Особенности адаптации персонала на предприятии

Федеральное агентство по образованию РФ

ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ (ТУСУР) Кафедра экономики К ЗАЩИТЕ ДОПУСТИТЬ Заведующий кафедрой экономики д.т.н., проф.

______________ А.Г.Буймов

Дипломная работа

Особенности адаптации персонала на предприятии

Студент гр. З-813-а

______________ Ж. А. Ганеева Руководитель кафедры экономики к.э.н., доцент каф. Экономики

______________ О.П. Полякова

РЕФЕРАТ ПЕРСОНАЛ, АДАПТАЦИЯ, КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ, ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА, КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, ПЕРИОД АДАПТАЦИИ, ПРОГРАММА АДАПТАЦИИ Под адаптацией персонала понимается процесс знакомства сотрудника с деятельностью организации и самой организацией, а также изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды. Практически все крупные фирмы уделяют пристальное внимание этому важному процессу, так как от этого в большой степени зависит будущее компании.

Тема на сегодняшний день является крайне актуальной, и именно по этой причине была выбрана для дипломного исследования. Целью дипломной работы являлось изучение особенностей адаптации на предприятии. Задачи к исследованию:

— определить основные черты управления персоналом в компании;

— изучить адаптацию сотрудников как составляющую управления персоналом;

— исследовать систему адаптации персонала в ООО «Жилсервис» .

Объектом исследования является процесс адаптации персонала.

Предмет исследования — адаптация персонала в ООО «Жилсервис» .

Основными теоретическими и методологическими источниками при написании данной дипломной работы служили российские и иностранные издания, посвященные управлению персоналом и кадровой работе на предприятии. Практическая часть работы построена на данных исследований и экспертных опросов сотрудников, клиентов и специалистов рынка, анализе документации предприятия.

ABSTRACT

персонал управление адаптация

PERSONNEL, ADAPTATION, CONCEPTS of CONTROL, INTERNAL AMBIENCE, CULTURE to ORGANIZATIONS, PERIOD to ADAPTATION, PROGRAM to ADAPTATION

Under adapting the personnel is understood process acquaintance employee with activity of the organizations and most organization, as well as change behaviours in accordance with requirements of the ambience. Practically, all large companies spare the rapt attention this important process, since from this in big degree depends the future company.

The Subject for present-day day is extremely actual, and exactly was for this reason chose for degree study. The Purpose diploma-ной of the functioning was shown study of the particularities to adaptation on enterprise. For-datchas to study:

— define the main line of personnel control in companies;

— study adaptation an employee as forming control;

— research the system to adapting the personnel in OOO «ZHilservis» .

The Object of the study is a process to adapting the personnel.

The Subject of the study — an adapting the personnel in OOO «ZHilservis» .

The Main theoretical and methdological source when writing given degree functioning served russian and foreign publishing, denoted personnel control and trained functioning on before-приятии. The Practical part of functioning is built on study data and expert questioning employee, client and specialist market, analysis to documentation of the enterprise.

• 1. Введение
• 2. Современные системы управления персоналом на предприятии
• 2.1 Концепция управления персоналом
• 2.2 Технология управления персоналом
• 2.3 Внутренняя среда организации и адаптация
• 3. Адаптация персонала как объект управления в организации
• 3.1 Понятие, формы и виды адаптации
• 3.2 Управление адаптацией на предприятии
• 3.3 Оценка результатов адаптации
• 4. Анализ адаптации персонала на примере ООО «Жилсервис»
• 4.1 Краткая характеристика ООО «Жилсервис»
• 4.2 Система адаптации и развития персонала в ООО «ЖИЛСЕРВИС»
• 4.3 Предложения по усовершенствованию процесса адаптации сотрудников
• 5. Заключение
• список использованных источников
• Список литературы
• Приложение А
• ОБРАЗЦЫ ДОКУМЕНТОВ
• ПриложениЯ

1.

Введение

Под адаптацией персонала понимается процесс знакомства сотрудника с деятельностью организации и самой организацией, а также изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды. Практически все крупные фирмы уделяют пристальное внимание этому важному процессу, так как от этого в большой степени зависит будущее компании.

