Организация исполнения и контроль управленческих решений (на примере предприятия ООО «Новоторг»)

Содержание Введение

1. Теоретические аспекты организации и контроля исполнения управленческих решений

1.1 Сущность, принципы и этапы принятия управленческих решений

1.2 Значение, функции и виды контроля

1.3 Социально-психологические аспекты контроля и оценки исполнения решений

2. Анализ процесса принятия решений в ООО «Новоторг»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Организация исполнения и контроль управленческих решений на предприятии

3. Пути совершенствование деятельности ООО «Новоторг»

Заключение

Список использованных источников

Введение

Подготовка и реализация решения — это неотъемлемая часть жизни, как руководителя, так и любого человека. Процесс продвижения к цели доставляет не меньше удовлетворения человеку, чем ее достижение, а сам процесс решения — не меньше удовлетворения, чем само решение.

Деятельность любой организации может быть представлена как непрерывный цикл по разработке, принятию (выбору) и реализации решений. Среди них управленческое решение является основным видом решения, осуществляемого линейными и функциональными руководителями.

Управленческое решение — результат конкретной управленческой деятельности менеджера, коллективного творческого труда.

Разработка, принятие и реализация управленческое решение основано на теоретических и методических положениях отечественных и зарубежных ученых, а также на накопленном и систематизированном практическом опыте.

Разработка решений для руководителей включена в их функциональные обязанности, в рамках которых они имеют набор прав и ответственности.

В последнее время большое внимание уделяется социальной и экологической ответственности руководителя за результаты принятого им управленческого решения перед своими подчиненными и обществом в целом. Управленческое решение должно поддерживать общемировую стратегию устойчивого развития общества. Кроме того, решения должны учитывать постоянные изменения параметров внешней среды, и поэтому требуется постоянное регулирование деятельности организации со стороны руководителя.

Оно достигается за счет разработки и реализации многообразных решений, от качества и оперативности которых зависит эффективность деятельности организации.

Цель работы — изучение теоретических и практических аспектов организации и исполнения и контроля управленческих решений на примере предприятия.

Задачи работы:

— рассмотреть понятие и значение организации исполнения управленческих решений;

— изучить порядок контроля за исполнением управленческих решений;

— дать организационно — экономическую характеристику предприятия;

— проанализировать процесс принятия управленческих решений на предприятии;

— на основе анализа разработать рекомендации по повышению эффективности принятия управленческих решений.

Объект исследования — ООО «Новоторг».

Предмет исследования — организация и контроль за исполнением управленческих решений.

1. Теоретические аспекты организации и контроля исполнения управленческих решений

1.1 Сущность, принципы и этапы принятия управленческих решений

Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счёте, представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения — центральный элемент управления и организации.

В широком смысле, под управленческим решением принято понимать — выбор, который должен сделать руководитель в процессе осуществления им функций управления и решения конкретных организационных задач. Организационное решение призвано обеспечить продвижение к поставленным перед организацией ориентирам, целям.

Таким образом, управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры.

Рано или поздно руководители должны переходить от анализа происшедших событий к действию. Если действие мотивировано правильным анализом проблемы, поиск причин сужается до такой точки, когда можно с уверенностью приступить к решению проблемы. Важно, однако, помнить, что все действия мотивируются необходимостью реагировать на возникшую проблему.

Находясь в настоящем времени, руководитель выбирает действия (альтернативы), которые могут часто реализоваться в будущем. Проблема состоит в том, что иногда приходится даже сравнивать относительные последствия альтернатив, не имея обоснованных данных. Нельзя знать точно, что случится при выборе другой альтернативы. Но, несмотря на это, управленец должен уверенно и четко аргументировать свою позицию, после рассмотрения всех альтернатив, т.к. неопределенность в этом случае рассматривается как признак слабости. От него ожидается стремительность и решительность суждений и высоко оценивается его готовность осуществлять решения, невзирая на трудности.

В теории управления решительность рассматривается, как способность принять решение, так и превратить его в жизнь. А принятие решения — это способность осуществить анализ важнейшей информации и сделать оптимальный выбор. Важно правильно сочетать обе эти способности. Парализовать себя нескончаемым анализом так же нежелательно, как и принимать решения по капризу — спонтанно.

В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных принципа:

1. Принцип организационного соответствия. Организационная форма фирмы должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением.

2. Политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.

3. Третий принцип требует иметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между руководителями высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации. Чрезвычайно важно производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы руководители высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом.

4. Этот принцип предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос.

Соблюдение этих принципов дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации.

Само решение может принимать ряд форм и представлять:

1. стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;

2. бинарное решение (да или нет);

3. многовариантное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив);

4. инновационное решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.

