Основы теории управления

Основы теории управления

1. Классическая или административная школа управления

Классическая (административная) школа управления, школа классического менеджмента А. Файоля (ее расцвет пришелся на 1920;1950 годы) исследовала не столько эффективность отдельных элементов организации, сколько эффективность организации как целого: принципы рационального управления организацией, функции управления, структура системы управления.

По мнению А. Файоля «управлять» — это значит, предвидеть, организовывать, распоряжаться, согласовывать и контролировать.

Заслуга А. Файоля в том, что он разделил все функции управления на общие, относящиеся к любой сфере деятельности, и специфические, относящиеся непосредственно к управлению промышленным предприятием.

Теория А. Файоля сводится к следующим принципам: дисциплина, единство руководства, единство распорядительства, разделение труда, подчинение частных интересов общим, вознаграждение за труд, баланс между централизацией и децентрализацией, координация менеджеров одного уровня, иерархия, справедливость, доброта и порядочность, стабильность персонала, инициатива [3, с. 15].

В понятие «управление» А. Файоль включил 6 функций: производственную (техническую), коммерческую, финансовую, защитную (защита собственности и личности), бухгалтерскую, административную.

В последующем в этот набор функций управления вносились различные изменения, но в основе остался подход А. Файоля. Ученый исследовал содержание и соотношение этих функций у руководителей разного уровня и определил совокупность качеств и знаний, через призму которых следует рассматривать содержание труда управленцев разного уровня. Эти качества, по мнению ученого, должны быть сведены в такие группы: физические качества, умственные качества, нравственные качества, общее развитие, специальные знания, опыт. Чем не основа для разработки структуры профессиональных и личностных качеств работников? А. Файоль определил также и общие принципы управления [3, с. 15]:

1. Разделение труда подразумевает расширение специализации, что неизбежно приводит к повышению квалификации исполнителей, а следовательно, и к росту объемов производства и качества продукции. Специализация позволяет сократить число целей, па которые должны быть направлены внимание и усилия работников.

2. Под властью и ответственностью сотрудника понимается, что, реализуя свое право отдавать приказы и распоряжения, предоставлять и передавать полномочия, он одновременно принимает на себя ответственность.

3. Дисциплина означает следование соглашениям, достигнутым между предприятием и наемными работниками. Дисциплина обеспечивается многими факторами, в том числе справедливыми санкциями.

4. Единоначалие предполагает, что исполнитель, дабы не допускать конфликтов при выполнении распоряжений, должен подчиняться только одному начальнику.

5. Единство направления действий подразумевает, чтобы люди, занятые в одних сферах деятельности, подчинялись одним целям и действовали, но единым планам.

6. Подчинение индивидуальных интересов общим заключается в том, что менеджер должен обеспечить подчинение интересов работников интересам предприятия. Превалирование целей подчиненных нал целями предприятия недопустимо.

7. Вознаграждение персонала: справедливая оплата за работу представляет собой важный стимул к труду (хотя Файоль подчеркивал, что совершенной системы стимулирования нет).

8. Централизация и децентрализация — данный принцип заключается в обеспечении приемлемой пропорции между централизацией и децентрализацией, способной изменяться в зависимости от конкретных условий. Особую важность приобретает определение меры, которая может обеспечить наилучшие результаты.

9. Скалярная цепь представляет собой иерархическую зависимость, а значит, и подчиненность руководителей предприятия различных уровней (сверху вниз). При этом должна соблюдаться необходимая приемлемость между количеством уровней управления и числом подчиненных одному руководителю.

10. Порядок подразумевает соблюдение как материального, так и социального порядка. Первый из них сводит к минимуму потери рабочего времени и обеспечивает рациональное расходование материалов. Второй — эффективную организацию труда.

11. Принцип справедливости должен сопровождать отношения между руководителями и сотрудниками.

12. Стабильность рабочего места персонала. Успех любой деятельности обусловлен наличием стабильных управленческих кадров. Посредственный, но постоянно работающий руководитель предпочтительнее талантливого менеджера, который не дорожит своим рабочим местом.

13. Принцип инициативы означает, что всем сотрудникам организации должны предоставляться возможности для проявления активности, способности к поиску, самостоятельности.

