Организация и планирование маркетинговой деятельности на предприятии ООО «Стройпроект»

Министерство образования и науки Российской Федерации ФГБОУ ВПО «Кубанский государственный технологический университет»

(КубГТУ)

Факультет экономики, управления и бизнеса

Кафедра маркетинга и управления предприятием

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Маркетинг»

на тему: «Организация и планирование маркетинговой деятельности на предприятии ООО «Стройпроект»

Краснодар

Реферат

Курсовая работа __ с., 7 рис., 10 табл., 11 источников

планирование, организация, маркетинг, предприятие, характеристика, ремонтно-строительная компания, целевая аудитория, конкуренты, рынок, SWOT-анализ, оценка, мероприятия, план, БЮДЖЕТ, ЭФфект

Тема: «Организация и планирование маркетинговой деятельности на предприятии ООО «Стройпроект».

Объект: ООО «Стройпроект».

Цель: разработка мероприятий по организации и планированию маркетинговой деятельности.

Рассмотрены теоретические организации и планирования маркетинговой деятельности на предприятии. Представлена оценка организационно-экономической и маркетинговой деятельность объекта. Изучена динамика экономических показателей деятельности предприятия за 2009;2011 гг. Проведен анализ основных конкурентов ремонтно-строительного рынка г. Краснодара и Краснодарского края. Выявлены основные группы целевых аудиторий и составлена матрица SWOT-анализа. Разработаны и обоснованы маркетинговые мероприятия. Ожидаемый экономический эффект от предложенных мероприятий составит 3503,916 тыс. руб.

1. Теоретические аспекты организации и планирования маркетинговой деятельности на предприятии

1.1 Планирование маркетинга в деятельности предприятий

1.2 Организация маркетинговой деятельности

1.3 Оценка экономического эффекта маркетинговых мероприятий

2. Организационно-экономическая оценка и анализ отдельных аспектов маркетинговой деятельности ООО «Стройпроект»

2.1 Организационно экономическая оценка предприятия

2.2 Анализа маркетинговой деятельности предприятия

2.3 Анализ целевой аудитории

2.4 Анализ основных конкурентов ремонтно-строительного рынка г. Краснодара и Краснодарского края

3. Разработка мероприятий по организации и планированию маркетинговой деятельности на ООО «Стройпроект»

3.1 Описание маркетинговых мероприятий

3.2 Расчет затрат на реализацию мероприятий

3.3 Оценка экономического эффекта от предложений Заключение Список использованных источников

Введение

Повышение качества жизни населения невозможно без увеличения объемов жилищного строительства. Высокие и устойчивые темпы экономического роста обеспечивают три приоритетных комплекса экономики края — агропромышленный, транспортный, курортно-рекреационный и туристический. Однако ни один из этих комплексов не может развиваться без участия строительного комплекса. Создание потенциала опережающего (будущего) развития Краснодарского края для выполнения функции «опорного региона» предполагает увеличение темпов роста строительных работ во всех отраслях экономики, и, прежде всего, в развитии транспортной инфраструктуры края. Реализация комплекса мер по пространственному развитию и территориальному планированию напрямую зависит от роста объемов строительно-монтажных работ и увеличения инвестиций в строительный комплекс края.

Таким образом, строительный комплекс занимает ключевое место в экономике Краснодарского края, обеспечивая темпы социально-экономического развития региона и возможности выполнения в полном объеме стратегических задач, стоящих перед краем.

Поэтому объектом работы для написания курсовой работы было выбрано предприятие ООО «Стройпроект».

Предметом работы является планирование и организация маркетинга.

Цель работы — разработка мероприятий маркетинга «Стройпроект».

Необходимо решить следующие задачи для достижения цели.

1. Изучить теоретические аспекты организации и планирования маркетинговой деятельности на предприятии.

2. Дать оценку предприятию и провести анализ основных экономических показателей.

3. Проанализировать коммерческую и маркетинговую деятельность.

4. Разработать мероприятия маркетинга для предприятия и оценить экономический эффект от предложенных мероприятий.

1. Теоретические аспекты организации и планирования маркетинговой деятельности на предприятии

1.1 Планирование маркетинга в деятельности предприятий Маркетинг — один из наиболее мощных инструментов, используемых различными организациями в бесконечной борьбе за выживание и процветание. Маркетинг является разноплановой концепцией. Особенно важным является владение маркетингом для отечественных руководителей и специалистов. С развитием рыночных отношений в России формируются условия не только для применения отдельных приемов и методов маркетинга, но и также для цельного использования маркетинговой концепции планирования рыночного управления.

Планирование маркетинга — это систематический процесс, включающий в себя оценку маркетинговых возможностей и ресурсов, определение целей маркетинговых возможностей и ресурсов, определение целей маркетинга и разработку плана внедрения и контроля. Этот систематический процесс позволяет компаниям выявлять и оценивать практически любые маркетинговые возможности, которые могут не только служить путями к достижению целей компании, но и быть потенциальными угрозами, способными блокировать эти пути.

