Оценка конкурентного статуса фирмы

Министерство образования Республики Беларусь.

Белорусский национальный технический университет.

Строительный факультет.

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ.

по дисциплине «Менеджмент».

на тему: Оценка конкурентного статуса фирмы.

Исполнитель: Колесникова А.Е..

ст. гр. 112 328.

Руководитель: Гушель О.И..

Минск 2011.

1. Цели организации.

2. Оценка и анализ внешней среды.

3. Обследование сильных и слабых сторон фирмы.

4. Оценка конкурентного статуса фирмы по доле рынка и построение конкурентной карты.

5. Построение модели пяти сил конкуренции (по М. Портеру) Заключение Список литературы.

Менеджмент — это направление теории и практики; разрабатывается как способы решения проблем, встающих перед руководителями разного уровня, различной функциональной специализации, на разных стадиях развития организации или отдельного проекта. Неизбежно и незаметно менеджмент превратился в мегадисциплину, узурпировавшую такие специализированные отрасли знаний и навыков, как организация производства и труда (производственный менеджмент), разработка и реализация стратегических планов (стратегический менеджмент), управление инновационными проектами, включая их оценку (project — management); управление собой и своим временем (time — management), способы развития личности, конфликтология и пр. (персональный менеджмент), анализ, оценки финансов, обоснование соответствующих решений (финансовый менеджмент), оценки, способы снижения предпринимательских и коммерческих рисков (риск-менеджмент), управление персоналом (кадровый менеджмент).

Курсовой проект предусматривает оценку конкурентного статуса фирмы «NiceShoes» по продаже мужской и женской обуви. В проекте представлены организации, произведена оценка и анализ внешней среды, производится оценка сильных и слабых сторон фирмы. Оценка конкурентного статуса фирмы производится по доле рынка и с помощью построения конкурентной карты. Также в проекте осуществляется построение модели пяти сил конкуренции (по М. Портеру), оценивается угроза выхода на рынок новых соперников, оценивается сила давления поставщиков, сила давления покупателей, давление со стороны субститутов. Рассматривается прямая конкуренция действующих участников рынка.

Можно заметить, что конкурентный статус фирмы определяется факторами успеха в конкуренции фирмы по следующим основным направлениям:

* стратегические капиталовложения (в производственные мощности, в стратегию, в потенциал);

* эффективность стратегии фирмы;

* эффективность ее текущего потенциала (по основным сферам ее деятельности).

Ключевые факторы успеха — это те моменты в деятельности фирмы, на которые она должна обращать основное внимание. Идентификация таких факторов — один из главных приоритетов стратегии фирмы. Менеджер должен знать, что наиболее важно для конкурентного успеха и что менее важно. Таким образом, ключевые факторы успеха — краеугольные камни стратегии бизнеса.

1. Цели организации.

«NiceShoes» это компания, тесно работающая с тщательно отобранными поставщиками из нескольких стран. Удачная идея фирмы — большое количество фабрик и разнообразие ассортимента нашла поддержку среди оптовых покупателей обуви. У фирмы имеется множество постоянных клиентов. Амбиции фирмы направлены на развитие своей компании в сторону расширения ассортимента и сохранения качества продукции. Компания «NiceShoes» ведет постоянный поиск новых европейских фабрик. В штате компании работают маркетологи, аналитики, закупщики, благодаря совместным усилиям которых, покупатели всегда имеют самую полную информацию по последним модным тенденциям в мире обуви, актуальные модели и цвета каждого сезона, модные тренды.

Потребители продукции фирмы «NiceShoes» — мужчины/женщины (40%/60%) с уровнем дохода среднего и выше среднего. Частота покупок обуви в среднем — 2 — 4 раза в год и имеющие на сезон в среднем 2 пары. Возраст 20−45 лет (самый активный покупательский возраст). В функциональных особенностях обуви отдающие предпочтение модному комфорту. Характер покупки рациональный (стоимость доминирует над эмоциональностью, которую несет бренд). По статистике, вышеперечисленные данные — это описание покупателей, так называемого «среднего» класса, на кого и ориентируется большинство торговых центров в белорусских городах. В посткризисный период закономерным развитием рынка является изменение покупательского спроса в сторону потребления меньшего количества продукта (обуви), но при этом обладающего повышенной комфортностью и долговечностью. Этим качествам соответствует обувь европейского производства, которую фирма предлагает покупателям.

