Организация и управление системой продаж на предприятии машиностроения

Министерство образования науки Российской Федерации Всероссийский Заочный Финансово-Экономический Институт Филиал в г. Омске Курсовая работа

«Организация и управление системой продаж на предприятии машиностроения»

Выполнила студентка 4 курса Ветрова Татьяна Николаевна факультет менеджмента и маркетинга 2 высшее образование

2 год обучения

№ зачетной книжки 10 ммд 62 182

Проверил: доц. А. Г. Шиповалов Омск 2011

Введение

Глава 1. Теоретические основы системы планирования производства

1.1 Сущность и принципы планирования

1.2 Формы и методы планирования организации

1.3 Особенности системы планирования на системе машиностроения Глава 2. Система планирования производства «Высокие Технологии»

2.1 Краткая характеристика объекта исследования ОАО «Высокие технологии»

2.2 Анализ системы планирования продаж на ОАО «Высокие технологии»

2.3 Исследование экономических показателей планирования и выполнения продаж на ОАО «Высокие технологии»

Глава 3. Разработка и оценка комплексных мероприятий по совершенствованию продаж

3.1 Оценка и обоснование по совершенствованию продаж

3.2 Оценка экономической эффективности систем продаж Заключение Список литературы

Объем продаж — сложная экономическая категория, важный обобщающий показатель деятельности предприятия, представляет собой объем продаж продукции через все каналы реализации и относится к числу значимых экономических индикаторов страны. В рыночной экономике достижение торговым предприятием объема продаж, необходимого для обеспечения рентабельной деятельности, является решающим условием для его выживания. Поэтому изучение запросов потребителей служит основой для планирования объема продаж. В результате изучения потребностей заказчиков формируется ассортиментная политика предприятия. Цель планирования продаж состоит в том, чтобы своевременно предложить покупателям такую номенклатуру товаров и услуг, которая бы соответствовала в целом деятельности предприятия и возможно полнее удовлетворяла их потребности, поэтому, данный вопрос на сегодняшний день актуален. Одна из главных задач управления предприятием состоит в том, чтобы наиболее точно определить в условиях неопределенности, что и в каких количествах оно может продавать на рынке. Планирование продаж в торговом предприятии — непрерывный процесс, начинающийся в момент выхода товара на рынок, продолжающийся в течение всего его жизненного цикла и заканчивающийся его изъятием из сбытовой сети.

Исследование системы среднесрочного планирования на промышленных предприятиях позволило выяснить недостатки, которые затрудняют создание и реализацию бизнес-планов: неполный учет и недостаточный контроль, отсутствие надежной, достоверной и оперативной информации, узкий круг рассматриваемых показателей, отсутствие оперативного системного анализа.

В связи с этим целью курсовой работы является исследование вопросов организации и управления системой продаж на предприятия машиностроения в условиях функционирующих рыночных отношений.

Для реализации поставленной цели в работе поставлены следующие задачи:

— сущность и принципы планирования;

— формы и методы планирования организации;

— особенности системы планирования на системе машиностроения;

— краткая характеристика объекта исследования;

— анализ системы планирования продаж;

— исследование экономических показателей выполнения продаж;

— оценка и обоснование по совершенствованию продаж;

— оценка экономической эффективности систем продаж.

Объектом исследования является ОАО «Высокие технологии». Предметом исследования является организация и управление системой продаж на предприятии машиностроения.

В процессе работы были изучены, проанализированы и использованы материалы методического характера по разработке и внедрению бизнес-планов.

Курсовая работа выполнена на основе изучения, обобщения и анализа материалов данного предприятия. В работе использованы статистические, отчетные, методологические данные, характеризующие производственно-хозяйственную и финансовую деятельность предприятия.

планирование машиностроение продажа эффективность

Глава 1. Теоретические основы системы планирования производства

1.1 Сущность и принципы планирования

Планирование является главной функцией управления любым предприятием. Именно с планирования начинается как создание, так и функционирование хозяйствующего субъекта. Об этом свидетельствует и опыт стран с развитой экономикой. Недооценка планирования в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление, как правило, приводят к большим экономическим потерям, к явлениям неплатежеспособности предприятий.

Основными функциями управления являются планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции реализуются на всех уровнях управления (высший, средний и нижний уровни) и во всех видах деятельности организации. Содержание этих функций и сложность управленческой деятельности на каждом уровне управления определяется конкретным перечнем задач, их спецификой и объемом.

Функция планирования являются первой в процессе управления организацией (предприятием, корпорацией). Она осуществляется менеджерским корпусом для определения целей организации, а также путей и средств их достижения. По своей сути реализации функция планирования представляет заблаговременную и детальную подготовку к будущему. Функция планирования может быть определена как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое скоординированное направление усилий всех сотрудников на достижение общих целей организации (включая и формулирование самих целей).