К планированию маркетинга следует относиться как к адаптируемому, настраиваемому текущему процессу, а не как к фиксированному во времени (например, происходящему раз в год) событию, цель которого — подготовка письменного отчёта. Результатом этого последовательного процесса является маркетинговый план-документ, в котором подытоживается то, что удалось узнать маркетологу о соответствующем рынке, и указывается, как именно фирма собирается достичь своих маркетинговых целей, таким образом План маркетинга — это письменный документ, или проект, описывающий внедрение и контроль маркетинговой деятельности организации, связанной с конкретной маркетинговой стратегией.

Благодаря планированию маркетинга предприятия всегда настроены на рынок с его тенденциями, всегда в курсе потребностей покупателей и знают о том, что делают конкуренты, использование ресурсов происходит эффективно, и фирма готова правильно отреагировать на неожиданности.

Планирование маркетинга в разных сферах деятельности осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для различных компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта. На другом «полюсе» — план маркетинга, основанный на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса, что выливается в разработку интегрального плана, охватывающего все рынки и продукты. Отдельные организации, особенно малые предприятия, могут не иметь плана маркетинга как цельного документа, включающего несколько видов планов маркетинга. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес-план, составленный или для организации в целом, или для отдельных направлений ее развития. В этом плане дается информация о рыночных сегментах и их емкости, рыночной доле; приводится характеристика потребителей и конкурентов, описываются барьеры проникновения на рынок; формулируются стратегии маркетинга; даются прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет с погодовой разбивкой.

В общем случае можно говорить о разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и тактических (текущих), как правило, годовых и более детальных планов маркетинга. Стратегический план маркетинга направлен на решение бездетальной проработки стратегических задач маркетинговой деятельности применительно к компании в целом и к отдельным стратегическим хозяйственным единицам (СХЕ). Для подразделений СХЕ он не разрабатывается. В то же время отдельные позиции стратегического плана (затраты на маркетинг, объем продаж, доход, прибыль, рыночная доля и т. п.) доводятся до подразделений СХЕ и являются основой разработки текущих планов маркетинга.

Стратегический план маркетинга, как правило, разрабатываемый на 3−5 и более лет, описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Таким образом, стратегический маркетинговый план характеризует сложившуюся маркетинговую ситуацию, описывает стратегии достижения поставленных целей и те мероприятия, реализация которых приводит к их достижению. Стратегический план обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабатывается годовой план, который детализирован в гораздо большей степени.

Годовой план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. Годовой план маркетинга охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков. Таким образом, годовой план маркетинга действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга.

Статистические данные о планировании маркетинга в различных сферах деятельности весьма противоречивы. Исследования деятельности производственных предприятий показали, что абсолютное большинство маркетинговых операций в них осуществляется в соответствии с планами, разработанными различными отделами компании (план производства, план сбыта продукции, план деятельности по обслуживанию потребителя, план рекламной кампании и т. п.). Однако в нескольких крупных предприятиях и в целом ряде мелких не существует единого плана маркетинга.

Планирование маркетинга имеет большое значение для предприятий строительной сферы. Его главная цель — приведение возможности фирмы в наилучшее соответствие с возможностями рынка, сформированными в результате ее целенаправленных действий, а также приведение этих возможностей в соответствие с теми факторами рынка, которые не поддаются контролю фирмы.

До появления маркетинга в строительстве предприниматель сначала производил товар, а затем решал проблему его сбыта. До сих пор в России даже крупные предприятия и фирмы работают на неизвестный рынок, не подозревая, что при рыночной экономике маркетинг необходим в любой области: в туризме, шоу-бизнесе, спорте, строительстве.

Маркетинговое планирование в строительной сфере имеет свою специфику. Рассмотрим подробнее процесс планирования маркетинга в этой сфере, представленный на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 — Процесс маркетингового планирования

Итак, рассмотрим каждый этап процесса представленного на рисунке 1.1.

1. Успешному завершению дел всегда предшествует анализ ситуации на строительном рынке, поэтому он занимает первое место в маркетинговом плане и ему необходимо уделить особое внимание, скрупулезно изучив следующие факторы:

а) целевые рынки для предприятия, характеристика заказчиков и факторы, определяющие их платежеспособность;

б) товары, услуги и строительно-монтажные работ по каждому строительному объекту;

в) конкуренты, их производственные программы, цены на строительную продукцию;

г) динамика и тенденции сбыта и реализации продукции, работ и услуг;

д) способы стимулирования заказчиков и посредников (субподрядных строительных предприятий), их финансовое состояние;

е) факторы внешней среды, влияющие на стабильность деятельности строительного предприятия,

ж) экономические, юридические и социально-культурные показатели, такие как: процентные ставки за кредит, налоговое бремя, МРОТ, и действующие тарифы. др.

На данном этапе также устанавливают положение строительного предприятия на рынке, проводиться SWOT-анализ.

Таким образом, при составлении плана маркетинга для предприятий строительной сферы необходимо начинать с анализа маркетинговой деятельности, который подразделяется на части: анализ внешней среды маркетинга, внутренней маркетинговой деятельности компании, ставятся цели и разрабатываются стратегии развития компании.

2. На втором этапе разработки плана устанавливают цели маркетинга, что реально может достичь предприятие в результате маркетинговой деятельности за период, установленный планом. Цели рассматривают в четырех направлениях.

1. В отношении видов деятельности строительного предприятия.

