетворение требований и ожиданий всех заинтересованных сторон, в первую очередь потребителей посредством выпуска конкурентоспособной авиационной техники и предоставления сопутствующих услуг стабильно высокого качества.

Рассмотрим основные стратегические цели поставленные руководством ИАЗ на ближайшее будущее. На предприятии поставленные цели выражены в виде политик такие как:

· Политика в области качества;

· Политика в области управления персоналом.

и с ними ознакомлен каждый сотрудник предприятия.

Также имеются и цели коммерческого и производственного характера, выраженные в виде графиков и оформленных мероприятия по заводу с конкретными проектами и сроками их реализации.

3.3 Структура бюджетов организации

В рамках системы бюджетирования в Корпорации выделяются следующие горизонты планирования: 3 года, 1 год, 1 месяц.

В рамках процесса планирования на 3 года формируется Товарная программа с помесячной разбивкой на 1-ый и 2-ой плановые годы и поквартальной разбивкой на 3-й плановый год, также, для справки, указываются данные по 2-му полугодию текущего года с помесячной разбивкой.

Директивные показатели формируются на 1 год.

Нормативы и нормы затрат определяются на 1 год (с помесячной/поквартальной/годовой разбивкой) и могут корректироваться, в случае необходимости, по результатам 1-го полугодия.

Плановый курс доллара США и плановый индекс потребительских цен устанавливается на 1 год с поквартальной разбивкой и могут корректироваться, в случае необходимости, по результатам 1-го полугодия.

Бюджеты и планы Корпорации (кроме БДДС) планируются на 1 год с поквартальной разбивкой и корректируются, при необходимости, по результатам 1-го полугодия.

БДДС планируется на 1 год с помесячной разбивкой и корректируется, при необходимости, по результатам 1-го полугодия.

Также, ежемесячно составляется оперативный БДДС на предстоящий месяц. Оперативный БДДС не корректируется.

Финансовый год в Корпорации совпадает с календарным.

Для бюджетов и планов устанавливаются следующие отчетные периоды:

— для бюджетов и планов (кроме БДДС и баланса) — квартал, полугодие, 9 месяцев, год;

— для БДДС — месяц и нарастающим итогом (с начала года) на конец каждого месяца в течение года;

— для оперативного БДДС — месяц;

— для баланса — год.

Вся информация в системе бюджетирования Корпорации представляется в разрезе аналитических измерений. Планирование и учет фактических данных по бюджетным статьям происходит в разрезе статей единого классификатора, с дополнительной детализацией по проектам и прочим аналитическим измерениям.

Процесс бюджетирования Корпорации состоит из следующих этапов:

1. Планирование;

2. Учет и составление отчетов об исполнении бюджетов и планов;

3. Контроль и анализ исполнения бюджетов и планов;

Формирование предложений о необходимости разработки и проведения корректирующих мероприятий В процессе хозяйственной деятельности ведется учет по статьям бюджетов и планов. Сбор фактических данных по бюджетам и планам производится ежемесячно на основании данных бухгалтерского учета и оперативного учета, осуществляемого ЦФО.

В рамках работ по анализу отчетов об исполнении бюджетов и планов проводятся следующие виды анализа:

— факторный анализ;

— горизонтальный анализ статей бюджетов и планов;

— вертикальный анализ статей бюджетов и планов;

— анализ показателей эффективности деятельности Корпорации.

3.4 Оценка соответствия структуры организации стратегическим целям и задачам предприятия

На мой взгляд, действующая на сегодняшний день общая структура организации не соответствует стратегическим целям и задачам предприятия. Главным недостатком является коллективная ответственность, что приводит к непрозрачности процессов взаимодействия между участниками производства и управления.

В настоящее время уменьшенная модель идеальной организационной структуры применена в службе МПК, описание и схема которой приведены выше в соответствующем разделе курсовой работы.

Глава 4. Контроль

4.1 Контрольные точки для оценки деятельности подразделений предприятия

ИАЗ большое предприятие и количество процессов, проектов огромное количество и не представляется возможным отразить контрольные точки по каждому проекту или производственному процессу, поэтому остановимся на процессе изготовления и поставки заказчику одного из компонентов АТ по проекту МПК. Данный процесс можно отобразить виде этапов работ, такие как:

· Получение заказа от представителя заказчика;

· Закупка необходимых материалов, деталей и метизов;

· Таможня;

· Входной контроль качества;

· Изготовление деталей собственного производства;

· Покрытие деталей;

· Сборка компонентов и агрегатов;

· Покрытие компонентов и агрегатов;

· Приёмка продукции представителем заказчика на территории ИАЗ;

· Оформление сопроводительной документации;

· Транспортировка компонентов заказчику;

· Приёмка на территории заказчика;

· Оплата за поставленную продукцию.

Все работы тщательно планируются и имеют жесткие сроки, невыполнение сроков и обязательств грозит любой из сторон штрафными санкциями. Вся информация по движению продукции на любом этапе производства доступна для руководителей проекта, как со стороны ИАЗ, так и со стороны заказчика.

При выполнении работ по проекту МПК используются следующие инструменты контроля выполнения процессов:

· Схема Исикавы — применяется при анализе причин несоответствий и помогает при принятии правильного решения.

· Контрольные карты — применяются ведущими отделами для контроля выполнения пунктов мероприятий конкретных исполнителей.

· Контрольные листки — применяются для контроля культуры производства.

· Гистограммы — анализ общей работы подразделений.

· Диаграмма Парето — применяется при оценке и анализе циклов и трудоемкости, действующей на изделия.

Заключение

На примере Иркутского Авиационного Завода мы увидели, как сложно управлять крупномасштабным производством, И кроме этого развивать его и достигать поставленные стратегические цели в условиях современного мира.

В условиях жесткой конкуренции для решения поставленных задач крайне необходимо обеспечить конкурентоспособность продукции. Достичь необходимой конкурентоспособности возможно с помощью:

· снижения себестоимости изделий

· повышения производительности труда;

· создание условий для развития кадрового потенциала предприятия;

· обеспечения прозрачности производства на любых этапах;

· Развитие и освоение IT-технологий таких как ERP, MES системы;

· Внедрение ЛИН технологий для сокращения потерь и издержек;

· Модернизация корпоративной культуры, воспитание командного духа;

· Создание единой информационной системы, объединяющей все СУБД предприятия;

· Организация гибкого производства в подготовке производства;

· Освоение и применение новых технологий по методу «Лучшего опыта».

Подводя итоги проделанной работы и проведённых исследований можно сделать вывод, что перед принятием любого решения требуется доскональная проработка на всех уровнях поставленных целей, грамотная оценка возможностей, рисков и последствий, охватывающая все затрагиваемые области действия и принятие предупреждающих мер, способных противодействовать причинам возникновения вышеуказанных проблем и трудностей.

1. Ричард Дафт. Менеджмент. 8-е издание.2009 год

2. Официальный сайт корпорации «Иркут» — http://www.irkut.com/

3. Нормативная документация ИАЗ.

4. Нормативная документация Airbus

5. Сайт http://www.aviaport.ru/

6. Сайт http://www.aex.ru/

7. Лекции по курсу «Общий менеджмент», раздаточный материал