Фирма «NiceShoes» заботится как об укреплении партнерских отношений с дилерами в области продаж обуви, предоставляя максимально удобные условия работы, грамотную коммуникационную и профессиональную маркетинговую поддержку и четко отлаженный механизм совместных действий, так и о формировании и поддержании устойчивого положительного образа нескольких известных торговых марок, среди конечных потребителей предлагая высококачественную комфортную обувь из стран Европы.

2. Оценка и анализ внешней среды.

Если обращать внимание только на существенные факторы, то внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, относящиеся к операциям организации. Обычно внешние факторы делят на факторы прямого и косвенного воздействия. Перечисленные выше факторы — прямые; они непосредственно влияют на операции организации. Косвенные факторы: состояние экономики (например, инфляция, спад); научно-технический прогресс (появление новых технологий), политические и культурные изменения, события в других странах.

Для данной фирмы — «NiceShoes» можно дать следующую оценку внешней среды: по демографическому фактору состояние фирмы стабильно, т.к. продукция актуальна для самого активного покупательского возраста; если рассматривать экономический фактор — фирме необходимо обязательно учитывать нестабильную экономическую ситуацию в стране, чтобы иметь возможность рациональной корректировки своей политики, в целом состояние стабильное; по политико-правовому фактору руководству фирмы необходимо быть в курсе законодательства по регулированию предпринимательской деятельности, хорошо осознавать политическую сторону общества; научно-технический фактор: фирма постоянно находится в курсе госконтроля за качеством и безопасностью товара; согласно культурному фактору фирма следит за отношением людей к обществу, природе, к мирозданию, индивидуально-персонифицированному отношению к определенным видам товаров, наличию культурных традиций, привычек.

3. Обследование сильных и слабых сторон фирмы.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия — очень важное направление в деятельности предприятия. Метод SWOT-анализа способен эффективно помочь в этом и широко используется предприятиями во всем мире. Современный менеджер обязан в совершенстве владеть этим методом.

SWOT — это аббревиатурное обозначение сильных сторон (Strengths), слабых сторон (Weaknesses), благоприятных возможностей (Opportunities), факторов угрозы (Threats). Качественный анализ перспектив предприятия проводится с целью выяснения вышеназванных сторон его деятельности, открывающихся перед ним возможностей и надвигающихся угроз. Сила и слабость предприятия должны оцениваться в контексте его конкурентоспособности. Анализ SWOT помогает развивать понимание тех обстоятельств, в которых действует предприятие. Этот метод помогает сбалансировать свои внутренние сильные и слабые стороны с теми благоприятными возможностями и факторами угрозы, с которыми придется столкнуться предприятию. Данный анализ помогает определить не только возможности предприятия, но и все доступные преимущества перед конкурентами.

Итак, на первом этапе нужно провести анализ по следующим факторам:

Внутренние факторы..

Сильные стороны: компетентность; наличие достаточных финансовых ресурсов; наличие хороших конкурентоспособных навыков; хорошая репутация у потребителей; признанное лидерство предприятия на рынке; наличие у предприятия хорошо продуманных стратегий в данной сфере деятельности; наличие собственных технологий высокого качества; наличие преимуществ в стоимости на продукцию и услуги; наличие преимуществ перед конкурентами; способность к инновациям и т. п.

Слабые стороны: отсутствие стратегического направления; маргинальное положение на рынке; наличие устаревшей техники; низкий уровень прибыльности; - неудовлетворительный уровень менеджмента; плохой контроль; слабость по сравнению с конкурентами; отсталость в инновационных процессах; узкий ассортимент продукции; неудовлетворительный имидж на рынке; низкие маркетинговые навыки у персонала; отсутствие достаточного финансирования проектов и т. п.

Внешние факторы..