2. Видов возводимых объектов:

а) промышленное строительство (заводы, фабрики);

б) транспортное (дороги, мосты, тоннели);

в) жилищно-гражданское строительство (жилые дома, общественные здания);

г) гидротехническое (плотины, дамбы, каналы, берегоукрепительные сооружения и устройства, водохранилища);

д) гидромелиоративное (системы орошения, осушения);

3. В отношении заказчиков.

4. В отношении рынков.

Все эти цели в отношении рынков объединены планом маркетинга, устанавливающим показатели деятельности предприятия. В частности: увеличение объема реализации, строительно-монтажных работ, услуг, оказываемых предприятиям, увеличение прибыли — валовой (балансовой) и чистой, остающейся в распоряжении предприятия, рентабельность, налоговое бремя, качество строительной продукции и др. Все эти показатели могут планироваться и оптимизироваться для достижения более устойчивого финансового состояния предприятия на рынке. Для конкретики цели следует проранжировать по степени, их значимости, с указанием конкретного времени их выполнения.

Настоящая цель определяет выбор стратегии маркетинга — формирование рынка. Достижимость целей — принципиальное требование при планировании. Цели должны быть выполнимыми и подсказывать направление действий. Они должны допускать расчленение на частные задачи, выполнение которых можно поручить конкретным подразделениям или сотрудникам. Ориентация во времени определяет соотношение целей разного временного горизонта (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные). Это позволяет знать не только результат, но и сроки его достижения.

Процесс планирования в компании ориентируется на определение исходных целей ее развития и деятельности, в основу разработки которых многие компании кладут цели-миссии. По сути дела цели-миссии, или главные стратегические цели, — это видение того, что из себя должна представлять компания или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влияния (акционеры, менеджеры, сотрудники и рабочие, поставщики, банки, правительственные учреждения, местные органы управления, общественные организации и др.). Цели-миссии должны подчеркивать социальную значимость компании и служить средством консолидации и мотивации персонала компании.

Миссия — это краткое выражение основной цели организации, четко сформулированная причина его существования. В Миссии должно быть отражено: кто ваши клиенты, какие товары и услуги вы им предлагаете, какими ценностями руководствуетесь и к чему стремитесь. Миссия должна быть очень привлекательна, но практически недостижима [3, с. 230].

К разработке миссии необходимо привлекать всех (в идеале) либо часть сотрудников предприятия. Миссия формулируется в соответствии с определенными правилами, которых, в то же время, необязательно придерживаться очень жестко. После того, как миссия разработана, ее суть обязательно должна быть доведена до сотрудников предприятия, его клиентов, партнеров и общественности.

Далее, должны быть определены приоритеты целей. Основными базовыми целями, исходя их опыта зарубежных фирм, являются: объем продаж, темпы роста (объем продаж или прибыли), доля на рынке, структура капитала, конкурентоспособность, использование ресурсов (прибыль на вложенный капитал, прибыль на суммарные затраты)

3. На третьем этапе разрабатывается маркетинговая стратегия, которая устанавливает способы достижения целей и требует принятия решений в отношении рынка, заказчиков и производственной программы строительного предприятия. Среди направлений маркетинговой стратегии можно выделить оптимизацию цели, сроков возведения объектов и выполнения работ, работу с заказчиками и субподрядными предприятиями.

Стратегии маркетинга — программно-целевой подход к деятельности предприятия. Основные направлениями маркетинговой стратегии представлены ниже.

Стратегия сегментации — углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса.

Совершенствование рынка. Данная стратегия эффективна при растущем, еще не насыщенном рынке.

Стратегия диверсификации — освоение предоставления новых услуг, новых рынков, включая не просто диверсификацию услуг, но и распространение предпринимательской деятельности на совершенно новые и не связанные с основными видами деятельности фирмы области;

Стратегия интернационализации — освоение новых, зарубежных рынков.

В рамках общей стратегии разрабатываются более конкретные частные стратегии, которые могут быть различными [4, с. 798]. :

4. На четвертом этапе составляется план маркетинга и разрабатывается календарное планирование, которые включают детализированные стратегии по элементам комплекса маркетинга строительного предприятия: товарную стратегию, ценовую стратегию, стратегию сбыта, стратегию коммуникаций и определяется, кто отвечает за их реализацию. Здесь следует решить следующие вопросы:

а) что будет построено, какие будут выполнены работы и для кого?

б) когда будут выполнены эти работы и сданы заказчику строительные объекты?

в) кто будет выполнять эти работы, какие субподрядчики предприятия и проектные организации будут привлечены?

г) сколько будут стоить эти работы и объекты?

На данном этапе разрабатывают мероприятия по планированию качества строительно-монтажных работ, а, следовательно, и качество объекта. Это связано с тем, что процесс возведения строительных объектов может быть представлен в виде переделов, на которых формируется качество конечной строительной продукции.

5. Последним этапом в процессе планирования маркетинга в строительной сфере необходимо определиться с бюджетом и осуществить контроль маркетинга.