Содержание планирования как функции управления состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Планирование предусматривает разработку целей и комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных результатов деятельности с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и организацией в целом.

Выполнение функции планирования включает формирование обоснованного ответа на три вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время?

2. Куда мы хотим двигаться?

3. Как мы собираемся это делать?

Суть ответа на первый вопрос заключается в определении реальных возможностей организации в сфере ее основной деятельности на основе анализа ее сильных и слабых сторон в важных функциональных областях: маркетинг, финансы, производство и др.

При формулировании ответа на второй вопрос дополнительно к выполненному анализу изучаются другие факторы, определяющие успех организации. Анализируются экономические условия, уровень технологии, социальные и культурные изменения, а также влияние факторов внешней среды на деятельность организации (покупательский спрос, конкуренция, общие факторы состояния экономики, научно-технического прогресса, политические условия и другие факторы внешней среды). Ответ выражается в обоснованной постановке реалистичных целей организации и определении угроз, которые могут помешать их достижению.

Ответ на третий вопрос содержит конкретные мероприятия, которые должны осуществить подразделения и сотрудники организации при решении поставленных задач для достижения сформулированных целей.

При таком подходе реализация функции планирования выходит за рамки определения планов деятельности организации (предприятия, корпорации). Планирование в этом случае рассматривается как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации на достижение успеха путем детального представления желаемого результата и определения мероприятий по его достижению с учетом использования возможностей предприятия и внешней среды.

Планирование можно классифицировать по различным направлениям:

1. По степени охвата сфер деятельности:

— общее планирование, т. е. планирование всех сфер деятельности предприятия;

— частное планирование, т. е. планирование определенных сфер деятельности

2. По содержанию (видам) планирования:

— технико-экономическое — поиск новых возможностей, создание определенных предпосылок;

— оперативно-производственное — реализация возможностей и контроль текущего хода производства.

3. По объектам функционирования:

— планирование производства;

— планирование сбыта;

— планирование финансов;

— планирование кадров Процесс планирования включает несколько последовательных этапов (стадий) конкретных управленческих действий, в том числе:

Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит.

Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные?

Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?

Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?

Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?

Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1.

Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?

Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости. Контроль как функцию менеджмента обсудим в одном из дальнейших разделов настоящей главы.

Выбирая схему планирования, следует регламентировать вариант каждого из шести принципов этого процесса:

— связь уровней управления: а) планирование сверху вниз, б) планирование снизу вверх (укрупнение плана);

— привязка к календарю: а) планирование по интервалам времени, б) привязка к календарным датам, в) привязка к датам завершения отдельных работ, г) свободное планирование очередности;

— длина горизонта планирования: а) планирование на один интервал, б) скользящее планирование, в) остаточное планирование, г) гибкое планирование с выбором горизонта;

— влияние предшествующего результата: а) планирование с нуля (прошлые обязательства пропадают), б) возвратное планирование (прошлые обязательства остаются);

— описание плана: а) планирование по группам продукции, б) планирование по заказам, в) планирование по технико-экономическим показателям, г) планирование по статьям калькуляции;

— связь планов участников производственного процесса: а) планирование по узкому месту, б) планирование от «выхода к входу», в) планирование от «входа к выходу», г) последовательная проводка единиц продукции.

Планирование не является самостоятельной целью, поэтому предпочтительный вариант процесса планирования в конкретных условиях определяется особенностями функционирования управляемого производства, задачами, которые ставятся перед производством.

Для обеспечения эффективного управления деятельностью предприятия должна обеспечивать полноту и максимальную достоверность планирования, ясность и однозначность планов, гибкость планирования, возможность контроля за выполненными планами, а также непрерывность планирования. Обеспечение полноты и достоверности планирования означает, что планы должны отражать все виды деятельности организации и ее подразделений, необходимые для достижения успеха, определяемого как соответствующие конкретные цели и задачи. При планировании должны учитываться все факторы и ситуации, которые могут оказать влияние на развитие организации. При этом необходимо использовать современные подходы, методы, средства и процедуры, обеспечивающие повышение достоверности прогнозов и рациональное использование всех привлекаемых ресурсов. Ясность и однозначность планов означает, что цели и задачи должны иметь понятные и воспроизводимые формулировки, доступные для недвусмысленного понимания всеми членами организации. Они должны иметь количественные показатели и быть измеримыми.

Непрерывность планирования отражает факт, что планирование не является одноразовым актом, а представляет непрерывный процесс. Это находит выражение в цикличности осуществления планирования, реализация которого сама также представляет много этапный процесс.

Гибкость планирования означает возможность оперативной корректировки планов.

Таким образом, планирование является первоочередной функцией управления. Планирование — это не дискретный, а непрерывный процесс.