Благоприятные возможности: работа с дополнительными группами потребителей; внедрение на новые рынки или сегменты рынка; расширение спектра продуктов для удовлетворения более широкого круга потребителей; дифференцированность продукции; способность предприятия быстро перейти к более выгодным стратегическим группам; уверенность в отношении фирм-соперников; быстрый рост рынка и т. п.

Факторы угрозы: приход новых конкурентов; повышение объема продаж аналогичных продуктов; медленный рост рынка; неблагоприятная налоговая политика государства; изменение нужд и вкусов покупателей и т. п.

SWOT-анализ предусматривает интерактивное использование матрицы. Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа характеристики предприятия.

В верхней части матрицы выделяются два раздела (возможности и угрозы), а на пересечении этих разделов образуются четыре поля для дальнейшего исследования:

1. «СИВ» (сила и возможности);

2. «СИУ» (сила и угрозы);

3. «СЛВ» (слабость и возможности);

4. «СЛУ» (слабость и угрозы).

Все соответствующие записи вносятся в эти поля в качестве предложений в результате анализа взаимодействия вышеперечисленных характеристик.

Из матрицы видно, что наиболее благоприятные возможности существования предприятия открывает поле «СИВ». Данное поле позволяет использовать сильные стороны предприятия для того, чтобы получить отдачу от появившихся возможностей. Поле «СЛВ» позволяет за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости. Поле «СИУ» предполагает наличие возможностей использования сил предприятия для устранения угроз. Поле «СЛУ» — самое опасное для предприятия. Для него характерны слабость позиции предприятия и опасность надвигающейся угрозы.

Менеджер должен также знать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованные возможности предприятия могут стать угрозой, если их вовремя использует конкурент. С другой стороны, удачно предотвращенная угроза может обеспечить предприятию сильную позицию, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

4. Оценка конкурентного статуса фирмы по доле рынка и построение конкурентной карты.

Чтобы определить конкурентный статус фирмы в зависимости от доли, занимаемой фирмой на рынке, составляются конкурентные карты.

Требуется составить конкурентные карты по продукту Х и продукту У за 2010 и 2011 годы (всего 4 карты) на основании следующих данных:

Объемы реализации товара Х на рынке РБ.

Средние цены на продукцию (товар Х), реализуемую на рынке РБ.

Объемы реализации товара У на рынке РБ.

Средние цены на продукцию (товар У), реализуемую на рынке РБ.

Требуется указать, в каком рыночном сегменте работает каждая фирма, и охарактеризовать тенденции в изменении конкурентной позиции анализируемой фирмы по каждому виду продукции.

Конкурентная карта строится в системе координат:

— рыночная доля (по оси Х).

— темпы прироста рыночной доли (по оси У).

Значения рыночных долей рассчитываются по следующим формулам:

;

;

.

где , — рыночная доля i-й фирмы в натуральном и стоимостном измерении;

 — количество и средняя цена продукции, реализованной i-й фирмой.

Если отношение меньше 1- дорогой денежный сегмент рынка равен 1 — средний больше 1 — дешевый.

Расчет темпа прироста ведется по следующей формуле:

.

где — темп прироста;

М — количество лет в рассматриваемом периоде (2);

 — базовый и текущий годы.

Построение конкурентной карты по продукту Х за 2010 год.

Реализация и цены товара Х на рынке РБ в 2009 г.

Реализация и цены товара Х на рынке РБ в 2010 г.

Расчет рыночных долей участников и темпов их изменения (товар Х на рынке РБ).

Поскольку общая сумма производителей — 6, среднее значение рыночной доли равно 1/6=0,167.

Определение границ рыночной доли.

Темпы прироста рыночной доли рассчитываются как средневзвешенные валового объема величины отдельно для положительных и отрицательных значений темпов.

«+» =6,98.

«-» =3,648.

Конкурентная карта по продукту Х за 2010 год.

Построение конкурентной карты по продукту Х за 2011 год.

Реализация и цены товара Х на рынке РБ в 2010 г.

Реализация и цены товара Х на рынке РБ в 2011 г.

Расчет рыночных долей участников и темпов их изменения (товар Х на рынке РБ).