Разработка подробного плана работы позволит составить отчет динамике движения денежных средств, который определит, как отражается реализация плана маркетинга на деятельности строительного предприятия. Зная, каким бюджетом располагает предприятие, принимают решение о необходимости реализации тех или иных мероприятий, связанных с производством строительно-монтажных работ, сдачей объектов в эксплуатацию. В заключении на данном этапе осуществляется контроль за реализацией плана маркетинга. Контроль — это оценка результатов реализации маркетингового плана и принятие необходимых мер по исправлению нежелательных последствий. Особое внимание на этом этапе уделяют анализу объема выполненных работ и их прибыльности. Маркетологи должны измерить действенность маркетинговых программ, диагностировать результаты и затем вносить коррективы [5, с. 76].

Возможности превзойти конкурентов в значительной степени будут повышаться у тех строительных предприятий, которые смогут создать эффективную систему планирования маркетинговой деятельности.

1.2 Организация маркетинговой деятельности Реализация плана маркетинга на предприятии требует создания или организации соответствующей службы маркетинга (организационной структуре отдела маркетинга). Основное требование к организационной структуре отдела маркетинга — максимальное соответствие ее специфики данного предприятия, его ресурсным возможностям, характеру выпускаемой продукции и обслуживаемых рынков. Поэтому не может быть единой организационной структуры, приемлемой для всех предприятий. Несмотря на большое число вариантов, реальный выбор организационной структуры отдела маркетинга колеблется в интервале объединения видов деятельности по товарам, функциям или одновременно по тому и другому.

При определении структуры отдела маркетинга надо искать компромиссное решение вопроса по критерию наивысшей эффективности управления при реализации выбранного варианта, практика показывает, что организационная структура отдела маркетинга может иметь одну из следующих четырех ориентации:

1) функциональную;

2) товарную;

3) региональную;

4) сегментную.

Функциональная ориентация структуры считается предпочтительной, когда номенклатура производимой предприятием продукции невелика и количество рынков ничтожно.

При такой структуре сотрудники отдела сгруппированы в зависимости от их функциональной специализации, а их деятельность координируется директором по маркетингу. Преимущества такой структуры заключаются в ее простоте и возможности ясно очертить круг обязанностей. Иногда эти преимущества обращаются в недостаток, поскольку подобное разделение функций порождает «местничество». Каждая функциональная группа стремится «возделывать собственное поле», доказать исключительную важность своего участка работы на фоне других. Попытки скоординировать различные интересы специалистов, присущие практике работы по отдельным функциям, могут привести к очень большим затратам времени и сил со стороны руководства предприятия. Масштаб обозначенной проблемы возрастает с ростом масштаба производства, ее решению может помочь выбор другой ориентации, например, товарной.

Товарная ориентация. Для предприятий производящих широкую номенклатуру товаров, реализуемых на относительно небольшом количестве рынков, наиболее предпочтительной считается организация работы отдела маркетинга на основе отдельных товаров или товарных групп (линий). Когда количество товаров становится чрезмерным с точки зрения восприятия их одним потребителем, возникает реальная опасность того, что некоторым товарам не будет уделено достаточного внимания.

Сущность товарной ориентации структура которой заключается в том, что по каждому товару или товарной группе назначается специальный маркетинг-управляющий, которому подчиняются специалисты по рекламе, стимулированию сбыта, исследованию рынка, сервисному обслуживанию и др.

Каждый специалист по товарной группе, находясь в административном подчинении руководителю соответствующей группы, функционально подчиняется (в рамках общей маркетинговой политики предприятия) руководителю группы рекламы и исследования рынка. При такой организации маркетинга работники специализируются и имеют возможность координировать свои усилия в плане общих целей и задач предприятия.

Товарная ориентация особенно эффективна, когда требования к Рекламе, организации сбыта, обслуживанию, упаковке и т. д. существенно отличаются для различных товарных групп. Организационная структура, построенная по данному принципу, оправдывает себя в том случае, когда объем продаж каждого товара (или товарной группы) достаточно велик и позволяет оправдать неизбежные в таких случаях затраты управленческого труда на дублирование, отдельных функций. Поэтому товарная структура встречается в крупных, децентрализованных компаниях, где каждый филиал специализируется на выпуске определенного товара.

Региональная ориентация по своей структуре аналогична товарной с той лишь разницей, что в ней за основу берется разделение не по товарам, а по рынкам. Такая организация отдела маркетинга считается предпочтительной при большом количестве и разнообразной географии рынков сбыта при условии, что номенклатура продукции не слишком велика или достаточно однотипна.

Региональная ориентация отдела маркетинга позволяет более углубленно понять потребности покупателей в зависимости от специфики каждого региона. Разница обусловливается национальными, политическими, демографическими и иными отличиями и реализуется в конкретизации товара, его цены, рекламе и стимулировании сбыта, с учетом региональных особенностей.

Организация отдела маркетинга по регионам чаще всего встречается в крупных децентрализованных компаниях с обширными рынками, которые могут быть подразделены на ясно очерченные географические зоны. Эта система особенно пригодна для международных транснациональных фирм, и ей, как и другим организационным структурам, построенным на основе товаров, присущи такие недостатки, как дублирование работ, а также проблемы межфункциональных связей и координации.

Чтобы свести к минимуму недостатки и воспользоваться достоинствами товарной и региональной ориентации, можно использовать сегментную (покупательскую) организацию отдела маркетинга.