Процедуры адаптации персонала имеют целью облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Исследования показывают, что около 90% служащих, добровольно уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Днестрянский Г. А. Адаптация персонала // Экономика, социология, менеджмент. Режим доступа: www.ecsocman.ru] Обычна ситуация, когда новичок сталкивается с большим количеством трудностей, причем основная их масса порождается отсутствием информации о порядке работы и месте расположения отдельных подразделений организации. Высока роль и человеческого фактора. Поэтому специальная процедура по введению нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы. Более того, практика показывает, что способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать и творческий потенциал уже работающих сотрудников, а также поддержать корпоративную культуру организации. Полезной оказывается эта процедура и для нового менеджера, так как он получает много полезной информации о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, какова степень развития коллектива, каков уровень его сплоченности и внутренней интеграции.

При этом, до конца нельзя быть уверенным, что даже пройдя все этапы собеседования, человек также успешно проявит себя в реальном деле. Нередки случаи, когда кандидат на вакансию, успешно прошедший все этапы отбора, показавший на собеседовании и при тестировании достаточно высокий уровень профессиональных знаний, умений и навыков и соответствующий по своим психологическим характеристикам требованиям данного рабочего места, спустя короткий срок покидает организацию. Среди менеджеров по подбору упорно циркулируют слухи, что на рынке труда расплодилось значительное количество профессионалов по успешному прохождению тестов и собеседований, которые на практике оказываются слабыми профессионалами. Дополнительной причиной ошибок при подборе может быть то, что средний уровень профессионального тестирования в России пока невысок.

Не менее важной в процессе подбора, является проблема прохождения принятым на работу сотрудником испытательного срока и успешная адаптация его на новом рабочем месте и в новом коллективе и, только после этого, мы можем делать выводы об успешности или неуспешности подбора. Адаптационный этап эффективного подбора кадров тесным образом связан с уровнем развития в организации управления знаниями (knowledge management). [ Моргунов Е. Б. Брак «по расчету» или подбор после приема // Управление персоналом. — 2001. — № 11−12. — с. 54−58.]

Путем регулирования процесса адаптации этап эффективного функционирования нового работника может наступить уже через несколько месяцев, а при спонтанном его развитии только после 1 — 1,5 лет работы.

В данной работе автор рассмотрит особенности адаптации персонала на предприятии и приведет пример системы адаптации в ООО «ЖИЛСЕРВИС», одной из преуспевающих на городском рынке жилищно-коммунальных услуг.

Тема на сегодняшний день является крайне актуальной, и именно по этой причине была выбрана для дипломного исследования.

Целью дипломной работы является изучение особенностей адаптации на предприятии.

Задачи к исследованию:

— определить основные черты управления персоналом в компании;

— рассмотреть адаптацию сотрудников как составляющую управления персоналом;

— исследовать систему адаптации персонала в ООО «Жилсервис» .

Объект исследования — адаптация персонала.

Предмет исследования — адаптация персонала в ООО «Жилсервис» .

Основными теоретическими и методологическими источниками при написании данной дипломной работы служили российские и иностранные издания, посвященные управлению персоналом и кадровой работе на предприятии. Практическая часть работы построена на данных исследований и экспертных опросов сотрудников, клиентов и специалистов рынка, анализе документации предприятия.

2. Современные системы управления персоналом на предприятии

2.1 Концепция управления персоналом До последнего времени само понятие «управление персоналом» в российской управленческой практике отсутствовало. Правда система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений. Управление персоналом предприятия / Под ред. Крылова Р. А., Прушинского Ю. В. — М.: Юнити, 2002. — с. 22.]

Управление людьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация персонала и другие составные части работы руководителя. Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников — персонал, получил название управления персоналом (кадрами).

В последние годы в научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни организационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова А. Я. — М.: Инфра-М, 2002. — с. 34.]

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. В их числе такие важнейшие, как:

— социально — психологическая диагностика;

— анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений;

— отношений руководителя и подчиненных;

— управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;

— информационное обеспечение системы кадрового управления;

— управление занятостью;

— оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

— анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;

— планирование и контроль деловой карьеры;

— регулирование правовых вопросов трудовых отношений.