Наиболее распространенный тип решений — это стандартное решение. Аналитические шаги, необходимые для его принятия, применимы также и для остальных типов решений. При принятии любого типа решений опыт менеджера включается с первого шага и используется в ходе всего этого процесса Если в причинноследственном анализе необходимо опасаться «любимых причин» менеджеров, то при принятии решений можно стать жертвой «излюбленных альтернатив». В этом случае предпочтение «излюбленному варианту» может исказить весь анализ и привести к заранее известному выбору Как правило, для успешного осуществления процесса принятия управленческих решений руководителю необходимо пройти восемь основных стадий:

На первой стадии главная задача состоит в правильной постановке цели решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия. Важно, прежде всего, задаться вопросом о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют выполнению трех задач: показать связь решения с необходимостью сделать выбор; задают направление в поиске альтернатив; исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.

Вторая стадия связана с установлением критериев решения. Так как о решениях судят, прежде всего, по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются «критериями решения» и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора.

На третьей стадии руководитель проводит разделение критериев по принципу их важности для организации. Критерии имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики, которые желательно проранжировать, выделив наиболее важные, дабы принять наиболее эффективное решение.

На четвертой стадии осуществляется выработка альтернатив. При обсуждении стандартных решений это не составляет проблемы. Например, при сравнении различных мест расположения нового пункта питания. При рассмотрении других типов решений, особенно новаторских, этот шаг более сложный.

Пятая стадия выделяется для сравнения выработанных на предыдущей стадии альтернатив. Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнивая их и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими и ни одно не кажется преимущественным. Поэтому, чтобы сделать выбор, управленец нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив. Так без достаточных данных об альтернативах вряд ли можно сравнить их относительные достоинства.

Критерий оценки последствий различных вариантов определяется обычно целью решений. При этом существует необходимость в измерении степени, до которой определенное событие способствует достижению цели. Хотя применительно к экономике можно отметить следующие — нельзя, к сожалению, выразить все последствия в виде их влияния на издержки и прибыль, поэтому использование денег в качестве всеобщей единицы измерения может оказаться затруднительным.

На шестой стадии определяется риск, которому может быть подвергнута фирма в случае выбора конкретной альтернативы. В предпринимательской деятельности выявление риска может варьировать от сложного вероятного анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок. Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочередно и пытаться предсказать трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них. Отклонения, связанные с принятием одной альтернативы, как правило, не имеют ничего общего с возможными отклонениями в случае реализации других альтернатив.

На седьмой стадии разрабатывающий решение делает оценку риска. Знать о существовании риска важно, но недостаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке риска учитываются такие факторы, как вероятность и серьезность. При помощи фактора вероятности формируется суждение о том, что-то или иное событие действительно произойдет. Фактор серьезности позволяет сформировать суждение о степени влияния события на ситуацию, если оно произойдет.

На восьмой стадии принимается решение. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. Ведь эти данные позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. Обычно руководители не стремятся минимизировать риск, а идут на риск приемлемый и контролируемый. Делая выбор, руководитель анализирует, взвешивает целый ряд суждений. Очень важно эти суждения четко рассортировать. Ведь решение, которое нужно принять, основывается на определенной сумме оценочных мнений.

Однако встречаются в практике и неоднозначные (двойные) решения, которые именуются бинарными. В бинарном решении представлены две диаметрально противоположные альтернативы. Обычно это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают делать выбор «да/нет», «или/или». Эти решения отличаются высокой степенью неопределенности. Краткий характер альтернатив заставляет тех, кто принимает решение, занимать полярно противоположные позиции, что зачастую парализует выбор. Поэтому очень не многие решения следует представлять в таком виде. Большинство бинарных ситуаций возникает в результате того, что не проводится серьезный и углубленный анализ проблемы.

К причинам возникновения бинарных ситуаций относятся следующие: 1. Переадресовывание принятия решений вышестоящим руководителям. Подчиненные, поставщики или другие лица, которые хотят повлиять на решение, зачастую представляют его на рассмотрение в бинарной форме. 2. Поверхностный анализ проблемы. Задавать вопросы о том, существуют ли различные пути достижения одних и тех же целей, во многих организациях не считается приемлемым типом поведения. В результате бинарное решение становится образом жизни.

3. Нехватка времени для выработки оптимальных решений. Под давлением дефицита времени зачастую быстрее просто выбрать курс действий, нежели установить обоснованность самой постановки проблемы, подлежащей решению.

4. Оправданность бинарных решений в некоторых случаях. Есть ситуации, в которых руководитель, рассматривает цепь решений, доходит до самого конкретного уровня: да или нет. Такая ситуация обычно складывается как результат последовательности сознательно принятых решений и являет собой заключительное решение в этой цепи. Примером обоснованной бинарной ситуации может служить решение типа «изготовить или купить», особенно тогда, когда источник снабжения только один.

При принятии многовариантного решения первые два шага соответствуют стандартному процессу решения. Это постановка цели решения и установление критериев, которые должны использоваться при его принятии. Но важно при этом учитывать то, что в данном случае использовать критерии для определения относительной ценности альтернатив на основе их взаимного сравнения невозможно, так как трудности сравнения, скажем, пятидесяти и более альтернатив практически непреодолимы. Поэтому список критериев необходимо преобразовать в абсолютную шкалу измерения, что позволит каждую альтернативу оценивать саму по себе и сделать более правильный выбор.