Сегментная (направленная на покупателя) ориентация отдела маркетинга заключается в том, что внутри отдела организуются группы (секторы), отвечающие за работу с определенным сегментом потенциальных покупателей, независимо от того, на каком географическом рынке этот сегмент находится. При такой организации отдела маркетинга можно обеспечить лучшую координацию подразделений и служб предприятия. Однако она затрудняет специализацию сотрудников по отдельным товарам. От сотрудников требуется большая универсальность, являющаяся довольно редким качеством специалиста, возникает проблема подбора таких людей. С другой стороны, благодаря разделению рынков на сегменты, открывается возможность приводить в соответствие долю рынка (сумму сегментов всех рынков) и производственные мощности предприятия. Более достоверным в случае такой структуры становится прогнозирование изменения доли рынка (например, если товар предназначен студентам высших учебных заведений, емкость такого сегмента можно рассчитать с очень большой точностью и определить его перспективы, опираясь на статистические данные и политику в области высшего образования, проводимую государством).

Смешанные организационные структуры объединяют все положительное и исключают все отрицательное, существующее в «чистых» структурах. Они могут быть;

— функционально-товарными;

— функционально-рыночными;

— функционально-региональными;

— товарно-рыночными.

В условиях развитого маркетинга наиболее перспективной является товарно-рыночная организационная структура. Для переходной экономики, с учетом сложившихся традиций управления, представляет интерес функционально-товарная структура, преимущество которой состоит в конкретизации ответственности, в противовес обезличенности, которая особенно присуща функциональному подходу. На практике это достигается путем назначения управляющего маркетингом по товару, контролирующего и координирующего выполнение всех функций, касающихся данного товара в службах и подразделениях предприятия. Он наделяется правами распоряжения финансовыми средствами для стимулирования персонала всех категорий, занятых в создании и продвижении товара, контролирует весь маркетинговый бюджет по товару, планирует, контролирует и координирует стратегию развития товара. Как правило, управляющий по товару имеет достаточно высокий авторитет и положение в фирме. Существуют и отрицательные стороны в названной смешанной структуре. К ним относятся вопросы взаимоотношений управляющих по товарам с руководителями функциональных служб маркетинга, или межтоварными службами. Однако эти сложности преодолимы, когда фирма назначает на должность управляющего по товару квалифицированного специалиста и постоянно заботится с соответствии уровня его квалификации предъявляемым требованиям.

1.3 Оценка экономического эффекта маркетинговых мероприятий Далее любого руководителя при планировании и организации маркетинговой деятельности и введении системы контроля интересует, а что он получить в результате, т. е. какова эффективность [6, с. 181].

Экономическую эффективность маркетинга чаще всего определяют путем измерения ее влияния на развитие товарооборота. Наиболее точно какой эффект даст план маркетинга, если увеличение сбыта товара происходит немедленно после воздействия маркетинга и рекламы. Простейший расчет экономической эффективности — отношение затрат на маркетинг к прибыли. Конечно реализация плана маркетинга достаточно долгий процесс и эффект от маркетинговой деятельности может проявиться не сразу.

Дополнительный товарооборот предприятия в результате реализации мероприятий маркетинга Т_д определяется по формуле [6, c. 191]

Т_с х П х Д Т_д = ————————, (1.1)

где Т_с — среднедневной товарооборот до внедрения маркетинга, руб/дн.;

П — прирост среднедневного товарооборота, %;

Д — количество дней учета товарооборота, дн.

Об экономической эффективности маркетинга можно судить также по тому экономическому результату, который был, достигнут от применения маркетинговой кампании. Экономический результат определяется соотношением между прибылью от дополнительного товарооборота, полученного под воздействием маркетинга, и расходами на него.

Для расчета экономического эффекта Э используется формулу

Т_д х Н_т

Э = ——————— - (З_p + З_д), (1.2)

где Т_д — дополнительный товарооборот до внедрения маркетинга, руб;

Н_т — торговля надбавка на товар, в % к цене реализации;

З_p — затраты на маркетинговую деятельность, руб;

З_д — дополнительные затраты по приросту товарооборота, руб.

В данном случае сопоставляем полученный эффект от проведения маркетинговых мероприятий с затратами на его осуществление [6, c. 193].

Результаты такого соотношения могут выражаться в трех вариантах: эффект от маркетинговых мероприятий равен затратам; эффект от маркетинговых мероприятий больше затрат (прибыльное); эффект от маркетинговых мероприятий меньше затрат (убыточное).

Однако полученных данных еще не достаточно для установления экономической эффективности маркетинга. Более точно эффективность затрат характеризует показатель рентабельности. Рентабельность маркетинга Р, % - это отношение полученной прибыли к затратам.

П х 100

Р = ———————, (1.3)

З_п

где П — прибыль, полученная от реализация маркетинга, руб;

З_п — затраты на реализацию плана, руб.

2. Организационно-экономическая оценка и анализ отдельных аспектов маркетинговой деятельности ООО «Стройпроект»

2.1 Организационно экономическая оценка предприятия ООО «Стройпроект» создана в 1992 г. путем объединения кладов физических лиц, став преемником компании «Фратрия +ЛФГПХ» основной деятельность, которой являлось строительство, а также участие в пищевой и перерабатывающей промышленности.

В таблице 2.1 представлены данные, характеризующие организационную деятельность ООО «Стройпроект».