14. Корпоративный дух. Гармоничные отношения персонала организации формируют благоприятную корпоративную среду. Файоль писал: «Необходим настоящий талант, чтобы координировать усилия, поощрять увлеченность, использовать возможности каждого работника и награждать каждого, но его заслугам без принуждения возможной зависти и нарушения гармоничных отношений».

Главный вклад А. Файоля в теорию управления состоит в том, что он рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, основными из которых являются: планирование, организация, мотивация и контроль. Ему также принадлежит разработка принципов построения структуры организации и управления производством.

На базе учения А. Файоля в 20-х гг. ХХ века было сформулировано понятие организационной структуры предприятия, элементы которой представляют собой систему взаимосвязей, т. е. непрерывных взаимосвязанных действий.

Идеи А. Файоля легли в основу научного направления — административной школы. Цель классической школы — создание универсальных принципов управления. А. Файоль и другие относились к администрации организаций, поэтому часто классическую школу называли административной [3, с. 16].

Последователями А. Файоля, развившими и углубившими основные положения его доктрины, являются: Линдал Урвик, Л. Гьюлик, М. Блюмфилд, М. Вебер, Д. Муни, Альфред Слоун, Г. Черч [3, с. 16].

Из представителей классической школы назовем М. Блюмфильда, разработавшего концепцию «Менеджмент персонала», и Макса Вебера, давшего оценку идеальных типов государства и выдвинувшего положение, что бюрократия — э то устанавливаемый правилами порядок, который является самой эффективной формой человеческой организации. Им сформулированы следующие принципы бюрократического управления [3, с. 16]:

а) иерархия власти и ответственность;

б) разделение труда и специализация;

в) профессиональные знания на каждой ступеньке иерархии;

в) процедура решения проблемных ситуаций;

г) правила поведения должностных лиц;

д) вознаграждение по чину;

е) ограничение власти чина;

ж) имперсональность контактов;

з) упор на письменные коммуникации;

и) рационализация дисциплинарных требований;

к) административная отстраненность от собственности предприятия.

В целом для классической школы менеджмента характерно игнорирование человека и его потребностей. За это представитель школы подвергаются справедливой критике со стороны теоретиков и практиков менеджмента.

2. Методы управления и их классификация

школа менеджмент бюрократический

Метод управления — это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных целей.

Слово «метод» в переводе с греческого означает способ достижения какой-либо цели. Посредством методов управления реализуется основной содержание управленческой деятельности.

Методы управления характеризуются их направленностью, содержанием и организационной формой.

Направленность методов управления ориентирована на объект управления (организация, цех, отдел и т. п.).

Содержание — это специфика приемов, а также способов воздействия.

Организационная форма — воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка задачи и создание стимулирующих условий) воздействия [1, с. 45].

Различают следующие методы управления [1, с. 48]:

1) организационно-административные (основанные на прямых директивных указаниях);

2) экономические (обусловлены экономическими стимулами);

3) социально-психологические (применяются с целью повышения социальной активности работников).

Организационно-административные методы управления предполагают определение структуры организации, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Они оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т. д. Организационно-административные методы призваны обеспечить четкость и дисциплину труда и регламентированы правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства РФ.

В рамках организации возможны три формы проявления организационно-административных методов [1, с. 50]:

а) обязательное предписание (приказ, запрет и т. д.);

б) согласительные (консультация, разрешение компромисса);

в) рекомендации, пожелания (совет, предложение и т. п.).

Организационно-административные методы отличаются от других методов четкой адресностью директив, обязательностью выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания.

В общем виде система организационно-административных методов может быть представлена как совокупность двух равнозначных элементов: воздействие на структуру управления (регламентация деятельности и нормирование в системе управления) и на процесс управления (подготовка, принятие, организация выполнения и контроль за управленческими решениями).

Организационное воздействие на структуру управления осуществляется в большинстве случаев путем организационного регламентирования, нормирования, организационно-методического инструктирования и проектирования.

Наибольший интерес представляет организационное воздействие руководителя на процесс управления (второй элемент) — это методы распорядительного влияния руководителя на коллектив в целом и личность в частности.