В случаях, когда ни одна из известных альтернатив не представляется подходящей, можно использовать метод оптимизации критериев. Главная идея данного метода состоит в предположении, что комбинирование лучших черт известных альтернатив может привести к более эффективному решению. Эта процедура применяется для того, чтобы помочь принять решение в ситуациях, где традиционные методы выработки альтернатив не дают или же не могут дать приемлемых результатов

1.2 Значение, функции и виды контроля Контроль в менеджменте рассматривается в трех аспектах: контроль как деятельность аппарата управления, одна из его общих функций; контроль как принцип управления; контроль как завершающий процесс процедуры принятия управленческих решений. В данной главе курсовой работы контроль характеризуется как заключительный этап разработки и реализации решения.

Необходимость контроля за реализацией принятых решений достаточно очевидна. Хозяйственная практика свидетельствует от том, что нередко и качественно разработанные решения оказываются невыполненными из-за отсутствия хорошо налаженной системы контроля. Руководитель вынужден реагировать на ситуацию по получении тревожного сигнала, когда судьба решения уже находится в критической точке. Проблема может оцениваться по критериям, не отражающим действительное состояние дел (например, в строительстве в качестве критерия используется показательосвоение средств, вместо количества и качества выполненной работы). Причинами отклонений в реализации решений могут быть безответственное отношение исполнителей, появление новых обстоятельств, которые невозможно было учесть на стадии разработки решения, но необходимо на завершающем этапе его реализации.

Правильно организованный контроль ориентирует коллектив на качественную работу, мотивирует труд, позволяет выявить резервы, улучшить действующую систему принятия решений, способствует повышению эффективности управления и деятельности предприятия в целом.

Процесс контроля — это деятельность субъектов контроля, направленная на выполнение принятых решений путем реализации определенных задач, принципов, методов, применения технических средств и технологии контроля.

Процесс контроля характеризуют три составляющие [11]:

— содержательная (что выполняется в процессе контроля);

— организационная (кем и в какой последовательности осуществляется);

— технологическая (как производится).

Цель контроля — обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное выявление отклонений от заданной программы, поставленных задач и установленных сроков.

Содержание контроля проявляется в выполняемых им функциях [36]:

— диагностика состояния дел;

— ориентирование;

— стимулирование;

— корректировка действий;

— распространение передового опыта;

— осуществление авторского надзора;

— педагогическая функция;

— правоохранительная функция.

Диагностическая функция контроля состоит в выявлении фактического состояния дел по выполнению принятого решения. Ориентирующая направлена на указание ориентиров, то есть тех проблем, которые в данный момент заслуживают наибольшего внимания. Стимулирующая функция контроля проявляется в выявлении и вовлечении в работу всех неиспользованных резервов, и в первую очередь человеческого фактора.

Надо иметь в виду глубокое заблуждение руководителей, считающих, что, чем чувствительнее санкции за упущения в работе, тем подчиненные лучше будут работать. Часто это побуждает к более изощренным формам сокрытия недостатков. Контроль важно нацеливать не только на выявление недостатков, но и резервов, на убеждение работников в недооценке и игнорировании потенциальных возможностей.

Корректирующая функция контроля заключается в уточнении самого решения, если обстановка изменилась. Сделать это следует «на месте», не откладывая в «долгий ящик». Руководитель должен сознавать, что фактическое положение есть результат проверки принятых им решений. Появляется парадоксальная ситуация: руководитель считает, что проверяет работника, а последний уже проверил своей работой руководителя.

Какой должна быть тактика руководителя в данной ситуации? Прежде всего, ему следует спокойно ознакомиться с результатами контроля, сопоставить их с исходным решением, если необходимо — внести коррективы и помочь подчиненным перестроить работу.

Такой подход, возможно, ущемляет честолюбие руководителя, зато он полезен для решения проблемы. Руководитель должен выбрать, что ему дороже: судьба принятого решения или иллюзорное удовлетворение честолюбивых амбиций (часто такой выбор, к сожалении., бывает не в пользу дела).

В ходе проверки следует внимательно отнестись к крупицам передового опыта, в том числе у исполнителей, которые не все задачи одинаково хорошо решают. Передовой опыт изучается по ряду критериев [23]:

— повторяемость успехов в работе, их устойчивость;

— законность методов достижения лучших результатов;

— конкретность условий, в которых методы работы достигают цели, а также противопоказания, при которых они неприемлемы.

Опыт может переноситься механически. Таким образом, в ходе контроля можно не только проверять, но и рекомендовать более рациональные методы выполнения работы, то есть распространять положительный опыт.

Авторский надзор — одна из функций контроля, в ходе которого автор не только проявляет внимание к воплощению замысла, но и критически оценивает упущения, обсуждает с заинтересованными лицами сомнения, учится, повышает свою квалификацию. Контроль выполняет в этом случае и педагогическую функцию.