Таблица 2.1 — Организационная характеристика ООО «Стройпроект»

Целями деятельности ООО «Стройпроект» являются:

1) расширение рынка товаров и услуг, производство строительно-монтажных и ремонтных работ на объектах жилого, гражданского, промышленного, сельскохозяйственного и социально-культурного назначения;

2) производство и реализация строительных материалов и конструкций (фундаментальные, стеновые, кровельные и отделочные материалы, столярные и металлические конструкции), осуществление коммерческо-посреднической, торговой, торгово-закупочной деятельности, оказание дилерских, брокерских и иных представительных услуг на товарных рынках;

3) операции с недвижимостью, выполнение санитарно-технических работ в системах трубопроводов и канализации, включая очистные и профилактические работы экологически безопасными методами;

4) осуществление проектно-конструкторской деятельности в сфере строительства, промышленности и сельского хозяйства, монтаж, ремонт и наладка технологического оборудования объектов промышленности и сельского хозяйства, выпуск и реализация потребительских товаров индивидуального и массового спроса и промышленного характера.

Объекты строительства выполненных работ ООО «Стройпроект» за последние года являются: строительство сооружений и дорог по строительству объекта «Газопровод Россия-Турция, реконструкция зданий социально-бытового и административного Назначения для ВВ МВД России в г. Краснодаре, пос. Казазово, пос. Ахтырский, в городах Тихорецке, Армавире. В Новороссийске строительство завода по производству газобетонных шип и в Усть-Лабинске. Строительство школы-лицея № 90 в Юбилейном микрорайоне, реконструкция средней общеобразовательной школы № 65 в пос. Северном г. Краснодара, берегоукрепление Дома отдыха «Туапсе». Также реконструкция торгово-развлекательного центра СБС в г. Краснодаре. Имеются специализированные участки: дорожный, электромонтажный, сантехнический, а также входящие в состав самостоятельные организации и база отдыха «Голубая дача» на берегу Черного моря в пос. Джубга Туапсинского района.

На все предъявляемые Заказчиком работы ООО «Стройпроект» выдает гарантийный паспорт продукции.

На рисунке 2.1 приведена организационная структура управления ООО «Стройпроект».

Рисунок 2.1 — Организационная структура управления ООО «Стройпроект»

Структура управления ООО «Стройпроект» является линейно-функциональной, должностные обязанности распределены рационально. Даная организационная структура рассчитана на решение задач только внутреннего характера, но совершенно не защищает предприятие от влияния извне. Следующим отрицательным моментом является отсутствие финансово-экономического направления, т. е. предприятие не использует возможность планирования, прогнозирования и экономического анализа своей деятельности, а также отсутствует маркетинговая служба. Не исключено, что именно этот факт может повлиять на изменение положения фирмы на рынке.

Директор осуществляет оперативное руководство деятельностью общества, организует выполнение решений общего собрания общества и наделяется в соответствии с законодательством РФ всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи.

Директор без доверенности действует от имени общества, в том числе:

— принимает решения получения займов, кредитов, в процессе хозяйственной деятельности;

— осуществляет оперативное руководство деятельностью общества;

— имеет право первой подписи под финансовыми документами;

— представляет интересы общества, как в РФ, так и за ее пределами;

— утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками общества, применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания; издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества;

— определяет политику общества в области качества, модель системы менеджмента качества (СМК) и необходимость добровольной сертификации продукции и СМК;

— передает или передоверяет другим работникам общества свои полномочия (функции), передача полномочий (функций) оформляется доверенностью, положением, должностной инструкцией;

— исполняет другие функции, необходимые для достижения целей деятельности общества и обеспечения его нормальной работы.

Главный инженер определяет техническую политику и пути реализации программ по всем направлениям совершенствования, регистрации производства. Руководит деятельностью технических служб предприятия.

Производственно-технический отдел организует разработку и выполнение планов внедрения новой техники и технологии, планов организационно-технических мероприятий.

Начальник отдела координирует работу производственно-технического отдела.

Главный бухгалтер руководит и контролирует работу бухгалтерии, несет ответственность за своевременное оформление бухгалтерской документации, оформляет годовую отчетность.

Заместитель главного бухгалтера работает с первичными документами, ведет бухгалтерский учет производственной деятельности.

Производитель работ обеспечивает своевременный ввод в действие объектов строительства с соблюдением требований по качеству работ и выполнение плановых заданий.

Мастера обеспечивают рациональное расходование материалов, топлива, энергии. Подготовка производства, расстановка рабочих, техники, контроль за технологическими процессами.

Главный механик обеспечивает бесперебойные и технически правильные эксплуатации и надежную работу оборудования, повышения его смелости, содержание в работоспособном состоянии на требуемом уровне.

Одной из важнейших задач коллектива ООО «Стройпроект», является развитие монолитного и быстровозводимого домостроения, а также участие в городской программе реконструкции старого фонда в центре Краснодара. В результате слаженной и грамотной работы коллектива ООО «Стройпроект» на предприятии наблюдается ежегодный рост объемов выполняемых работ и динамика повышения производительности труда. Также, в активе компании ООО «Стройпроект»? собственные цеха по выпуску столярных и железобетонных изделий, подсобное хозяйство и база отдыха на Черноморском побережье, где отдыхают с семьями сотрудники предприятия.