Поскольку общая сумма производителей — 6, среднее значение рыночной доли равно 1/6=0,167.

Определение границ рыночной доли.

Темпы прироста рыночной доли рассчитываются как средневзвешенные валового объема величины отдельно для положительных и отрицательных значений темпов.

«+» =3,375.

«-» =5,666.

Конкурентная карта по продукту Х за 2011 год.

Построение конкурентной карты по продукту У за 2010 год.

Реализация и цены товара У на рынке РБ в 2009 г.

Реализация и цены товара У на рынке РБ в 2010 г.

Расчет рыночных долей участников и темпов их изменения (товар Х на рынке РБ).

Поскольку общая сумма производителей — 6, среднее значение рыночной доли равно 1/6=0,167.

Определение границ рыночной доли.

Темпы прироста рыночной доли рассчитываются как средневзвешенные валового объема величины отдельно для положительных и отрицательных значений темпов.

«+» =10,973.

«-» =4,173.

Конкурентная карта по продукту У за 2010 год.

Построение конкурентной карты по продукту У за 2011 год.

Реализация и цены товара У на рынке РБ в 2010 г.

Реализация и цены товара У на рынке РБ в 2011 г.

Расчет рыночных долей участников и темпов их изменения (товар У на рынке РБ).

Поскольку общая сумма производителей — 6, среднее значение рыночной доли равно 1/6=0,167.

Определение границ рыночной доли.

Темпы прироста рыночной доли рассчитываются как средневзвешенные валового объема величины отдельно для положительных и отрицательных значений темпов.

«+» =5,446.

«-» =4,079.

Конкурентная карта по продукту Y за 2011 год.

5. Построение модели пяти сил конкуренции (по М. Портеру).

Конкурентные условия на различных рынках никогда не бывают одинаковыми, а процессы конкуренции на них аналогичны. Это продемонстрировал профессор Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса: — состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил.

Соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли.

Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью своих товаров-заменителей.

Потенциальное появление новых конкурентов.

Рыночная власть и средства воздействия используемая поставщиками сырья.

Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями продукции.

Силы управляющие конкуренцией в отрасли:

Используя пять составляющих структуры конкуренции можно описать предпосылки долгосрочной прибыльности отрасли и способы с помощью которых копании могут держать ее под контролем.

1. гроза выхода на рынок новых соперников.

Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры:

· экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;

· дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями (например, трудно конкурировать с уникальными свойствами изделий народных промыслов — Палеха, Гжели. Само появление многочисленных товаров-подделок подчеркивает практическую непревзойденность этих торговых марок);

· потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на опыте и масштабе создает, в частности, серьезные препятствия для новых инвестиций в российскую автомобильную отрасль; * издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т. д.;

· необходимость создания новой системы каналов распределения. Так, из-за отсутствия хорошо налаженных каналов распределения фирма «Эпл» не смогла широко внедриться со своими персональными компьютерами на российский рынок;

· политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков.

2. Сила давления поставщиков..

Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, конкурентами.

Сильные продавцы могут:

· повышать цену на свои товары;

· снижать качество поставляемых продуктов и услуг.

Сила продавцов определяется:

· наличием крупных компаний-продавцов;

· отсутствием заменителей поставляемых товаров;

· ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, — один из неглавных заказчиков;

· решающим значением поставляемых товаров в ряду необходимых экономических ресурсов;

· способностью присоединить фирму-покупателя путем вертикальной интеграции.

3. Сила давления покупателей..

Конкуренция со стороны покупателей выражается:

· в давлении на цены в целях их снижения;

· в требованиях более высокого качества;

· в требованиях лучшего обслуживания;

· в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила потребителей зависит от:

· сплоченности и концентрированности группы потребителей;

· степени важности продукции для потребителей;

· диапазона ее применения;

· степени однородности продукции;

· уровня информированности потребителей;

· других факторов.

4. Давление со стороны субститутов..

Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина.