Как говорилось ранее, контролю свойственна и правоохранительная функция, так как руководитель должен стоять на позиции соблюдения и защиты существующих норм права.

Известны различные виды контроля и признаки их классификации. В качестве последних могут выступать особенности субъектов контроля, характер задач, взаимоотношения субъекта контроля с подконтрольным объектом, используемые методы и техника контроля, и др.

Так выделяют формальный, реальный, внутренний и внешний виды контроля (в специальной литературе по менеджменту в последние годы авторы чаще указывают три вида контроля: предварительный, текущий и итоговый).

В зависимости от субъекта различают государственный, ведомственный, а также общественный контроль, которые в свою очередь могут иметь подвиды. Их относят к общим, поскольку эти виды используются во всех сферах общественной и государственной деятельности.

При организации контроля необходимо учитывать следующее [42]:

1. Выполнение контрольных функций должно поручаться лицам, достаточно компетентным в вопросах, подлежащих контролю, чтобы оценить причины и следствия возможных отклонений, а также рассмотреть предложения по их устранению.

2. Работники, осуществляющие контроль, не должны быть связаны едиными материальными интересами с подконтрольными подразделениями, чтобы обеспечить объективность и принципиальность оценок.

К сожалению, не каждое предприятие или организация имеет четкую систему внутрихозяйственного контроля. Между тем она должна обеспечивать организационные, технические и экономические условия, гарантирующие принципиальность контроля. Одновременно контроль должен быть систематическим, массовым, гласным, он должен включать в себя разнообразные формы и способы самоконтроля.

В зависимости от выполняемых функций и особенностей проведения выделяют контроль предварительный, направляющий, фильтрующий и последующий.

Методы предварительного контроля используются до начала исполнения решения, что позволяет определить качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации. Задача предварительного контроля — установить, верно ли сформулированы цели и определены предпосылки и стратегия.

Направляющий контроль применяется от начала практического осуществления решения до завершающего этапа. Он включает в себя: измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного на достижение конечных результатов.

Метод фильтрующего контроля применяется в разовом порядке в ходе реализации решения. В его содержание входит приостановление выполнения решения на каком-либо участке при резких отклонениях фактических результатов от запланированных.

Метод контроля по результатам (последующий контроль) применяется по исполнению решения и полезен для учета нюансов работы на будущее. Материалы последующего контроля должны рассматриваться на совещаниях (собраниях) независимо от степени достижения цели решения. При этом анализируются все этапы подготовки, принятия и выполнения решения, оцениваются успехи и недостатки исполнителей, с учетом обсуждения нацеливаются на решение новых проблем.

На предприятиях может осуществляться непрерывный контроль за реализацией принятых решений в условиях применения соответствующей электронно-вычислительной техники и математического обеспечения. Это становится возможным при наличии постоянной взаимодействия на базе автоматизированной системы связи между контролирующими органами и исполнителями. Информационное обеспечение такой системы содержит в банке данных сведения о состоянии деятельности объекта, о решениях, принимаемых руководством, а также о результатах их исполнения. Сравнения могут проводиться за значительные отрезки времени и способствовать повышению объективности контроля. Кроме этого автоматизированная система контроля может обеспечивать его внезапность, комплексность, оперативность выявления отклонений и внесения корректировок, не нарушая ритма работы предприятия и отдельных подразделений. Например, на одном из московских заводов внедрение системы контроля исполнительной дисциплины на базе ЭВМ в свое время позволило сократить долю нереализованных приказов (распоряжений) с 80% до 4−6%.

Процесс контроля включает четыре стадии [8]:

1. Установление норм деятельности (функционирования).

2. Сбор данных о фактических результатах.

3. Сравнение и оценка фактического и ожидаемого итогов выполнения решения.

4. Разработка и реализация корректирующих действий.

Нормы функционирования устанавливаются в ходе составления плана. На этапе организации контроля выделяются точки наблюдения — индикаторы отклонения поведения объекта контроля от нормы функционирования.

Эффективный контроль основан на прогнозировании результатов, он должен быть ориентирован на перспективу, иначе контроль может стать формальным и даже бесполезным.

Сбор данных о фактическом исполнении решений — обеспечивающий этап контроля, наилучшая его форма — использование современных технических средств снабжения оперативной информацией. Органами управления устанавливаются ключевые точки, сбор информации от которых позволяет принимать опережающие решения, до наступления нежелательных событий.

Сравнение и оценка фактического и ожидаемого результатов должны осуществляться на основе качественной информации (точной и достаточной). Материалы анализа немедленно направляются руководителю, чей участок работы контролировался.

Разработка корректирующих действий осуществляется на основе сигнальной (индикаторной) информации. При этом вскрываются причины отклонений, предлагаются альтернативные варианты их преодоления. Причинами корректировок могут быть [38]:

— ошибки, допущенные при разработке решений;

— изменения, произошедшие под влиянием внешних и внутренних факторов;

— недостатки в организации исполнения решений;

— появление дополнительных возможностей для повышения эффективности решений.