Экономическим методам управления отводится центральное место в системе управления. Это обусловлено тем, что действенность управления определяется в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей. Чтобы экономические методы управления были эффективными, необходимо как минимум обеспечить «отзывчивость» организации на экономические рычаги. Без этого теряет смысл расширение прав структурных единиц и самофинансирование организации. В свою очередь расширение самостоятельности ведет к большей свободе коллективов в хозяйственной деятельности и экономическим методам руководства. Только в условиях обоснованной самостоятельности возможен реальный переход к экономическим методам руководства: коллектив распоряжается материальными фондами, полученным доходом (прибылью), заработной платой и реализует свои экономические интересы. Экономические методы способствуют выявлению новых возможностей, резервов, что особенно важно в переходный период к рыночным отношениям [1, с. 56].

В отличие от организационно-административных экономические методы руководства предполагают разработку общих планово-экономических показателей и средств их достижения. В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не столько административным влиянием (приказы, директивы, указания и т. п.), сколько экономическим стимулированием.

Конкретный набор и содержание экономического воздействия определяются спецификой управляемой системы. В соответствии с этим в практике управления экономические методы руководства чаще всего выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование и финансирование.

На основании экономических методов управления должны развиваться и укрепляться организационно-административные и социально-психологические методы.

Социально-психологические методы представляют собой совокупнеость специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них.

Данные методы основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Одним из основных принципов образования и функционирования коллективов являются соблюдение принципа психологической совместимости. Основная цель применения социально-психологических методов управления — это формирование в коллективе положительного социально-психологического климата. Основное средство воздействия на коллектив — это убеждение [2, с. 41].

Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области социальной психологии.

3. Основные типы организационных структур управления

В зависимости от характера связей между структурными подразделениями организации различают следующие основные (базовые) типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную.

Линейная организационная структура управления является одной из простейших и характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками [5, с. 60]. При линейном руководстве каждое звено и каждый подчиненный имеют одного линейного руководителя, что отражает принцип соответствия распорядительства и подчинения теории организации. Суть принципа состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Схематично линейная структура организации представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 — Схема линейной организационной структуры управления Линейная организационная структура управления имеет как положительные стороны, так и недостатки [5, с. 65]:

Положительные стороны:

1. единство и четкость распорядительства;

2. согласованность действий исполнителей;

3. простота управления (один канал связи);

4. четко выраженная ответственность;

5. оперативность в принятии решений;

6. личная ответственность руководителя за конечный результат деятельности своего подразделения.

Недостатки:

1. высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям;

2. отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

3. перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;

4. затрудненная связь между инстанциями;

5. концентрация власти в управляющей верхушке.

Функциональная организационная структура управления характеризуется совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Специалисты одного профиля, как правило, объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т. д. [5, с. 70].

Схематично функциональная организационная структура управления представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 — Схема функциональной организационной структуры управления Функциональная организационная структура имеет положительные стороны и недостатки [5, с. 74].

Положительные стороны:

1. высокая компетенция специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

2. освобождение линейных менеджеров от решении некоторых специальных вопросов;

3. стандартизация, формализация и программирования процессов;4. исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

4. уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

1. чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;

2. трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

3. появление тенденций чрезмерной централизации;

4. длительность процедур принятия решений;

5. относительно застывшая организационная форма, плохо реагирует на изменения.

Линейно-функциональная (штабная) организационная структура управления предполагает, что всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, при котором функционирует ряд штабов в форме отделов или групп (финансовый отдел, плановый отдел, маркетинг и т. д.). Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам [6, с. 52].

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо 9 В пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполниетелй.

Пример линейно-функциональной организационной структуры представлен на рисунке 3.

Рисунок 3 — Схема линейно-функциональной организационной структуры управления Линейно-функциональная организационная структура также имеет свои положительные стороны и недостатки [6, с. 56].

Положительные стороны:

1. более глубокая подготовка решений и планов, связанных о специализацией работников;

2. освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

3. возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки:

1. Отсуствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделами;

2. недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует;

3. хорошо развита система взаимодействия по вертикали (подчинение по иерархии управления), что приводит к чрезмерной централизации.

Матричная организационная структура управления представляет собой совмещение линейной и программно-целевой структур.

Программно-целевая структура направлена на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Матричная структура управления представляет собой совокупность линейных и функциональных связей. При этом вся совокупность работ рассматривается с позиции намеченных целей [6, с. 64].