Если раньше, в условиях командно — административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Создавшая в нашей стране ситуация, изменения экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — Н. Новгород: НИМБ, 2001. — с. 344.]

1. Иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношение власти-подчинения, давления на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

2. Культура, т. е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

3. Рынок — сеть равноправных отношений, основанных на купле — продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике реализуются в отдельности. От того, какому из них отдается приоритет, зависит облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимися на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т. п.

По статусу служба управления персоналом, как правило, является самостоятельным структурным подразделением организации. Руководит деятельностью службы обычно директор по кадрам, в подчинении которого могут находиться ряд отделов, секторов, групп или отдельных сотрудников. Группы или сектора образуются по функциональному принципу: отдел кадров, сектор обучения и развития персонала, группа стимулирования и оплаты труда, инженер по технике безопасности и т. д.

Структура службы управления персоналом может быть различной в зависимости от масштабов деятельности организации, стратегии и тактики работы с персоналом. Для малого частного предприятия наиболее характерным является осуществление функций данной службы одним сотрудником или же совмещение должности менеджера по персоналу с какой-либо другой. Например, часто функции кадрового делопроизводства выполняет юрист, а функции менеджера по персоналу выполняет директор предприятия — сам подбирает работников, сам назначает им зарплату, сам решает, какие курсы повышения квалификации им необходимы и так далее. Мировой опыт показывает, что «критическим уровнем», при котором появляется реальная потребность в создании самостоятельного структурного подразделения по управлению персоналом, можно считать наличие в организации 50−70 сотрудников. Именно в этом случае создание должности менеджера по персоналу экономически оправдано. Среднее по численности предприятие требует создания группы специалистов по персоналу (2−4 человека) или отдела кадров. Крупная производственная или коммерческая структура требует создания разветвленной службы управления персоналом по различным направлениям деятельности, возглавляемой директором по персоналу или заместителем генерального директора.

В задачи службы управления персоналом входит:

1) разработка и реализация кадровой политики организации в соответствии с внутрифирменными стандартами и современными концепциями управления персоналом;

2) создание и поддержание информационно-аналитической базы для принятия решений по вопросам управления персоналом;

3) обеспечение безопасных условий работы сотрудников организации, материального и морального стимулирования их деятельности.

Функции службы управления персоналом определяются исходя из поставленных перед ними задач. Типичными основными функциями данного подразделения являются:

1) участие в разработке и реализации целей и политики организации в области управления персоналом;

2) разработка и реализация комплекса планов и программ развития персонала организации;

3) прогнозирование и планирование потребности в персонале, участие в решении задач, связанных с удовлетворением каждого сотрудника условиями, содержанием и характером работы;

4) улучшение качественного состава персонала организации, создание условий, стимулирующих постоянный рост профессиональной компетенции;

5) формирование резерва кадров на основе анализа общей и дополнительной потребности в персонале и политике планирования карьеры.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение службы управления персоналом может быть различным. Можно выделить следующие основные варианты. [ Красина Ф. А. Управление персоналом: Учебное пособие. — Томск: ТМЦДО, 2005. — с. 48.]

1. Структурное подчинение службы управления персоналом общему руководству организации.

Рисунок 2.1 — Подчинение службы управления персоналом общему руководству организации Преимуществом данного варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. При этом варианте следует исключить возможность противоречивых указаний, возникающих из-за множественной подчиненности службы управления персоналом.

2. Структурное подчинение службы управления персоналом высшему руководству организации.

Рисунок 2.2 — Подчинение службы управления персоналом высшему руководству организации Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы.

3. Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией.

Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

Рисунок 2.3 — Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией

4. Построение службы управления персоналом, ориентированной на обслуживание функциональных сфер.

Рисунок 2.4 — Структура службы управления персоналом, ориентированная на обслуживание функциональных сфер Этот вариант возможен при достаточно обособленных в пространственном и административном отношениях функциональных сферах организации.

5. Матричная организационная структура управления персоналом.