По существу задача внесения корректив является безальтернативной, поскольку в изменившихся условиях выполнение ранее принятого решения может быть неэффективным, либо дезорганизованным. Коррективы вносятся при сохраняющейся целевой ориентации решения. Но возможна ситуация, когда по материалам контроля принимается новое решение сообразно сложившейся обстановке.

Для руководителей внесение изменений в реализацию решений нередко сопряжено с разного рода трудностями. Однако это лучше, чем отказ от них, так как последствиями могут стать ухудшение морально-психологического климата, создание видимости работы, нервозность в коллективе, халатность и бесконтрольность. Учитывая нежелательные последствия, руководитель должен предусматривать возможность внесения корректировок в решение, особенно если оно принимается в условиях неполной информационной определенности.

Следует добавить, что правильное решение может быть принято только при наличии достаточной, достоверной и своевременной информации, которая играет существенную роль при разработке и принятии управленческого решения.

2. Анализ процесса принятия решений в ООО «Новоторг»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия Объект исследования — ООО «Новоторг».

Основной вид деятельности — производство кондитерских изделий.

Выпуск кондитерских изделий компанией «Новоторг» осуществляется с 1996 года. Первоначально вся продукция компании производилась в одном цехе. Кондитерские изделия появились на прилавках магазинов Хабаровска и прилегающих городов и поселков и заслужили высокую оценку у покупателей, значительно увеличился спрос. В связи с этим расширились производственные мощности компании, и в настоящий момент выпуск продукции осуществляется уже в двух цехах (пер. Байкальский, 4 и ул. Краснодарская, 31а).

ООО «Новоторг» поставляет кондитерскую продукцию ресторанам, кафе, магазинам и супермаркетам, выполняет частные заказы.

Качество, уникальность и вкус тортов, пирожных и печенья компании «Новоторг» высоко оценивает и жюри различных международных конкурсов

— 100 Лучших товаров России

— 2001 г.: отмечен торт «Гроздь винограда».

— Большой пир 2003 г. — Дальневосточный конкурс кулинарного искусства и ресторанного дела: I место в номинации «Арт-класс».

— Большой пир 2004 г.: I место (торт «Свадебный») среди кондитерских предприятий Дальневосточного федерального округа в номинации «Арт-класс — профессионал».

— Дальневосточный пекарь 2005 г.: золотая медаль.

— Международный кремлевский кулинарный кубок 2005 г.: Серебрянная медаль в номинации «Изделия из пищевых продуктов». Бронзовая медаль в номинации «Изделия из шоколада».

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 — Организационная структура ООО «Новоторг»

Организационная структура управления является линейно-функциональной и строится на прямом подчинении нижестоящих звеньев управления вышестоящим. Руководитель осуществляет все функции управления, все специалисты и структурные подразделения подчинены непосредственно ему и получают указания только от директора предприятия.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:

— высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,

— организацией директивных связей по однолинейному принципу,

— преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

— обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

— позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые);

способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

— образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование;

— структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Заместитель директора по производству:

— непосредственно руководит процессом производства;

— отвечает за формирование ассортиментной политики;

— следит за качеством работы цехов.

Главный технолог:

— отвечает за соблюдение технологии на производстве;

— решает вопросы по внедрению новых технологий;

Отдел сбыта:

— разработка стратегии маркетинга и ориентация производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции.

— выработка единой коммерческой политики предприятия.

— исследование потребительских свойств выпускаемой продукции и предъявляемых к ней покупателями требований, исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса па продукцию предприятия, конъюнктуры рынка; изучение спроса на продукцию предприятия и разработка прогнозов потребности в выпускаемой продукции;

— организация рекламы и стимулирование сбыта продукции;

— руководство дилерской службой.

Планово — экономический отдел занимается планирование основных показателей деятельности фирмы, а также осуществляет финансовый контроль за работой всех остальных подразделений.

В функции отдела материально — технического снабжения входит контроль за регулярностью поставок, также качества и комплектности поступаемого на предприятие сырья.

Главный бухгалтер:

— организация учета финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

— осуществление контроля за сохранностью собственности, правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей;

— начисление налогов и контроль своевременности погашения кредитов;

— составление отчетных калькуляций себестоимости продукции, балансов и бухгалтерской отчетности;

— принятие мер к предупреждению различных нарушений и злоупотреблений.

Начальник центральной производственной лаборатории и отдела технического контроля организует проведение лабораторного контроля качества поступающих в производство сырья, полуфабрикатов, материалов, а также готовой продукции с целью определения соответствия их действующим производственным стандартам и техническим условиям, экологическим стандартам и нормативам. Организует проведение работ по контролю качества выпускаемой продукции в соответствии со стандартами. Организует операционный контроль на всех стадиях производственного процесса. Организует разработку мероприятий по повышению качества продукции, обеспечению их соответствия современному уровню, потребностям внутреннего рынка. Принимает участие в аттестации и сертификации продукции, заключает договора на проведение сертификационных испытаний. Обеспечивает контроль за испытанием готовых изделий и оформлением документов, удостоверяющих качество продукции. Принимает участие в разработке стратегических планов и бизнес планов предприятия.