В основе матричной структуры лежит применяемая на многих малых и средних предприятиях структура «звезда», которая характеризуется множеством горизонтальных и вертикальных связей (рисунок 4).

Рисунок 4 — Схема «звезда» матричной организационной структуры Матричная организационная структура управления имеет свои положительные стороны и недостатки [6, с. 66].

Положительные стороны:

1. возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;

2. повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами;

3. рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;

4. увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства;

5. усиление контроля за решением отдельных задач проекта;

6. сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий;

7. повышение личной ответственности за выполнение как программы в целом, так и ее составных частей.

Недостатки:

1. сложная структура соподчинения, в результате которой возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределений времени их выполнении;

2. нездоровое соперничество между руководителями программ;

3. необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям;

4. трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

4. Функции и обязанности руководителя

Должностные права и обязанности руководителя находятся в тесной зависимости от тех задач, которые ему предстоит решать в процессе своей работы. Поэтому их рассмотрение целесообразно начать с анализа важнейших функций руководителя.

В процессе управления руководитель осуществляет ряд функций, т. е. обязательных видов деятельности (обязанностей), среди которых необходимо выделить следующие: административная, стратегическая, экспертно-консультативная, инновационная, представительская, коммуникационная и социальная. Разберемся в содержании названных выше функций [7, с. 102].

Административная функция является одной из наиболее значимых в деятельности руководителя. В переводе с латинского «администратор» буквально означает «управитель», человек, выполняющий управленческую работу.

Традиционно специалисты склонны разделять управленческий процесс на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. Считается, что именно через них проходит в своей работе каждый управленец. Поэтому в административную функцию входит пять подфункций [7, с. 104]:

— планирование, в процессе которого руководитель определяет этапы выполнения задания, намечает, как достичь единых рабочих целей, предполагает возможные варианты решения потенциальных проблем;

— организационная, связанная с созданием необходимых условий деятельности, — распределение среди исполнителей полномочий, задач, ресурсов, инструктирование и др.;

— кадровая, заключающаяся в организации подбора необходимых работников, их ориентации, профессионального обучения, обеспечения необходимым инструктажем и т. п.;

— стимулирующая, предполагающая действия, направленные на убеждение и воодушевление исполнителей, их поощрение за успешно выполненную работу, наказание за провинности;

— контрольная, заключающаяся в оценке промежуточных и конечных результатов деятельности организации, проведение ее необходимой корректировки.

В основе стратегической функции лежат планирование и прогноз возможных событий в сфере деятельности не только конкретного руководителя, но и всей организации в целом в процессе разработки стратегии и составления планов.

Экспертно-консультативная функция имеет как минимум три основных направления развития деятельности руководителя [8, с. 94]:

1) в связи с реализацией им профессиональной компетентности;

2) в связи с действиями по оптимизации организационного процесса, который выражается в передаче части руководящих полномочий подчиненным;

3) в связи с контролем работы подчиненных, осуществляемым в форме консультирования, проведения собеседования, публичного сообщения результатов и др.

В рамках нового этапа НТР все большее значение приобретает инновационная функция, тесно связанная с предыдущей. В процессе ее реализации руководитель направляет разработку и внедрение новых видов продукции и услуг, создает условия для соответствующей перестройки организации и системы управления ею, постоянно знакомится с новинками и дает необходимые консультации подчиненным. Осуществляя представительскую функцию, руководитель в той или иной мере представляет свой коллектив на разных уровнях внутриорганизационной иерархии как по горизонтали (например, отношения со смежниками), так и по вертикали (отношения с вышестоящим руководством, администрацией). Эта сторона представительства выражается в умении руководителя отстаивать интересы своего коллектива (коллектива подразделения). Кроме этого, представительская функция может реализовываться в активности руководителя за пределами его организации, т. е. во взаимоотношениях с другими организациями. Во всей этой деятельности руководитель является своеобразным «лицом коллектива»

В век информации все большую роль играет коммуникативная функция, включающая большой диапазон действий, затрагивающих человеческий фактор: прием на работу, проведение совещаний, прием посетителей, ответы на письма и телефонные звонки, распространение деловой информации, проведение переговоров и др. [8, с. 98].