Обычно создается для решения конкретной задачи. Цель состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. Когда проект завершен, команда распускается. В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, где работают постоянно. Все материальные и функциональные ресурсы передаются руководителю проекта. Руководители функциональных отделов решают, где и как должна быть сделана та или иная работ.

По мнению ряда ученых, управление персоналом базируется на следующих принципах: [ Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — Н. Новгород: НИМБ, 2001. — с. 348.]

1) человек — основа корпоративной культуры. Успешные предприятия уделяют большое внимание персоналу; когда людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой этих перемен;

2) Менеджмент для всех. Управление должно осуществляться на трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство («команда») и нижнее звено («сотрудники»).

3) Эффективность как критерий успеха организации, заключающаяся в достижении целей с оптимальным использованием ресурсов и максимизации прибыли.

4) Взаимоотношения как критерий успеха организации. Возникающие проблемы из «мира чувств» (психологические отношения, коммуникации, ценности, мотивы) должны быть приоритетными по сравнению с проблемами из «мира фактов» (техника, технология, организация). Принцип «клиент прежде всего» более предпочтителен, чем «иерархия прежде всего».

Рисунок 2.5 — Матричная организационная структура

5. Качество как критерий эффективности. Необходимо работать с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личное качество, качество команды, качество продукта, качество сервиса и качество организации.

6. Команды как критерий успеха организации. Все работающие в организации являются сотрудниками. Все они члены социальной группы (команды). Все команды и отдельные сотрудники, входящие в команду, вносят вклад, как в успех, так и в провалы организации.

7. Обучение — ключ к развитию и переменам и неотъемлемая часть жизненно важного процесса продвижения организации. Обучающие программы должны обращаться к сердцам и умам сотрудников.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования и социального развития.

2.2 Технология управления персоналом Чтобы эффективно управлять, необходимо знать механизм функционирования изучаемого процесса, всю систему факторов, вызывающих его изменение, а также средства воздействия на эти факторы. Следовательно, можно говорить об определенном механизме функционирования системы управления персоналом и об использовании различных инструментов воздействия на работника, т. е. об определенной технологии работы с кадрами.

В самом общем виде технология представляет собой приемы, навыки или услуги, применяемые для того, чтобы произвести определенные изменения в каком-либо материале. Социолог Чарльз Перроу списывает технологию как средство преобразования сырья — будь то люди, информация или физические материалы — в искомые продукты и услуги. Льюис Дейвис дает более широкое понятие технологии: «Технология — это сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответственно технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материале, информации или людях». [ Мескон М. Х., Альберт А., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1993. — с. 160.]

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасность персонала.

Исходный этап в процессе управления персоналом — набор и отбор кадров. От того, как проведен набор, и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в советской и зарубежной практике. Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления персоналом. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. В основе соответствующего документа лежат определенные соображения о планировании рабочей силы и потребности организации в контроле деятельности менеджеров при наборе персонала в их рабочие подразделения.

При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно также менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата.

К тому же надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую — либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Неправильный выбор работы может иметь невосполнимые последствия как для работника, менеджера, так и для организации в целом.

Рисунок 2.6 — Процесс набора и отбора кадров

Отбор кадров осуществляется из наиболее подходящих кандидатур резерва, созданного в ходе набора.

При отборе кадров важно определить цели отбора, профессиональные и личные качества кандидатов, методы отбора.

Задача отдела персонала — отобрать из числа претендентов такого работника, который сможет достичь желаемого результата. Нередко ключевые посты в организации занимают специалисты, которые, хотя и обладают многими достоинствами, но в то же время не в состоянии полностью решить поставленные перед ними задачи. Таких специалистов нужно заменять, поскольку недоработка на каждом рабочем месте приводит к тому, что и организация в целом постоянно проигрывает в конкурентной борьбе.

Предпочтительны следующие общие качества кандидатов:

— высокая квалификация,

— личные качества,

— образование,

— профессиональные навыки,

— опыт предшествующей работы,

— совместимость с окружающими.

Фактически отбор кандидата на определенную должность — это одна из форм предварительной оценки качества человеческих ресурсов.