1.2 Формы и методы планирования организации

В практической деятельности организаций существуют различные формы планирования, использующие соответствующие им методы, и виды планов. В зависимости от содержания, целей и задач, а также в зависимости от длительности планового периода можно выделить следующие формы планирования:

— долгосрочное планирование;

— среднесрочное планирование;

— краткосрочное (текущее или оперативное) планирование.

Долгосрочное планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности организации и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми для этого ресурсами. Долгосрочное планирование охватывает период 5−10 лет и более, относится к предприятию в целом, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на привлечении значительных ресурсов.

Среднесрочные планы охватывают период в 2−5 лет. Такой план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения конкретных ресурсов. В среднесрочном плане приводятся детальные сведения по всей номенклатуре продуктов, данные о капиталовложениях (инвестиции в основной капитал) и источниках финансирования. Среднесрочные планы относятся к предприятию в целом, а также к его отделениям, дочерним компаниям и другим структурным подразделениям, определяющим основные направления предпринимательской деятельности предприятия.

Краткосрочное (текущее) планирование заключается в определении промежуточных (краткосрочных) целей и задач. Горизонт планирования составляет 1 год. При этом детально разрабатываются средства и способы решения всех предусмотренных планом задач, использование конкретных ресурсов, в том числе внедрение новой технологии. Основными звеньями текущего производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые, годовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, определенных перспективным и среднесрочным планированием. Краткосрочные планы отражают деятельность подразделений и предприятия в целом.

Однако каждая из этих форм имеет свои разновидности. Форма долгосрочных планов включает разработку перспективного и долгосрочного стратегических планов организации. Среднесрочное планирование предусматривает формирование среднесрочного стратегического и оперативного планов.

Реализация среднесрочных и текущих планов осуществляется через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются по каждому отдельному подразделению (по видам деятельности, продуктам и бизнесам) на соответствующий период, а затем консолидируется в единый бюджет или финансовый план организации (предприятия). Основу бюджета составляет прогноз продаж и оценка издержек на производство и реализацию продукции и услуг. Бюджет организации охватывает все стороны ее деятельности и базируется на планах отделений и других структурных образований предприятия (корпорации). Поэтому план и бюджет являются также средством координации работы всех звеньев организации.

Различают три типа текущих планов:

1. Функциональные планы — необходимы для внедрения управленческих решений в различных функциональных сферах производства, подверженных стремительным изменениям. Они описывают действия, которые стоит предпринять в ближайшем будущем в конкретной сфере производства. Данные планы обычно содержат перечень ближайших целей и временные рамки для их достижения;

2. Единовременные планы — обычно создаются в связи с внедрением какого-либо проекта или программы, выполняющих вспомогательную роль во внедрении общей стратегии, содержат указания по осуществлению действий, носящих разовый характер;

3. Стабильные планы — это директивы, направленные на увеличение общей эффективности на основе простейших принципов организации. Они обычно содержат разработку конкретных указаний для регулярно повторяющихся операций типичных производственных процессов, которые не подвержены изменениям в долгосрочном периоде.

Виды планов могут быть классифицированы по двум основным признакам:

1. В зависимости от видов хозяйственной деятельности разрабатываются планы:

— научных исследований и опытно-конструкторских работ (план НИОКР); производства конкретных товаров, услуг или их компонентов (производственный план);

— продаж в объемном и/или количественном выражении (план сбыта или реализации товаров, услуг);

— выполнения определенных показателей финансовой деятельности (финансовый план);

— материально-технического обеспечения производства (план МТО);

— осуществление инвестиций (план капитальных вложений);

— план технического перевооружения и другие планы.

2. В зависимости от организационной структуры предприятия (уровня планирования) различают планы:

— организации (предприятия) в целом;

— производственного отделения;

— дочерней компании;

— структурного подразделения и т. д.

Существует несколько методов планирования: балансовый, расчетно-аналитический, экономико-математические, графоаналитический и программно-целевые.

Балансовый метод планирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниках их покрытия, а также между разделами плана. Например, балансовый метод увязывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы с численностью работающих. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др.

Расчетно-аналитический метод используется для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень. В рамках этого метода определяется базисный уровень основных показателей плана и их изменения в плановом периоде за счет количественного влияния основных факторов, рассчитываются индексы изменения плановых показателей по сравнению с базисным уровнем.

Экономико-математические методы позволяют разработать экономические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный.

Графоаналитический метод дает возможность изобразить результаты экономического анализа графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например, между темпами изменения фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда. Сетевые графики являются разновидностью графоаналитических методов. С их помощью моделируется параллельное выполнение работ в пространстве и времени по сложным объектам, например, реконструкция цеха, разработка и освоение новой техники и др.

Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, т. е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. Характерная черта программы — ее нацеленность на достижение конечных результатов. Стержнем программы является генеральная цель, конкретизируемая в ряде подцелей и задач. Цели достигаются конкретными исполнителями, которые наделяются необходимыми ресурсами. На основе ранжирования целей (генеральная цель — стратегические и тактические цели — программы работ) составляется граф типа «дерево целей» — исходная база для формирования системы показателей программы и оргструктуры управления ею.

Виды планирования и система планов предприятия В соответствии с горизонтами планирования (периодами, на которые составляются планы) различают долгосрочное (перспективное), среднесрочное (текущее) и краткосрочное (оперативно-производственное) планирование.

Перспективное планирование основывается на прогнозировании, иначе его называют стратегическим планированием. С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия по различным рынкам сбыта и т. д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10−15 лет) и среднесрочное (5 лет) планирование.

Долгосрочный план, на 10−15 лет, имеет проблемно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном плане. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т. п.

Текущее (годовое) планирование разрабатывается в разрезе пятилетнего плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые, бригадные.

Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям: цех — участок — бригада — рабочее место. Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановое задание до непосредственных исполнителей — рабочих. Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно-производственного планирования является сменно-суточное планирование.

Формулировка стратегических, тактических и текущих целей предприятия, выработка политики, конкретизация ожидаемых результатов, расчет предполагаемых значений основных технико-экономических показателей — все это составляет содержание процесса планирования. В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему. Основные параметры и показатели по видам планирования показаны в таблице.

Табл.1

Основные показатели по видам планирования

Система планов предприятия С точки зрения отдельного предприятия, действующего в рыночной среде, можно выделить следующие виды планов:

а) стратегический план — долговременный план, в котором формулируются главные цели предприятия на перспективу, конкретные задачи, привязанные по времени и ресурсам, общая стратегия достижения поставленных целей;

б) долговременные планы — планы, разрабатываемые на несколько лет и нацеленные на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии фирмы. Такие планы разрабатываются чаще всего как составная часть стратегического плана;

в) текущие планы — планы, в которых увязываются все направления деятельности фирмы и работа всех функциональных подразделений на текущий финансовый год. Охватывают сбыт, производство, исследования и разработки, снабжение, маркетинг, развитие персонала и финансовые итоги. Имеют детальный характер и разрабатываются по функциональным подразделениям в форме бюджетов, когда для реализации конкретных плановых задач предусматривается выделение определенных ресурсов. Совокупность бюджетов находит отражение в годовом финансовом плане, где планируются денежные потоки, прибыли и убытки, состояние баланса компании;

г) оперативные планы — детальные планы, посвященные решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Имеют узкую направленность, высокую степень детализации и характеризуются большим разнообразием используемых приемов и методов;

д) инвестиционные проекты — планы капитальных вложений, направляемых на создание новых производственных мощностей. Имеют долговременный характер, иногда период, на который разрабатываются такие проекты, совпадает со сроком службы создаваемых производственных мощностей. Фирмы могут также осуществлять и планировать портфельные инвестиции, однако механизм подготовки и принятия решений в этой сфере имеет свой инструментарий;

е) бизнес-план — план создания новой фирмы, выхода на рынок и обеспечения прибыльности хозяйственной деятельности.

Таким образом, существует множество типов планов. Каждый из них имеет свою специфику — по составу задач, характеру ориентиров.

1.3 Особенности системы планирования на системе машиностроения

Управление современным предприятием тяжелого машиностроения является сложной задачей, связанной с необходимостью обеспечения требуемого уровня качества, как выпускаемой продукции, так и производственных процессов в целом, постоянного совершенствования производства, применения современных методов оперативного планирования, основанных на использовании актуальной информации. Существует большое количество разнообразных подходов к планированию производственных ресурсов, однако современные требования к обеспечению адаптивного распределения ресурсов, сложность выявления единых критериев планирования для разных заказов обусловливают необходимость поиска новых способов решения данной задачи.

Производственная программа предприятия включает объем выпуска продукции, задания по номенклатуре, ассортименту, количеству, качеству, срокам и стоимости намечаемых к выпуску изделий, а также выполнение различных работ промышленного характера в планируемом периоде.

Производственная программа предусматривает: обеспечение высоких устойчивых темпов роста выпуска продукции; наиболее полное использование производственных мощностей предприятием; расширение и углубление общезаводской и внутризаводской специализации производства; обновление номенклатуры и ассортимента продукции, повышение качества продукции, формирование номенклатуры с учетом научно обоснованной потребности в соответствующих видах продукции в целях наилучшего удовлетворения запросов потребителей.

Управление производственным подразделением включает планирование и мониторинг исполнения производственных заказов. При этом необходимо добиваться наиболее точных результатов планирования и гибко реагировать на возникающие события, изменяя планы и адаптируясь к происходящим изменениям в режиме реального времени. Планирование на предприятии тяжелого машиностроения имеет ряд особенностей представления графиков загрузки производства, которые нужно учитывать при автоматизированном распределении производственных ресурсов.