Все возрастающее значение человеческого фактора в жизни организации выводит на одно из первых по значению мест социальную функцию. Выполняя ее, руководитель создает в организации благоприятный морально-психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает существующие традиции и стандарты поведения и формирует новые, помогает подчиненным в трудную минуту.

В рамках рассмотренных функций для руководителя определены [9, с. 120]:

— соответствующие права по решению возникающих вопросов самостоятельно или по согласованию с вышестоящим руководством;

— круг подчиненных и степень их участия в подготовке документов различного уровня;

— полномочия во внешних контрактах.

В различных ситуациях и на разных уровнях управления те или иные права и обязанности руководителя имеют неодинаковое значение. Так, в период создания или перестройки организации, прежде всего, нужны руководители-предприниматели, создающие концепцию развития, принимающие ответственные решения и смело берущие на себя риск последствий, и руководители-лидеры, увлекающие людей новыми перспективами, раскрывающие их способности и направляющие на решение поставленных задач.

В период стабильного развития на первое место выдвигаются руководители-плановики, создающие, исходя из текущих реалий, планы и программы развития, а также руководители-администраторы, осуществляющие в соответствии с плановыми заданиями организаторскую координирующую, контролирующую деятельность с помощью приказов, поощрений и наказаний.

В работе руководителя много привлекательного. Она предоставляет широкие возможности для развития личности, для принятия самостоятельных решений интересных и сложных проблем, а также престижна, приносит уважение окружающих и сама по себе увлекательна. При этом основная его задача состоит не в том, чтобы делать ту или иную работу самому, а чтобы, изучив ситуацию и наметив план действий, организовать ее выполнение силами подчиненных, проконтролировать и оценить их действия.

В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выделить три звена руководства: высшее, среднее и низшее [9, с. 140].

Руководители высшего звена.

Их основные задачи состоят в формулировании миссии, ценностей и политики организации, основных стандартов ее деятельности, формировании структуры и системы управления, представительстве на переговорах с государственными органами и главными контрагентами.

Функции высших руководителей чрезвычайно сложны, разноплановы, требуют глубоких всесторонних знаний, аналитических способностей, задатков политика, дипломата, публициста и оратора. Поскольку сегодня каждый человек в отдельности таким критериям отвечать уже не в состоянии, высшее руководство реализует их в составе команды, где первое лицо является уже не «боссом», а первым среди равных. Последнее обстоятельство ослабляет борьбу за власть и тем самым облегчает смену поколений менеджеров.

Команда высшего руководства обычно подбирается первым руководителем, или главным администратором, занимающим свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками), являющимся его доверенным лицом и несущим перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы организации. С юридической точки зрения в обязанности первого руководителя входят: организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение в обученных рамках имуществом и средствами без специальной доверенности; заключение и расторжение хозяйственных договоров, открытие счетов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование руководителей более низких уровней.

Руководители среднего звена (основных подразделений, входящих в данную организацию).

Они назначаются и освобождаются от должности первым руководителем или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. Через подчиненных руководителей они управляют деятельностью в подразделениях: устанавливают задания исполнителям, осуществляют текущий контроль, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда, соблюдению санитарных норм. В рамках компетенции им предоставлено право решать кадровые вопросы (частично самостоятельно, частично выходя с предложениями к руководству организации), поощрять и наказывать своих подчиненных [9, с. 150].

Руководители среднего звена представляют собой наиболее бюрократизированную прослойку менеджеров, число представителей которой неуклонно растет, увеличивая «этажность» управленческих структур. Считается, что данная прослойка создает «эффект одеяла» между высшим и низовым уровнями управления, тормозит внедрение новых методов работы. Отношение к представителям среднего звена управления в целом на Западе негативное и при любой возможности с ними ведется решительная борьба, иногда даже имеющая некоторые успехи. Например, за счет ликвидации целиком некоторых промежуточных управленческих структур размер этого слоя менеджеров удается сократить по численности на 30−40%.

Руководители низшего звена (бригад, участков, групп и др).

Они работают непосредственно с исполнителями и несут полную ответственность за их действия. Именно на них ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом. В их обязанности входят организация и координация подчиненных, обеспечение условий для выполнения ими качественно и в срок производственных заданий; контроль за соблюдением графика работ, рациональным использованием оборудования, материальных и иных ресурсов, производственной, технической и трудовой дисциплины, техники безопасности; содействие рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы [9, с. 159].

