Конкуренция на рынке

Наиболее известной маркетинговой моделью описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной и зарубежной литературе, является модель «пяти сил конкуренции» М. Портера^[1]. Согласно исследованиям известного английского ученого, авторитета в области конкуренции М. Портера состояние конкуренции на определенном рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами.

• 1. Соперничество между имеющимися конкурентами.
• 2. Угроза появления новых конкурентов.
• 3. Угроза появления товаров и услуг-заменителей.
• 4. Способность поставщиков торговаться.
• 5. Способность покупателей торговаться.

Значение каждой из пяти сил меняется от отрасли к отрасли и предопределяет в конечном счете прибыльность отраслей. Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать предприятия, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для конкурентоспособности в этой отрасли. Значимость каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, т. е. ее основными экономическими и техническими характеристиками. Каждая отрасль экономики уникальна и имеет присущую только ей структуру. Структура отрасли относительно стабильна, но все же может со временем изменяться. Через свою стратегию предприятия могут также изменять все пять сил в ту или иную сторону.

Позиция в отрасли — это подход предприятия в целом к конкуренции, а не только его продукция или то, на кого она рассчитана. Позицию в отрасли определяет конкурентное преимущество (competitive advantage) — положение предприятия на рынке, которое позволяет ему преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. По мнению известного маркетолога Ж.-Ж. Ламбена, конкурентное преимущество — это те характеристики, свойства товара (бренда), которые создают для предприятия определенное превосходство над своими прямыми конкурентами^[2]. В то же время Б. Карлоф отмечает, что предприятию необходимо проверить, соответствуют ли заявленные им конкурентные преимущества предпочтениям их потребителей^[3]. Поэтому точнее было бы определить конкурентные преимущества как преимущества не над конкурентами, а преимущества по отношению к потребителю. Условия, при которых можно удерживать конкурентное преимущество, зависят от грех факторов.

Первый фактор определяется тем, каков источник преимущества. Преимущества низкого ранга (дешевая рабочая сила или сырье) довольно легко могут получить и конкуренты. Например, в выпуске бытовой электроники преимущество по цене рабочей силы у Японии давно уже перешло к Республике Корея и Гонконгу. В свою очередь их предприятиям уже угрожает еще большая дешевизна рабочей силы в Малайзии, Таиланде, КНР, Вьетнаме. Поэтому японские электронные компании переводят производство за рубеж. Преимущества более высокого порядка (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация предприятия, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, или тесные связи с клиентами, укрепляемые тем, что менять поставщика клиенту будет накладно) можно удерживать более длительное время.

Второй фактор — это количество имеющихся у предприятия явных источников конкурентного производства. Предприятия, долгие годы удерживающие лидерство, стремятся обеспечить себе как можно больше преимуществ во всех звеньях цепочки ценности.

Третий фактор — постоянная модернизация производства и других видов деятельности. Для сохранения преимуществ нельзя стоять на месте, предприятие должно создавать новые преимущества с такой же скоростью, с какой конкуренты могут копировать имеющиеся.

В рамках конкурентной среды предприятия предлагается определять уровень его конкурентоспособности сначала в сравнении с предприятиями своего кластера, а в случае достижения лидирующих позиций оценивать возможность перехода в другой кластер. Как получить необходимые для расчетов данные конкурентов (например, издержки конкурента, его уровень эффективности использования ресурсов^[4] и т. д.)? Ряд показателей деятельности предприятия публикуется в статистической отчетности, но их круг весьма ограничен и освещаются эти данные со значительным опозданием, что делает их малополезными при оценке конкурентоспособности. Большинство показателей представляют собой коммерческую тайну предприятия, и весьма строго отслеживается возможность их утечки.

• [1] Портер М. Международная конкуренция: пер. с англ. / под ред. и с предисл. В. Д. Щетинина. М.: Международные отношения, 1993.
• [2] Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг: Европейская перспектива: пер. с фр. СПб., 1996.
• [3] Карлоф Б. Деловая стратегия: пер. с англ. М" 1991.
• [4] Эти показатели используются почти во всех методиках оценки конкурентоспособности предприятий.