Обычно область деятельности такого предприятия связана с производством различного оборудования, изготавливаемого согласно технологическим процессам (графикам), которые имеют сложную структуру, то есть включают в себя связанные между собой технологические операции (этапы). Каждый этап выполняется в рабочем центре, выступающем в качестве ресурса. На вход системы планирования поступают цикловой график по основным ресурсам, а также графики производства. Результатом работы планировщика является производственное расписание, описывающее распределение операций по рабочим центрам.

Особенности задачи планирования такого производства:

— сложная структура графиков: значительное количество связанных между собой этапов, параллельное выполнение некоторых из них, наличие нескольких начальных и конечных этапов; для начального этапа может быть указана крайняя дата начала (дата, раньше которой планирование не осуществляется), для конечного этапа указывается дата, к которой необходимо выполнить этап;

— наличие для каждого ресурса периодов работы согласно основному и оперативному расписаниям, а также индивидуального расписания доступности (с учетом смен, оперативных планов и простоев);

— этапы (операции) на ресурсе могут выполняться параллельно (для каждого этапа задается процент загрузки ресурса), однако дробление операции другими операциями недопустимо;

— для каждого этапа указывается основной (предпочтительный) ресурс, в качестве которого используется конкретный рабочий центр;

— при планировании необходимо учитывать процент загрузки для каждого ресурса;

— некоторые этапы не требуют ресурсов (процент загрузки равен нулю);

— перепланирование этапов может быть разрешено или запрещено.

Годовая производственная программа планируется по кварталам. При разработке квартального плана предусматривается максимальная загрузка всего оборудования и точное выполнение обязательств по поставкам продукции в соответствии с заключенными договорами и наряд-заказами. Разработка производственной программы начинается с составления ее проекта, который вместе с общим проектом плана предприятия направляется в вышестоящую организацию. Предложения предприятия рассматриваются с точки зрения целесообразности выпуска данных видов продукции в предлагаемых объемах, соответствия проекта плана задачам объединения и отрасли.

В годовом плане по производству объединения, предприятия устанавливаются следующие задания и нормативы:

— по производству — производство продукции в натуральном выражении (в расширенной номенклатуре), в том числе продукция для экспорта; по товарам народного потребления — производство продукции в натуральном выражении;

— по внедрению новой техники — основные задания по выполнению научно-технических программ; по разработке, освоению и внедрению новых высокоэффективных технологических процессов и видов продукции; основные показатели технического уровня производства и важных видов выпускаемой продукции; экономический эффект от проведения научно-технических мероприятий;

— по финансам — общая сумма прибыли, а в отдельных отраслях — снижение себестоимости продукции; норматив распределения прибыли, а также платежи в бюджет и ассигнования из бюджета.

Номенклатура представляет собой перечень выпускаемых изделий. Ассортиментэто состав одноименной продукции по типам, размерам и сортности. При разработке плана производства в натуральном выражении используют различные физические единицы измерения. После определения номенклатуры и ассортимента производства планируется в денежном выражении по нормативной чистой продукции. Утвержденные нормативы чистой продукции на единицу продукции умножаются на заданный выпуск, затем эти произведения суммируются и устанавливается общий обьем. Темпы роста объема производства планируются по показателю нормативной чистой продукции.

Однако на практике в случае высокой интенсивности потока поступающих заказов данная проблема не является критической, так как на каждое новое событие приводит к частичному пересмотру плана, а, следовательно, к изменению ключевых показателей эффективности. При этом важнее локализовать изменения в расписании и не проводить полное перепланирование в ответ на каждое поступающее событие. Таким образом, критерием достаточности решения, полученного системой, является его близость к глобальному оптимуму.

Глава 2. Система планирования производства ОАО «Высокие Технологии»

2.1 Краткая характеристика объекта исследования ОАО «Высокие технологии»

Технико-экономическая характеристика предприятия Открытое акционерное общество «Высокие Технологии» создано 20.02.2009 года на производственной базе ОАО «Акционерная компания «Омскагрегат» при участии субъекта Российской Федерации — Омской области, и ведет свое начало от чугунно-литейного, механического завода, построенного датским предпринимателем С. Х. Рандрупом в 1901 году. Это было одно из первых и самых крупных предприятий сельскохозяйственного машиностроения Сибири и Дальнего Востока. К 1911 г. С. Х Рандруп расширил свое предприятие до 200 человек, и помимо сельскохозяйственных машин и орудий организовал сборку швейных машин, кооперируясь с заводами фирмы «Зингер».

К началу 80-х завод стал лидером авиационного агрегатостроения. Все лучшие созданные в эти годы авиационные двигатели и самолеты оснащались его топливной аппаратурой и агрегатами гидросистем. Изделия предприятия эксплуатируются на самолетах марок Ил, Ту, Ан, Як, МиГ, Су, а также вертолетах различных модификаций.