Руководители низшего звена имеют право в установленном порядке премировать подчиненных, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству подразделений и организации.

По мнению западных специалистов, помимо официальных обязанностей, закрепленных в соответствующих документах, руководители несут по отношению к своим подчиненным обязанности неофициальные. Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, проявлении интереса к их здоровью, личным проблемам, успехам, взаимоотношениям в коллективе, оказании им при необходимости всесторонней помощи. Права, обязанности и ответственность руководителей всех Уровней, равно как и всего персонала, закрепляются в должностных инструкциях. Наличие должностных инструкций позволяет во многом упорядочить процесс распределения полномочий и добиться более перспективной технологии управления в организации.

Должностная инструкция не только позволяет определить обязанности, права и ответственность персонала, но и оберегает его от выполнения несвойственных функций, подчеркивая систему взаимоотношений между руководителем и подчиненным ему работником. Кроме того инструкция упорядочивает потоки информации в организации, формирует требования к должностям и порядку оценки работников. Однако инструкция не является неизменной — она должна и может совершенствоваться и корректироваться в соответствии с изменяющимися условиями деятельности.

5. Задача

Разработайте структуру технологического бюро цеха на основе объема выполняемых функций специалистами различной квалификации. Объемы выполняемых функций приведены в таблице.

Таблица. Объемы функций технологического бюро

Указания к выполнению контрольной работы приведены в Приложении 1. Квалификационное разграничение труда специалистов учитывает сложность выполняемых функций, образование и опыт работы.

Для технологического бюро выделяются должности: техник-технолог, инженер-технолог, инженер-технолог II категории и инженер-технолог I категории. Квалификационные требования к работникам технологического бюро приведены в Приложении 2

Таблица — Закрепление функций (работ, операций) за должностью техник-технолог

Таблица — Закрепление функций (работ, операций) за должностью инженер-технолог

Таблица — Закрепление функций (работ, операций) за должностью инженер-технолог II категории

Таблица — Закрепление функций (работ, операций) за должностью инженер-технолог I категории

11 750 / 1840 = 6,45? 6,5 — число должностей в технологическом бюро

3100 / 1840 = 1,7? 2 — техник-технолог

3350 / 1840 = 1,8? 2 — инженер-технолог

2800 / 1840 = 1,5? 1,5 — инженер-технолог II категории

2500 / 1840 = 1,4? 1 — инженер-технолог I категории Далее составим структуру технологического бюро цеха.

Структура технологического бюро цеха:

Схема Таким образом, число должностей в технологическом бюро цеха составляет 6,5 ед., из которых: 2 ед. — техник-технолог, 2 ед. инженер-технолог, 1 ед. инженер-технолог I категории и 1,5 ед. инженер-технолог II категории.

Список использованных источников

1.Батурин В. К. Общая теория управления: учебное пособие / В. К. Батурин. — М.: Юнити-Дана, 2012. — 488 с.

2.Замедлина Е. А. Теория управления: учебное пособие / Е. А. Замедлина. М.: Инфра-М, 2010. — 160 с.

3.Коробко В. И. Теория управления: учебное пособие / В. И. Коробко. — М.: Юнити-Дана, 2012. — 384 с.

4.Коробко В. И. Теория управления: учебное пособие / В. И. Коробко. М.: Юнити, 2009. — 384 с.

5.Михалкина Е. В. Управление человеческими ресурсами организации: теория, процессы, технологии: монография / Е. В. Михалкина, В. А. Алешин, А. И. Зотова, Е. П. Костенко, Л. С. Скачкова. — Ростов-н/Д: Изд-во Южного федерального университета, 2011. — 426 с.

6.Парахина В. Н. Практикум по теории управления: учебное пособие / В. Н. Парахина. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 306 с.

7.Парахина В. Н. Теория управления: учебное пособие / В. Н. Парахина. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 610 с.

8.Рой О. М. Теория управления: учебное пособие / О. М. Рой. СПб.: Питер, 2008. — 250 с.

9.Черняк В. З. Теория управления: учебное пособие / В. З. Черняк. М.: Академия, 2008. — 576 с.