Наем работника можно представить в виде набора процедур, расположенных в определенной последовательности (см. Рисунок 2.7). Наиболее важной составной частью найма является профессиональный отбор, который строится следующим образом: вначале идет поиск нескольких претендентов, из них в результате отбирается 2 — 5 человек, которые представляются руководству предприятия (структурного подразделения) для окончательного решения.

Рисунок 2.7 — Процедура найма работника [ Мухамбетов Т. И. Стратегия управления трудом. — Алма-Ата, 1992. — с. 80.]

Отбор является многоступенчатым, включая предварительное собеседование, оценку анкетных данных, интервью, тестирование, оценку состояния здоровья, испытательный срок, окончательное решение о найме (см. Рисунок 2.7).

В ходе предварительного собеседования отсеиваются претенденты, явно не соответствующие требованиям (часто формальным), предъявляемым к профессии, квалификации, образованию и т. п.

Оценка анкетных данных позволяет получить более широкую информацию о претенденте на соответствие требованиям, предъявляемым к исполнителю, выявить вопросы для более детального исследования на последующих этапах. Перечень вопросов анкеты определяется сектором найма кадровой службы или работниками отдела кадров предприятия (фирмы).

Не меньшее (если не большее) значение имеет интервью с претендентами. Его назначение — детальное ознакомление с человеком, мотивами выбора данного предприятия и места работы, ознакомление представителя предприятия с ожиданиями претендента от будущей работы, ознакомление претендента с требованиями фирмы, с возможностями роста, перспективами улучшения качества трудовой жизни, оценка личного впечатления от претендента, его коммуникабельности, доброжелательности, уверенности в себе, возможности быстрой адаптации к коллективу и т. д.

Существенную роль здесь играет наличие деловой протекции: рекомендаций от работников предприятия (фирмы) в отношении претендента на должность. Следует подчеркнуть, что рекомендующие разделяют ответственность с отделом кадров за набор рабочей силы.

Кроме анализа анкеты и интервьюирования при наличии нескольких претендентов применяется тестирование, направленность которого (оценка интеллектуальных способностей, измерение личных и профессиональных качеств: память, внимательность, наблюдательность, эмоциональная устойчивость и др., испытание, насколько эффективно претендент сможет выполнить порученную работу и т. д.) определяется характером труда на конкретном рабочем месте.

Выбор претендента закрепляется контрактом о приеме на работу, но этому может предшествовать стажировка (испытательный срок) до трех месяцев. При положительной оценке деятельности работника, которую дает руководитель (менеджер) или комиссия, принимается окончательное решение о заключении контракта и его особых условиях.

В контракте оговариваются все стороны трудовых отношений между предприятием (фирмой) и наемным работником, обязательства и права сторон, условия при досрочном расторжении договора, социальная защита. Оговариваются также гарантии занятости со стороны фирмы, предоставление условий для развития и обязательства работника сохранять коммерческую тайну, проявлять лояльность и придерживаться философии компании, стремиться к развитию жизненных целей и др.

Еще на стадии анализа анкеты и последующего интервьюирования особое значение придается выявлению мотивации работника, его планов в отношении долгосрочного сотрудничества, ожиданий и требований к работе и т. д. Анализ ожиданий сотрудников при найме, а также определение реальной степени выполнимости этих ожиданий получил в зарубежной практике название «маркетинг персонала». Успешный маркетинг персонала способствует идентификации работников со своей фирмой и повышению их трудовой отдачи.

Изучение реальности осуществления (достижения) на предприятии ожиданий работника позволяет оценить, насколько долгими окажутся его трудовые отношения с фирмой.

Деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. [ Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — Н. Новгород: НИМБ, 2001. — с. 354.]

Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. Различают два основных вида деловой оценки:

— оценку кандидатов на вакантную должность,

— текущую периодическую оценку сотрудников организации Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки данного вида. К этим типовым этапам можно отнести: анализ анкетных данных; наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы); проверочные испытания; собеседование.