14.09.1993г., решением Правительства РФ завод был акционирован и преобразован в открытое акционерное общество «Омский агрегатный завод», а в 20.06.2002 г. было создано открытое акционерное общество «Акционерная компания» «Омскагрегат». С 01.01.2009 г. переименовано в ОАО «Высокие технологии».

В настоящее время завод специализируется на выпуске широко топливорегулирующей аппаратуры, масляных и топливных насосов для различных типов летательных аппаратов.

Юридический адрес ОАО «Высокие Технологии» г. Омск, ул. Герцена 48. Правовое положение фирмы определяется Гражданским кодексом ПМР. ОАО «Высокие Технологии» является юридическим лицом по действующему законодательству ПМР, имеет самостоятельный баланс, печать, содержащую его полное наименование на русском языке и указание на его местонахождение; расчетные и валютные банковские счета, а также собственную эмблему, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак. Общество приобрело право юридического лица с момента его регистрации в государственных органах.

Программа технического перевооружения, действующая на предприятии, реализуется путем приобретения современного многофункционального оборудования и создания специализированных участков.

ОАО «Высокие Технологии» имеет современное технологическое производство, которое позволяет изготавливать детали любой степени сложности, различных типоразмеров с широким спектром механических характеристик.

Общий парк металлообрабатывающего оборудования превышает 900 единиц.

Организационная структура ОАО «Высокие Технологии»" относится к линейно-функциональному типу.

Табл. 2

Организационная структура ОАО «Высокие технологии»

Единоличный исполнительный орган в лице генерального директора ответственен за состояние предприятия в целом и осуществляет контроль и координацию деятельности по функциональным направлениям. Каждый функциональный руководитель подчинен напрямую генеральному директору и ответственен за состояние предприятия в своем направлении. Распределение функций по структурным подразделениям на предприятии устанавливается положениями, утвержденными генеральным директором, распределение функций между исполнителями закрепляется Должностными инструкциями. Объем решаемых задач, трудоемкость и степень ответственности каждого направления существенно отличаются, поэтому прямая подчиненность некоторых руководителей направлений генеральному директору не является оптимальной. Это приводит к следующему:

— во-первых, к трудности координации деятельности всех подразделений;

— во-вторых, к приоритету оперативных вопросов производства и управления над общезаводскими целями. Причинами этого могут быть несогласование целей предприятия и подразделений из-за отсутствия каналов обратной связи, обеспечивающих руководителей информацией о последствиях их решений для других подразделений;

— в-третьих, к излишним горизонтальным связям, которые снижают ответственность подразделений;

— в-четвертых, к дублированию некоторых функций между подразделениями.

Открытому акционерному обществу «Высокие Технологии» выданы лицензии и сертификаты на следующие виды деятельности:

— производство авиационной техники, в том числе авиационной техники двойного назначения;

— ремонт авиационной техники, в том числе авиационной техники двойного назначения;

— производство вооружения и военной техники;

— ремонт вооружения и военной техники Деятельностью данного предприятия является:

1) производство авиационной техники двойного назначения;

2) ремонт авиационной техники

3) производство вооружения и военной техники;

4) разработка и освоение новых агрегатов;

5) реализация продукции.

Согласно штатному расписанию на предприятии занято 1376 человек.

Закупка сырья и материалов осуществляется на основании прямых договоров с производителями России, зарубежных стран и стран СНГ. Ассортимент продукции на предприятии составляет более 120 наименований. Однако наиболее приоритетным направлением деятельности предприятия является производство авиационных агрегатов по экспортным заказам, прежде всего для индийских авиационных компаний («ХАЛ Аэронавтик Хиндустан»). Это сотрудничество поддерживается на протяжении нескольких лет. Реализация агрегатов на экспорт осуществляется при посредничестве специализированной государственной организации ФГУП «Рособоронэкспорт», которая ведет сделку с момента отгрузки до момента перечисления выручки от продажи. Основным конкурентом ОАО «Высокие Технологии» в данной отрасли является ОАО «Гидросила» г. Кировоград, Украина.

2.2 Анализ системы планирования продаж на ОАО «Высокие технологии»

Целью анализа выпуска продукции является нахождение путей увеличения объемов реализации продукции по сравнению с конкурентами, расширение доли рынка при максимальном использовании производственных мощностей и как результат — увеличение прибыли предприятия.

Основной задачей комплексного анализа выпуска продукции является: анализ конкурентных позиций предприятия и его способности гибкого маневрирования ресурсами при изменении конъюнктуры рынка. Эта общая задача реализуется путем решения следующих частных аналитических задач:

1) оценки выполнения степени плана производства продукции и производственной программы;

2) оценки динамики выпуска продукции;

3) оценки выполнения договоров по объему, ритмичности поставки, качества и комплексности продукции;

4) установление причин снижение объема производства и неритмичности выпуска;

5) количественной оценки резервов роста выпуска продукции.