В подчинении у начальника центральной лаборатории и отдела технического контроля находятся: инженер-микробиолог первой категории; инженер-химик сточных вод первой категории; инженер-лаборант первой категории; инженер по качеству; инженер-лаборант; инженер по стандартизации.

Для анализа сбытовой деятельности предприятия огромное значение имеет анализ его основных технико-экономических показателей, как основных, так и абсолютных.

Таблица 1 — Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Новоторг»

За три года основные экономические показатели деятельности предприятия заметно улучшились: выручка от реализации возросла на 10 600 тыс. руб. или на 71,2%.

На увеличение объема реализации оказали влияние следующие факторы:

— увеличения объемов продаж основным покупателям: ООО «Оптовая продовольственная компания»; ООО «Дальторгсервис»;

— ввод новых производственных мощностей (была приобретена и установлена линия по производству шоколадных конфет из высококачественного сырья). Стоимость линии — 26 тыс. руб.;

— пополнение ассортимента выпускаемой продукции (предприятия за период с 2009 по 2011 гг. освоило выпуск 4 новых видов шоколадных конфет, 3 новых вида карамели и 5 новых видов бисквитной продукции).

Увеличение численности работников на 20 человек для предприятий аналогичных видов деятельности весьма весомо. Увеличение в 2,56 раза стоимости основных производственных фондов свидетельствует о приобретении предприятием нового оборудования, что в свою очередь говорит о том, что предприятие постоянно наращивает объемы производства.

Дополнительная потребность в рабочей силе образовалась за счет:

— необходимости обслуживания нового оборудования;

— производства новых видов сырья, требующего определенной квалификации персонала.

В 2011 г. существенно изменились относительные показатели деятельности предприятия — фондоотдача и рентабельность.

Фондоотдача сократилась на 33,2% или на 126,53 руб. на рубль товарной продукции. Проанализируем влияние факторов на сокращение фондоотдачи.

Фондоотдача = Объем реализации / Стоимость основных фондов

? Фондоотдачи = - 126,53 руб. / руб.

Фондоотдача₂₀₀₉ = 381,5 руб. / руб.

Фондоотдача` = 25 497 / 39 = 653,76 руб. / руб.

Фондоотдача ₂₀₁₁ = 254,97

? Фондоотдачи (за счет изменения стоимости ОФ) = 254,97 — 653,76 =

— 398,79

? Фондоотдачи (за счет изменения объема реализации) = 653,76 — 381,5 = 272,26

? Фондоотдачи = 272,26 — 398,76 = - 126,53 руб. / руб.

Таким образом, мы видим, что основным фактором, повлиявшим на сокращение фондоотдачи является рост стоимости основных производственных фондов (ОПФ). Т. е. темпы роста стоимости ОПФ превышают темпы роста объема реализации.

Обобщающим показателем эффективности работы предприятия является рентабельность продаж. Она рассчитывается как отношение прибыли от продаж к выручке от продаж. За три года рентабельность продаж снизилась с 8,38 до 6,8%, сокращение за три года составило 1,58. Основная причина снижение рентабельности продаж заключается в том, что темпы роста расходов по основной деятельности превышают темпы роста выручки от продаж. Итоговым результатом деятельности предприятия в 2011 и 2012 г. является убыток. Это обусловлено как недостаточными темпами роста прибыли от основной деятельности, так и увеличение прочих расходов.

Таким образом, в качестве обобщающего вывода можно отметить следующее:

— объем реализации увеличился, однако это увеличение произошла за счет экстенсивных факторов — расширения производственных мощностей и увеличения численности персонала;

— за счет приобретения нового оборудования возросли основные фонды в стоимостной оценке;

— себестоимость реализованной продукции возросла в равной степени с объемом реализации — около 70%;

— резко снизились показатели фондоотдачи и производительности труда за счет того, что ввод в действие новых производственных фондов и привлечение дополнительных сотрудников опережает рост реализации продукции. Прирост прибыли от продаж в 2012 г. составил всего 4,13% по отношению к уровню 2011 г., деятельность предприятия в 2012 г. была убыточной, следовательно необходим срочный пересмотр ассортиментной политики предприятия и разработка бизнесплана производства рентабельных видов продукции.

2.2 Организация исполнения и контроль управленческих решений на предприятии

Необходимо провести сегментирование для ООО «Новоторг» по следующим критериям:

— по группам потребителей;

— по группам продуктов;

— сегментирование по конкурентам.

В настоящее время ООО «Новоторг» реализует свою продукцию предприятиям розничной торговли, общественного питания, а также через фирменную торговую сеть.