Но следует учесть то, что организационная структура ООО «Стройпроект» рассчитана на обеспечение текущих производственных потребностей, современные же условия рынка требуют оценки влияния факторов внешнего воздействия на предприятие. Для этого необходимо создание служб по проведению маркетинговых исследований, выявлению и использованию резервов производства, разработки стратегии предприятия. Для обеспечения устойчивого финансового положения предприятия необходимо создание службы, занимающейся проведением экономического анализа, планированием себестоимости.

В настоящее время, в связи с развитием рынка строительных услуг после финансового кризиса 2009/2010 гг. и ужесточением конкуренции на строительном рынке, предприятию необходимо систематически изучать своё экономическое состояние, чтобы рационально использовать свои ресурсы.

Анализ основных экономических показателей приведен в таблице 2.2.

Таблица 2.2 — Основные экономические показатели ООО «Стройпроект» за 2009;2011 гг.

Как показал анализ основных экономических показателей методом рядов динамики, за три года величина выручки от реализации ООО «Стройпроект» выросла только 2010 г. и темп роста составила за (2009;2010 гг.) на 646% в абсолютном отклонении 234 216 тыс. руб, к 2011 г. по отношению с предыдущим годом произошло снижение на 17,2%. А в целом в динамике за три года темп роста довольно вырос на 535,5%, на предприятии в целом выручка растет стабильно Выросла также себестоимость от реализации за три года темп роста выросла на 647,0%, а в абсолютном выражении составила 177 345 тыс. руб. Как видно из таблицы 2.2, в относительном выражении рост себестоимости реализованной продукции/услуг опережает рост выручки от реализации, однако в абсолютном выражении рост выручки превысил рост себестоимости за отчетный период

Управленческие расходы выросли на 85,8%, а в абсолютном выражении за весь срок исследования 7083 тыс. руб. это означает, что перерасход по управленческим расходам в отчетном периоде по сравнению с прошедшим уменьшит сумму прибыли.

Так как прибыль является основной целью функционирования любого предприятия, то ее изменение играет важнейшую роль при изучении его хозяйственной деятельности. За исследуемый период наблюдается рост прибыли от продаж (181,31% за 2009 -2010 гг.), но за 2011 г. по сравнению с 2009 г. прибыль от продаж упала на 70,2% или на 1804 тыс. руб, в целом на предприятии за три года прибыль выросла — темп роста составил 195,5%.

Чистая прибыль в 2011 г. увеличилась и составила 8160 тыс. руб в абсолютном выражении, а темп роста составил 128,3%. Но, в 2010 г. чистая прибыль упала до 4227 тыс. руб из-за финансового кризиса.

Среднегодовая стоимость оборотных средств выросла на 775,2 на период с 2009 г. по 2011 г., тенденция к увеличению роста сохранилось за все три года. На предприятии произошло значительное изменение в пополнении оборотных средств, это связано с расширением производственных возможностей.

Динамика среднегодовой стоимости активов за анализируемый период увеличился, и темп роста составила 506,4%, это произошло в результате инвестирования капитала в активы предприятия и привлечения заемного капитала с целю получения будущих экономических выгод.

Показатель среднегодовой стоимости собственного капитала имеет положительный рост за 2009;2011гг., темп роста составил 169,8%, это означает, что на каждый рубль инвестированных собственных средств приходится 10,22 тыс. руб выручки от продажи.

Среднегодовая численность работников имеет тенденцию к росту на 13% за весь исследуемый период, на предприятии отсутствует текучесть кадров, что является положительным фактором для выполнения организацией в сроки свои обязательства.

Рентабельность продаж, служащая ориентиром деятельности маркетинговой службы предприятия по продвижению продукции на рынок и показывающая, сколько прибыли приходится на каждый рубль реализованной продукции имеет следующую динамику, за три года с 5,3% в 2009 году снизился до отметки 2,3% в 2010 г., в 2011 г. этот показатель составила 3,5%. За весь исследуемый период темп роста упала на 66,0%, такое резкое снижение, объясняется тем, что себестоимость высокая на предприятии, так же это связано с опережающим ростом выручки от продаж над прибылью от реализации.

Рентабельность активов показывает, что за три года организация не эффективно использует свои активы для получения прибыли, этот показатель уменьшился на 61,9%. Кроме того, средняя доходность, полученного на все источники капитала собственного и заемного сократились.

Рентабельность собственного капитала имеет положительный уровень роста, за три года темп роста составил 138,7%, на предприятии собственный капитал функционирует прибыльно.

Эффективность использования оборотных средств характеризуется, прежде всего, их оборачиваемостью. Темп роста коэффициента оборачиваемости оборотных средств вырос за два года (2009;2010 гг.) на 0,01, как видно из таблицы, за три года оборачиваемость упала на 31,5%.Значит, в организации в 1,5 раза медленнее совершался полный цикл производства и обращения, приносящий прибыль в целом оборачиваемость на предприятии низкая, это объясняется отраслевой принадлежностью организаций. Продолжительность одного оборота сократилась с 290 до 288 дней за период 2009;2010 гг. Это связано с опережающим ростом выручки от продаж над среднегодовыми оборотными средствами. Таким образом, за 2009;2010 гг. оборотные средства, практический остались на не изменим уровне, так за три года (2009;2011 гг.) темп роста поднялся на 68,5%, это говорит, что оборотные средства стали использоваться не эффективно, так как предприятию требуется больше времени для завершения производственного цикла оборотных средств. Выручка на одного работника на предприятии остается на лучшем уровне, и этот показатель составил в темпе роста 494,9%, что явно положительный показатель в кризисном состоянии строительного рынка в целом.