Финансовая политика ОАО «Высокие Технологии» базируется на максимализации финансовых поступлений (политика доходов) и на оптимизации использования мобилизованных финансовых ресурсов в целях удовлетворения потребностей предприятия (политика расходов). Взаимодействуя с различными подразделениями ОАО «Высокие Технологии», финансово — экономический отдел (ФЭО) производит предварительное планирование доходов и расходов предприятия. Так ФЭО получает от конструкторского отдела, от отдела подготовки производства, от производственного отдела — расчеты производственных мощностей по цехам, нормы расхода сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий; сметы расходов на основе новых производств, на опытно-конструкторские и научно-исследовательские работы; сметы затрат на изготовление оснастки новых производств, планы развития и внедрения новой техники и улучшения организации производства с расчетами экономической эффективности и отчета об их выполнении; план освоения новых изделий и увеличения ресурса выпускаемых агрегатов, проекты должностных обязанностей работников отделов. В свою очередь, конструкторский, производственный отделы, отдел подготовки производства получают от ФЭО информацию, формы и методические указания по разработке текущих и перспективных планов, контрольные задания, а при необходимости и утвержденные планы производства: планы по снижению трудоемкости, повышению производительности труда, положения об отделах, должностные инструкции работников отделов. ФЭО выдает цехам план производства в объемах и номенклатуре, план по фонду заработной платы и по снижению трудоемкости, положение о цехах, должностные инструкции работников цехов.

Коммерческо-сбытовая служба предоставляет финансовый план и анализ финансовой деятельности Общества, отчет о выполнении договорных поставок продукции, проекты должностных обязанностей работников отдела. ФЭО выдает коммерческо-сбытовой службе план реализации, распределения продукции по потребителям и цены на продукцию для заключения договоров, положение об отделе, должностные инструкции работников отдела.

Оптимальным считается такой объем производства, который обеспечивает получение максимальной прибыли при сложившихся условиях конъюнктуры рынка в определенном ценовом диапазоне. Задача оптимизации больше теоретическая, чем практическая, однако оптимальный объем при планировании выпуска продукции является тем ориентиром, знание которого необходимо.

Объем производства и реализации продукции являются взаимосвязанными показателями. В условиях ограниченных производственных возможностей и неограниченном спросе на первое место выдвигается объем производства продукции. Но по мере насыщения рынка и усиления конкуренции не производство определяет объем продаж, а наоборот, возможный объем продаж является основой разработки производственной программы. Предприятие должно производить только те товары и в таком объеме, которые оно может реально реализовать.

План производства ОАО «Высокие технологии» представляет собой, сопоставление возможного объёма продаж, установленного по результатам маркетинговых исследований с производственными возможностями предприятия, что позволяет спрогнозировать объёмы производства и реализации продукции. Необходимо отметить, что продукция, которая производится в настоящее время и являющаяся основной, хотя и пользуется спросом у потребителей, морально устарела. В связи с чем были произведены конструкторские разработки новых агрегатов и существенная реконструкция основных видов агрегатов. Однако для её серийного производства необходимы затраты на приобретение дополнительного оборудования, потребных оборотных средств и техническую подготовку производства. План маркетинга ОАО «Высокие технологии», базируется на результатах анализа состояния тенденции развития отрасли, ситуации и тенденций развития внутреннего и внешнего рынков. При его разработке учитывались потенциальные возможности предприятия:

— высокая репутация продукции, сложившаяся за долгие годы работы на рынке агрегатной техники и топливно-регулирующих систем;

— энергичная команда управления, обладающая большим опытом организации работы производств;

-«отработанность» технологического процесса производства;

— развитая система основных и вспомогательных средств.

План реализации (сбыта) продукции Продукция ОАО «Высокие технологии» пользуются большим спросом как на региональном, внутреннем, так и на внешнем рынке. Емкость существующей на этих рынках рыночной ниши значительно превышает планируемые на ОАО «Высокие технологии» объемы производства и создает прекрасные предпосылки для сбыта этой продукции. Маркетинговая стратегия направлена на развитие деятельности по наращиванию выпуска ассортимента высококачественных агрегатов для техники и топливно-регулирующих систем с обеспечением объемов их поставок в соответствии с динамикой изменения платежеспособного спроса и в условиях жесткой конкуренции с заводами-изготовителями аналогичной продукции.

В этом плане мы должны отразить динамику реализации продукции конкретным покупателям, выявленным в процессе маркетинговых исследований.

- Реализованная продукция — это отгруженная заказчику, принятая им и оплаченная продукция предприятия, денежные средства за которую поступили на расчетный счет поставщика.