Сегментирование по группам потребителей отражено на рисунке 3.

Рисунок 3 — Сегментация потребителей ООО «Новоторг»

ООО «Новоторг», как и любое торговое предприятие, реализующее продовольственные товары, имеет ряд лицензий и сертификатов, дающих разрешение на торговлю по каждому товару или виду товара.

Розничная торговля осуществляется через центр фирменной торговли «Бонус».

По уровню розничных цен центр фирменной торговли «БОНУС» представляет собой дискаунт — магазин, работающий по методу самообслуживания и реализующий в основном продовольственные и частично непродовольственные товары повседневного спроса по оптовым ценам.

Основными продовольственными товарами является алкогольная продукция и кондитерские изделия эксклюзивной линии «Bouchet X. O» от компании «Новоторг». Данный дискаунт ориентирован на всех жителей г. Хабаровска, т.к. имеются большие площади торгового зала, большой запас алкогольной и кондитерской продукции, удобный подъезд и парковка.

Сегментирование по группам продуктов представлено на рисунке 4.

Рисунок 4 — Сегментирование по группам продуктов

В настоящее время в ассортименте предприятия:

45 наименований торгов (Абрикос, Аладдин, Алиса, Амурские зори; Анютины глазки; Астра; Банановый десерт; Блюз, Веселая коровка, Восторг; Голландский; Графские развалины; Гроздь винограда; Детский; Жемчужина; Зимняя вишня; Каприз; Киевский; Кокосовый; Корона; Лилия; Лимонный; Любимый; Мадлен; Максим; Маленькая фея; Марина; Мишка; Муравейник; Наполеон; Подсолнух; Полонез; Русалочка; Селена; Сливовый; Торт королевы Виктории; Тропиканка; Трюфель; Чашка чая; Черепаха; Черный лес; Шарлотка; Шварцвальдский; Ягодка)

9 эксклюзивных тортов (Богиня охоты; Знаки зодиака: телец и дракон; Праздничная феерия; Свадебный торт; Сумочка; Торт с клубникой; Цветочный водопад; Эксклюзивный).

16 наименований пирожных (Антошка, Безе гребешок, Бисквитно — шоколадное, Валентин, Вечерний Хабаровск; Восторг; Графские развалины; Гроздь винограда; Зимняя вишня; Калейдоскоп; Калинка; Каприз; Маленькая фея; Наполеон; Сара Бернар; Шарлотка).

6 наименований печенья (Венское; Дженифер; Нежное; Розовое; Суворовское; Сырное; Творожное)

Также необходимо провести анализ конкурентных позиций ООО «Новоторг». Основными конкурентами компании являются:

— ООО «Сладкая жизнь»;

— «Хабаровская кондитерская фабрика»;

— ООО «Аквариум»;

— ООО «Став»

— ООО «Империя вкуса»;

Рисунок 5 — Матрица «стратегическое положение/привлекательность рынка»

Таким образом, ООО «Новоторг» является победителем рынка.

Можно выделить следующие основные конкурентные преимущества ООО «Новоторг» на рынке:

— опыт работы на рынке (более 10 лет);

— устойчивые связи с поставщиками;

— уникальная рецептура;

— собственная материально — техническая база.

управленческий решение стратегия конкурентный

3. Пути совершенствование деятельности ООО «Новоторг»

ООО «Новоторг» осуществляет прямой сбыт продукции — через свой фирменный магазин «Бонус» и «Чашка чая». Также используется опосредованный сбыт — посредниками выступают магазины-партнеры.

В рамках предложенной стратегии прочного внедрения на рынок, предлагается оставить без изменению существующую систему сбыта, однако в дальнейшем, компании необходимо выходить на новые рынки, заключая договора с магазинами-партнерами в других городах Хабаровского края.

Необходима разработка программы продвижения.

Программа продвижения ООО «Новоторг» — это совокупность инструментов продвижения, используемых фирмой (реклама, стимулирование сбыта, персональные продажи и связи с общественностью).

Основная цель программы продвижения — стимулирование спроса (направленное на увеличение объемов сбыта различных торговых марок) и улучшение образа компании.

Продвижение позволит:

— обеспечить хорошее отношение покупателей к торговым маркам;

— убедить клиентов приобрести товар;

— убедить покупателей, что данная продукция лучше продукции конкурентов.

Период, обозначенный для реализации программы продвижения — 2014 г.

В программу продвижения последовательно в течении года будут вовлечены все фирменные торговые точки.

Программа продвижения будет включать в себя следующие компоненты:

— организация дегустации продукции;

— ПР — акции;

Дегустация является компонентом коммуникационной стратегии втягивания. Основные усилия продавца в этом случае сосредоточены на конечном спросе.

Цель дегустации — создание на уровне конечного спроса благоприятного отношения к товару, побуждающего посредников к вынужденному сотрудничеству с продавцом.

Дегустацию можно рассматривать как механизм инвестирования в имидж предприятия.