В целом все экономические показатели ООО «Стройпроект» имеют положительную динамику, что говорит о неплохой экономической деятельности предприятия.

2.2 Анализ маркетинговой деятельности предприятия маркетинговая деятельность организация планирование Все более актуальной становится проблема строительных фирм выживать при кризисном состоянии экономики, связанное с повышением процентных ставок банков, повышением цен на сырье и т. д. В связи с интенсивным развитием рынка строительных услуг и ужесточением конкуренции, предприятию необходимо постоянно повышать объемы строительства, улучшать собственные финансовые показатели и изучать методы рационального использования ресурсов ООО «Стройпроект».

Планирование и организация маркетинговой деятельности на ООО «Стройпроект» организуется через службу снабжения. Это обусловлено тем, что в настоящее время существует малое количество предприятий, имеющих в своей структуре службу маркетинга. Поэтому некоторые функции маркетинга выполняют отдел снабжения.

Основными функциями отдела снабжения ООО «Стройпроект» являются:

в планировании? прогнозировании и определении потребностей предприятия в материальных ресурсах; изучение рынка отдельных товаров и определение источников покрытия этой потребности; установление хозяйственных связей с поставщиками;

в оперативно-заготовительной работе? контроль и согласование сроков отгрузки продукции поставщиками в адрес предприятия; получение и организация завоза поступающей продукции;

в обеспечении цехов материалами? планирование потребностей и установление лимита на отпуск материалов цехам; организация доставки их на участки и на рабочие места; контроль расходов в производстве.

Сравнительный анализ в такой форме позволяет с уверенностью сказать, что эти различия существенны по всем перечисленным позициям. Главное в маркетинге? упор на анализ и удовлетворение спросов потребителей товаров и услуг; он адаптирован и к изменениям. Согласно философии маркетинга, продажа? средство общения и изучения потребительского спроса. Маркетинг ищет реальное различие во вкусах потребителей и разрабатывает предложения, направленные на их удовлетворение. Он ориентирован на долгосрочную перспективу, его цели отражают общие задачи предприятия, наконец, маркетинг рассматривает запросы потребителей скорее в широком, чем в узком смысле.

Проведенный анализ позволил выявить, что предприятие ООО «Стройпроект» работает на рынке стабильно. Стабильность компании обеспечивает постоянная работа над повышением качества конечной продукции и улучшением условий труда и быта работников путем модернизации производства. На предприятии совершенствуется техническая база и обновляется техника, в результате чего, ООО «Стройпроект» имеет все необходимые для работы механизмы, инструменты, специальное оборудование, а также автопарк с таким количеством автотранспорта, которое обеспечивает бесперебойную работу предприятия.

SWOT-анализ — мощнейший методологический инструмент, позволяющий осуществить полный аудит маркетинговой деятельности компании. Он позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы (strength, weaknesses, opportunities and threats) при проведении стратегического аудита для определения конкурентной позиции на рынке. После проведения аудита накапливается большое количество информации разной степени важности и надежности. SWOT-анализ очищает данную информацию и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Небольшое количество опорных пунктов позволяет компании сосредоточить на них свое внимание.

Матрица SWOT-анализа представлена в таблице 2.3. Более подробно рассмотрим компоненты SWOT-анализа.

Сильными сторонами ООО «Стройпроект» являются: 1) достаточно прочная позиция на рынке ремонтно-строительных услуг; 2) наличие опыта работы с клиентами; 3) сплоченный трудовой коллектив; 4) большой потенциал расширения видов деятельности; 5) опытный директор (более 10 лет опыта в строительном комплексе); 6) предоставления услуг нужных для населения.

Слабые стороны ООО «Стройпроект»: 1) отсутствие важных для успешного функционирования фирмы служб маркетинга; 2) отсутствие интернет сайта; 3) большое количество рабочего персонала, вследствие чего большая часть ответственности ложиться на руководство фирмы, что вызывает перегрузки и снижает качество принимаемых решений; 4) узкая направленность в основном на муниципальные предприятия; 5) отсутствие рекламно-информационной активности; 6) отстуствие иностранного опыта в работе.

Возможности для ООО «Стройпроект»: 1) заключение контракта с выгодным для фирмы партнером; 2) расширение доли рынка ремонтностроительных услуг; 3) расширение круга потенциальных потребителей.

Угрозы для ООО «Стройпроект»: 1) появление новых конкурентов;

2) потеря клиентов; 3) снижение спроса на данный вид услуг; 4) рост налогов; 5) местное самоуправление.

Для развития и формулирования дальнейшей стратегии развития ООО «Стройпроект» необходимо четко представлять сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы для бизнеса. Стратегия строится на сильных сторонах и возможностях. Необходимо уменьшить влияние слабостей и угроз.

Таблица 2.3 — Матрица SWOT-анализа для ООО «Стройпроект»