Следует иметь в виду, что сама по себе оценка претендента не носит строго обязательного характера, она не является по своему содержанию строго стандартной операцией. Процедура найма работника, изображенная на Рисунке 2.7, носит принципиальный характер, достаточно полно отражая весь набор процедур, необходимых для найма. Однако это не значит, что в каждом конкретном случае выполняется весь перечень работ. Не всегда предприятие (фирму) устраивают сроки найма по полной программе (а процесс найма может быть растянутым во времени на несколько месяцев). Поэтому каждое предприятие с учетом специфики своей деятельности и других обстоятельств (срочности заполнения вакантного рабочего места, ситуации на рынке труда и числа желающих трудоустроиться и т. п.) применяет иной набор оценочных инструментов к претендентам на вакантную должность.

Центральным вопросом любой деловой оценки являются установление ее показателей. Они могут характеризовать, как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационной системе; во — втором — соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп:

— результативности труда;

— профессионального поведения;

— личностных качеств.

Профессиональная ориентация — это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или смену рода деятельности.

Основными формами профориентационной работы являются: [ Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. — М., 2003. — с. 52.]

— профессиональное просвещение, воспитание осознанной потребности в труде;

— профессиональная информация;

— профессиональная консультация.

Качественный уровень профориентационной работы — одно из условий успешности трудовой адаптации работников. Профориентация, в том числе профинформация и профконсультирование, позволяет формировать взаимосвязи работников и организаций еще на стадиях, предшествующих непосредственной адаптации. Проведение различных форм профориентации помогает обеспечить наибольшую сопряженность требований профессии и свойств личности.

Одна из важных проблем кадровой работы в организации при привлечении персонала — управление адаптацией.

Адаптация — это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условий труда. [ Альтшулер И. Современные технологии управления: тенденции и перспективы // Корпоративный менеджмент. Режим доступа: www.cfwin.ru]

Несмотря на различие между аспектами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Использование персонала представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников. Использование персонала должно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы.

Рисунок 2.8 — Модель систематического обучения Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которыми вы руководите, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективным для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы.

Для организации процесса обучения специалисты используют так называемую модель обучения. Это циклическая модель, ее цикл похож на циклы, существующие в других видах проектных работ. С небольшими модификациями она может применяться в качестве основы для работы специалистами по обучению.

Следуя модели систематического обучения, схема обучения будет выражена так: личность не может на должном уровне выполнить задачу и поэтому нуждается в обучении.

Если основываться на принятой в мировой практике классификации методов обучения, то всех их следует разделить на: [ Большаков А. С., Михайлов В. И. Современный менеджмент. — СПб: Питер, 2000. — с. 324.]

— методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы;

— методы обучения вне рабочего места (должностных обязанностей);

— методы, которые в равной степени подходят для любого из этих двух вариантов.

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах. Определяющим признаком здесь является то, что, обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников организации и в стенах организации.

Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации.

Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

2.3 Внутренняя среда организации и адаптация Как известно, любую организацию можно представить как систему (Рисунок 2.9), со своими параметрами входа и выхода.

Рисунок 2.9 — Организация как система Параметрами входа могут являться:

— информация;

— денежные поступления (например, кредит);

— человеческие ресурсы;

— материальные ресурсы.

Параметрами выхода являются:

— конечный продукт, ценный для потребителя;

— финансовые ресурсы (результаты) компании;

— информация.

Соответственно, структурные звенья (внутренняя среда) в процессе преобразования входов в выходы участвуют в том или ином потоке преобразования, которые в совокупности составляют единый бизнес-процесс. Например, финансовая и экономическая служба участвуют в потоке преобразования денежных поступлений в финансовые ресурсы и т. д.

Как правило, собственники капитала на первоначальных этапах становления и развития своей компании осуществляют управленческие воздействия исключительно на параметры входа и параметры выхода, оставляя без внимания процесс преобразования, чем занимаются специалисты компании, снижая тем самым уровень контроля. Именно на этом этапе формируются так называемые «рабочие созвездия"[ Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2002. — с. 147.], которые, в условиях незначительного контроля, первоначально создаются для решения сотрудниками компании рабочих заданий или проектов, т. е. носят формальный легитимный характер и охватывают, как правило, горизонтальные связи. В исключительных случаях «рабочие созвездия» охватывают как горизонтальные, так и вертикальные связи.