Препятствиями на пути товаров-субститутов могут быть:

· проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

· рекламные атаки на потребителей;

· производство новых, привлекательных продуктов. Например, ощущая конкуренцию со стороны изготовителей колбасных изделий, производители сыра начинают выпуск новых, оригинальных сортов с разнообразными добавками;

· улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара..

5. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность..

Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны:

· большое число конкурентов;

· однородность выпускаемых товаров;

· наличие барьеров снижения издержек, например, стабильно высокие постоянные затраты;

· высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);

· зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня характерна для мирового компьютерного рынка, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей).

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма..

Один из вариантов предложен российским экономистом А. Юдановьм. Он разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов. Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет соответственную аналогию.

Коммутанты (серые мыши) — маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса. Часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью. Гибкость и приспособляемость составляют основу конкурентной стратегии. Тип, очень характерный для российского рынка. Многие российские коммутанты, проводя рекламную кампанию в средствах массовой информации, даже не называют характер своей деятельности (что, впрочем, встречается все реже), поскольку готовы использовать любую новую возможность получения прибыли.

Патиенты (хитрые лисы) — узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребностей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Конкурентная стратегия — основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок обогащается патиентным типом за счет приватизированных предприятий.

Виоленты (слоны, львы — в зависимости от мобильности) -гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над рынком, вернее, над его значительной долей. Конкурентная стратегия — низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей. В российских условиях уязвимы от появления иностранных конкурентов. Протекционистская политика правительства, защищая отечественные фирмы, одновременно подавляет стимулы для повышения качества, снижения издержек российских товаропроизводителей.

Эксплеренты (мотыльки — почти эфемерные создания) — фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Часто слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности. Более эффективно действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации.

Модель М. Портера Подход М. Портера к генерированию альтернативных стратегий основывается на следующем утверждении. Устойчивость позиций предприятия на рынке определяют: издержки, с которыми производится и сбывается продукция; незаменимость продукта; сфера конкуренции (т.е. объем обработки рынка).

Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет:

· обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара. Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая свой товар на рынке со сложившейся (или даже меньшей) цене, предприятие получает дополнительную прибыль;

· обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации. Дифференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т. е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что дает большую прибыль.

Заключение.

В курсовом проекте была произведена оценка конкурентного статуса фирмы «NiceShoes». В проекте представлены цели организации, произведена оценка и анализ внешней среды фирмы, произведена оценка сильных и слабых сторон, т. е SWOT-анализ фирмы. Конкурентный статус фирма оценивался по доле рынка, также были построены конкурентные карты. В проекте построена модель пяти сил конкуренции (по М. Портеру), с помощью которой возможно оценить угрозу выхода на рынок новых соперников, оценить силу давления поставщиков, силу давления покупателей, а также давление со стороны субститутов. Модель Портера позволяет также рассматривать прямую конкуренцию действующих участников рынка.

Проанализировав составленные конкурентные карты для фирмы «NiceShoes», можно сказать, что в 2010 году фирма «NiceShoes» при анализе доли рынка по товару X являлась фирмой со слабой конкурентной позицией, по товару Y она же была лидером рынка, в отношении же темпов прироста рыночной доли — по товару X фирма имела улучшающуюся конкурентную позицию, по товару Y — быстро ухудшающуюся. В 2011 году, исходя из результатов составленных конкурентных карт, при анализе доли на рынке, фирма «NiceShoes» является фирмой со слабой конкурентной позицией по товару X и фирмой с сильной конкурентной позицией по товару Y. Если оценивать темпы прироста рыночной доли, то в 2011 году при реализации товара X фирма имеет улучшающуюся конкурентную позицию, при реализации товара Y — ухудшающуюся конкурентную позицию.

организация swot анализ конкурентный.

1. Менеджмент. Учебно-методическое пособие/ В. А. Беляев. — Мн., 2010.

2. Варианты исходных данных:

* табл. 13,20 — Объёмы реализации товара X;

* табл. 13.21 — Объёмы реализации товара Y;

* табл. 13.22 — Средние цены на продукцию, реализуемую на рынке.

3. Учебная и справочная литература.

4. Internet-ресурсы.