Ассортимент продукции, представляемой на дегустацию будет включать 4 — 6 наименований для каждой торговой точки. При составлении ассортимента для дегустации во внимание будут приниматься следующие факторы:

— наличие новой продукции, выводимой на рынок;

— спад продаж по определенным торговым маркам в данной торговой точке;

— обязательное наличие продукции из разных ценовых диапазонов.

На следующем этапе необходима разработка PR-кампании Технологический цикл PR-кампании имеет одну основу, это:

1. Постановка цели, задач.

2. Разработка программы.

3. Осуществление программы.

3. Контроль и оценка результатов.

В соответствии с данным циклом, разработана PR-кампания для ООО «Новоторг». Начало кампании — 1 сентября 2014 г., окончание — 31 декабря 2014 г.

Цели и задачи паблик рилейшнз:

— формирование деловой репутации компании;

— формирование благоприятного отношения аудитории воздействия — поставщиков, покупателей к компании.

Задачи по реализации целей:

1. К 1.02.2010 г. 80% потенциальных покупателей компании должны быть информированы о торговых марках ООО «Новотрг».

2. Обеспечить «эффект постоянного присутствия» компании на рынке за счет организации эффективного сотрудничества со СМИ в рамках коммуникационной стратегии «фокусирования».

3. Информировать аудиторию воздействия использованием коммуникационных методов о положении компании и методах ее деятельности.

4. Создать «фирменный стиль» компании на основе формирования корпоративной культуры.

5. Решение социальных задач:

— гражданская ответственность компании. Обеспечение населения, безопасным товаром, обеспечение помощи определенным группам граждан;

— решение компанией социальных проблем в рамках сотрудничества с местными органами власти.

Таблица 2 — План мероприятий пропаганды

Основные мероприятия, направленные на достижение задачи формирования фирменного стиля отражены в таблице 3.

Таблица 3 — Мероприятия формирования фирменного стиля ООО «Новоторг»

Мероприятия в рамках спонсорской деятельности отражены в таб. 4

Таблица 4 — Мероприятия в рамках спонсорской деятельности ООО «Новоторг»

Как отмечено рассматриваемая кампания будет реализована в период с 1 сентября 2014 г. по 31 декабря 2014 г. Этот период отмечается многими рыночными практиками как период пика деловой активности. Следовательно, именно в это время целесообразно организовать и провести PR-кампанию ООО «Новоторг».

Оценка результатов PR-деятельности компании является весьма проблематичной в силу действия ряда факторов, а именно:

— эффект от проведения PR-мероприятий может проявиться не сразу после окончания кампании, а значительно позже;

— трудно определить, какой именно прирост объемов продаж компании вызван мероприятиями паблик рилейшнз;

— сложно выделить эффект от конкретного мероприятия паблик рилейшнз в общем эффекте.

Таким образом, становится ясно, что последний этап организации и проведения PR-кампании является одним из самых сложных. Трудно выработать конкретные рекомендации по определению эффективности деятельности паблик рилейшнз, которые подходили бы любой компании на рынке. В следующем подразделе работы нами выработаны некоторые направления оценки эффективности PRдеятельности фирмы, которые позволяют не только определять коммуникативную и экономическую эффективность PR-кампании фирмы, но и определять эффект от конкретных мероприятий паблик рилейшнз.

Рассмотрев возможности компании ООО «Новоторг», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Стратегию ООО «Новоторг» можно сформулировать следующим образом: «Удержать существующие позиции на рынке и поступательно наращивать присутствие с учетом сильных сторон предприятия и возможностей внешней среды».

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз, а также на достижение поставленных целей организации.

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на реализацию своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом.

Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию (т.к. для покупателей — мелких и средних фирм фактором, определяющим выбор товаров, является их цена), при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах-партнерах сопутствующих товаров, затем выйти на новые рынки, заключив договора в других городах края, закрепиться в них, путем покупки существующих предприятий розничной торговли, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций дальневосточных предприятий — производителей кондитерских товаров.

Данные для расчета планируемой прибыли сведены в таблицу 5.

Таблица 5 — Оценка прибыли компании на 2014 год

Произведем прогноз продаж и оценку прибыли для компании на 2014 год. Одна из целей организации на 2014 год — увеличение объема продаж на 7,3 млн руб. по отношению к текущему году, что обеспечит прирост доли рынка в 0,5%.

Заключение

Рациональная организация выполнения управленческих решений и систематический контроль за соблюдением норм и условий качественного осуществления — реальная предпосылка обеспечения их эффективности.

Разработка и реализация решений, обеспечивающих всегда высокую эффективность — трудная задача и для опытных руководителей. По разным причинам эффект может не соответствовать ожидаемому. Однако постоянным должно быть стремление к максимизации эффекта, так как недостаточная эффективность квалифицируется как «брак» в работе менеджера.

Итак, от качества управленческих решений зависит результативность работы предприятия. Они должны отвечать определенным требованиям, исходить из сложившихся экономических условий, приниматься с соблюдением организационных и психологических предпосылок.