В последнее время в российских компаниях существуют два вида организационных систем или методов преобразования входов в выходы:

— система линейно-функционального преобразования входов в выходы;

— система процессного преобразования входов в выходы[ Сухов С. В. Системный подход к управлению коммерческим предприятием // Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — № 6. — с. 23−27.].

В случае линейно-функционального преобразования все нематериальные потоки (информация, полномочия, ответственность) являются опосредованными неформальными межличностными отношениями, что, с одной стороны, снижает объективность, достоверность и оперативность таковых и, как следствие, общий уровень эффективности функционирования компании, но, с другой стороны, объективно, и, в силу присущих такого рода системам характеристик, действует в интересах отдельно взятого структурного звена, в части его защищенности от неконструктивного управленческого воздействия со стороны собственников капитала, поскольку весь непроизводственный персонал компании (персонал не основного бизнес-процесса) несколько абстрагирован от материальных потоков. Такое положение вещей свидетельствует о «полюсном перетекании ответственности»: полюс стратегического апекса и полюс операционного ядра.

Несмотря на то, что линейно-функциональные системы получили огромное распространение в отечественных компаниях, они начинают «сдавать позиции», поскольку в условиях нового геоэкономического пространства и жесткой конкуренции не могут дать соответствующий уровень адаптивности к быстро изменяющимся условиям. В связи с этим собственниками капитала активно начал использоваться метод процессного преобразования входов в выходы. Главной отличительной особенностью таких систем является:

— ориентированность на конечного потребителя;

— высокий уровень требований к качеству продукции или услуг и, соответственно, к качеству выполнения работ.

Суть системы процессного преобразования входов в выходы заключается в том, что вся деятельность компании представляется в виде единого процесса, направленного на достижение цели компании, выраженной в конечном результате процесса. В такой системе осуществляется управление процессом, а не точечным результатом или людьми, как в линейно-функциональной.

Наличие процессного преобразования входов в выходы не отрицает совместимость с линейно-функциональным, но придает ему качественно иное функциональное «наполнение».

Итак, на основании всего вышеизложенного, новому сотруднику предлагается определенный алгоритм поведения при трудоустройстве и дальнейшем успешном функционировании в выбранной им организации: [ Щукин А. В., Тубольцев В. А. Как выжить молодому специалисту // Корпоративный менеджмент. Режим доступа: www.cfwin.ru]

— Ознакомление с выбранной организацией для дальнейшего понимания ее модели функционирования и текущего этапа развития (линейно-функциональное преобразование или процессное преобразование). Как правило, небольшие (малые) компании функционируют по модели линейно-функционального преобразования. Доля компаний с линейно-функциональным преобразованием составляет примерно 95% от общего числа небольших (малых) компаний;

— Если компания работает по модели линейно-функционального преобразования, то существует реальная возможность того, что процесс адаптации нового сотрудника будет сведен к минимуму, и будет заключаться только устном ознакомлении с компанией и непосредственно тем звеном, в котором ему предстоит работать. В этом случае необходимо проявить инициативу и самостоятельно изучить документы, регламентирующие деятельность: положение об организационной структуре, положение о подразделении, штатное расписание, должностная инструкция, стандарт компании (если есть). Перечисленные документы дадут представление о формальном распределении ответственности и полномочий, о формальных центрах власти (формальные и неформальные центры власти зачастую не совпадают, причем неформальные обладают большими возможностями);

— Если компания работает по модели процессного преобразования, то, скорее всего, процесс адаптации будет проведен полностью. Сразу будут обозначены следующие моменты: цель организации, приоритеты развития (главным приоритетом будет являться ориентация на конечного потребителя продукции или услуг). Такие компании обладают полным перечнем регламентирующих документов, в которых, как правило, четко освещены обязанности, механизмы взаимодействия с другими участниками процесса, документооборот, регламент движения документов и т. д. Еще одной отличительной особенностью является наличие в документах специальных терминов, так или иначе связанных с процессами;