— Объем реализованной продукции в плане определяется как стоимость предназначенных к поставке и подлежащих оплате в плановом периоде: готовых изделий, полуфабрикатов собственного производства, работ промышленного характера, предназначаемых к реализации на сторону, а также продукции и работ для своего капитального строительства и непромышленных хозяйств, находящемся на балансе нашего предприятия.

— при расчете реализуемой продукции должны учитывать остатки нереализованной продукции и их изменение на начало и конец планируемого периода. Остаток нереализованной продукции к началу периода состоит из:

— остатка готовой продукции на складе и в неоформленных отгрузках;

— товаров отгруженных, по которым не наступил срок оплаты;

— товаров отгруженных, но не оплаченных в срок покупателями;

— товаров на ответственном хранении у покупателей.

— при подготовке плана сбыта определить расчетный объем продаж продукции в стоимостном выражении (выручку-нетто от реализации) по формуле: Vр=(Зуп+Пцел)/Рм, (1)

где Зупсумма условно-постоянных расходов организации в плановом периоде;Пцел — целевая прибыль, достаточная для нормального функционирования организации и обеспечивающая удовлетворение ее потребностей;Рм — маржинальная рентабельность, т. е. доля маржинального дохода в стоимости продукции.

— Маржинальный доход на единицу изделия определяется как разница между ценой и переменными (прямыми) затратами. Если организация выпускает один вид продукции, маржинальная рентабельность определяется как отношение маржинального дохода на единицу продукции к цене. Если организация выпускает несколько видов продукции, то маржинальная рентабельность при заданной структуре продукции рассчитывается по формуле:

Рм=Pmi*Yi, (2)

где Pmi — маржинальная рентабельность i-го вида продукции Yi — удельный вес i-го вида продукции в выручке от реализации

2.3 Исследование экономических показателей планирования и выполнения продаж на ОАО «Высокие технологии»

Анализ работы промышленных предприятий начинают с изучения показателей выпуска продукции.

Основные задачи:

1) оценка объема, качества, динамики, структуры продукции;

2) проверка сбалансированности и оптимальности намечаемого вида продукции, а также оценка реальности и напряженности производственных показателей;

3) выявление влияния отдельных факторов на конечный результат;

4) разработка рекомендаций (мероприятий) как текущего характера, так и на перспективу.

Объем производства промышленной продукции, как говорилось прежде, может выражаться в натуральных, условно-натуральных, трудовых и стоимостных измерителях. Обобщающие показатели объема производства продукции получают с помощью стоимостной оценки. Основными показателями объема производства служат товарная и валовая продукция.

Важное значение для оценки выполнения производственной программы имеют и натуральные показатели объемов производства и реализации продукции (штуки, метры, тонны и т. д.). Их используют при анализе объемов производства и реализации продукции по отдельным видам и группам однородной продукции.

Условно-натуральные показатели, как и стоимостные, применяются для обобщенной характеристики объемов производства продукции.

Нормативные трудозатраты используются также для обобщенной оценки объемов выпуска продукции в тех случаях, когда в условиях многономенклатурного производства не представляется возможным использовать натуральные или условно-натуральные измерители.

1. Анализ динамики производства продукции начинается с изучения динамики выпуска, расчета базисных и цепных темпов роста и прироста. Этот анализ показывает, как изменился объем производства за определенное количество лет.

Оценка выполнения плана по производству продукции за отчетный год производится по следующим данным:

Табл.2.1.

Анализ выполнения плана по выпуску продукции за 2009 г.

План в 2009 г. перевыполнен на 5%. Из таблицы прослеживается увеличение квартального плана по выпуску продукции в несколько раз, за счет увеличения Гособоронзаказа.

Табл. 2.2.

Анализ выполнения плана по выпуску продукции за 2010 г.

Из таблицы видно, что за отчетный год план по выпуску готовой продукции перевыполнен на 4,3%. Сопоставив данные за 2 года можно проследить положительную динамику увеличения планирования и выпуска продукции.

2. Анализ структуры выпускаемой продукции Увеличение объема производства по одним видам и сокращение по другим видам продукции приводит к изменению ее структуры, т. е. соотношение отдельных изделий, в общем их выпуске. Выполнить план по структуре — значит сохранить в фактическом выпуске продукции запланированные соотношения отдельных ее видов.

Изменение структуры производства оказывает большое влияние на все экономические показатели:

— объем выпуска в стоимостной оценке;

— материалоемкость;

— себестоимость товарной продукции;

— прибыль;

— рентабельность.

Если увеличивается удельный вес более дорогой продукции, то объем ее выпуска в стоимостном выражении возрастает, и наоборот. То же происходит с размером прибыли при увеличении удельного веса высокорентабельной и соответственно при уменьшении доли низкорентабельной продукции.

Табл. 2.3.

Анализ структуры товарной продукции