— После того, как была определена модель преобразования, по которой работает компания, необходимо четко осознать формальные (легитимные) и неформальные (реальные) центры власти. Если в компании существует неформальный центр власти, то уже сам факт его существования должен заставить специалиста задуматься над приоритетами личных стремлений и предпочтений. Ни в коем случае не допустимо позиционирование себя строго к формальному либо неформальному центру власти. Наличие формальных и неформальных центров власти имеет место как при линейно-функциональном преобразовании, так и при процессном. Необходимо отметить, что явное разделение на формальные и неформальные центры присуще системе линейно-функционального преобразования;

— После того, как были определены центры власти, необходимо осознать свою зону ответственности, которая в связи с наличием формального и неформального центров власти, по мнению автора, будет сосредоточена в большей степени в формальном центре, поскольку сама ответственность носит обязательный легитимный характер;

— На основании изученных в процессе адаптации документов, определении центров власти и зоны ответственности должно сформироваться видение результата своей деятельности. Важно понимать, что результат деятельности должен быть измеряем как количественно, так и качественно, причем качество является экономической и четко измеряемой категорией.

Для успешной работы специалист должен донести результат своей работы до формального центра власти с целью легитимизации его деятельности при том, что этот результат должен быть известен неформальному центру.

3. Адаптация персонала как объект управления в организации

3.1 Понятие, формы и виды адаптации В самом общем виде адаптация (лат. adapto-приспособляю) — процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды. Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. [ Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. — М.: Юнити, 2004. — с. 48.]

В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная — включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Причины изменения условий трудовой деятельности многообразны: поступление на новое место работы, переход в другое подразделение, на новую должность, внедрение новых форм организации труда, его оплаты и т. д.

Поэтому в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.

Эта проблема в той или иной мере касается всех категорий работающих, но наиболее остро она стоит для молодых рабочих и молодых специалистов.

Перемена рабочего места предполагает не только изменение условий труда, смены коллектива, но и часто связана с изменением профессии, вида деятельности, что придает адаптации новый, более сложный характер.

В процессе приспособления человека к производственной среде возникает немало вопросов: нужно ли принимать работнику среду как должное и всеми силами приспосабливаться к ней или требовать изменения и самой среды, каковы пути и средства воздействия на человека и на среду, где критерии возможности и необходимости учета требований работника и т. д. Поэтому следует различать активную адаптацию, когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить), и пассивную, когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

Наиболее эффективной представляется адаптация как процесс активного приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования различных средств (организационных, технических, социально-психологических и т. п.).

По своему воздействию на работника различают прогрессивные результаты адаптации и регрессивные. Последние имеют место в случае пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

Кроме того, различают первичную производственную адаптацию, когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии, и вторичную — при последующей смене работы.

Составляющие (компоненты) производственной среды как объекта адаптации весьма многообразны. Среди них можно выделить: условия труда и его организацию, оплату труда и формы материального стимулирования, содержание труда, жесткость норм, психологический климат в коллективе и т. д. Некоторыми исследователями выделяются также факторы непроизводственной сферы предприятия (адаптация к бытовым условиям, внепроизводственному общению с коллективом, организация досуга на предприятии). Вершинина Т. В. Взаимосвязь текучести и производственной адаптации рабочих. — Новосибирск, 2000. — с. 39.]

Производственную адаптацию, как сложное явление, можно рассматривать с различных позиций, выделяя психофизиологическую, профессиональную, социально-психологическую ее стороны.

Каждая из них имеет свой объект, свои целевые задачи, показатели эффективности.

Психофизиологическая адаптация — адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т. п.).

Профессиональная адаптация — полное и успешное овладение новой профессией, т. е. привыкание, приспособление к содержанию и характеру труда, его условиям и организации. Она выражается в определенном уровне овладения профессиональными знаниями и навыками, в умении, в соответствии характера личности характеру профессии.

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности — адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами.

Социально-организационная адаптация — привыкание сотрудника к новым условиям, включающим административно-правовые, социально-экономические, управленческие аспекты.

Среди составляющих производственной среды, к которым нужно адаптироваться работнику, наряду с такими, как условия и содержание труда, должностные обязанности, есть составляющие с социально-экономическим оттенком: организация труда, оплата труда и материальное стимулирование, социально-бытовая сфера предприятия, организация досуга работников и т. п. Неслучайно некоторые исследователи выделяют социально-экономический аспект производственной адаптации.