Проектирование организационной структуры управления ОАО «Энергия»

Составление штатного расписания

Разработка матрицы функциональных взаимосвязей между подразделениями предприятия, положения о структурном подразделении и должностных инструкций.

При проектировании организации происходит группировка людей и работ по какому-то принципу и на основе и на основе какого-то критерия. В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать решения относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. В организации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности.

Если количество подчиненных увеличивается в арифметической прогрессии, то число потенциальных контактов между руководителем и подчиненным возрастает в геометрической прогрессии. Это происходит по той причине, что руководитель имеет дело с тремя типами межличностных контактов: прямые двусторонние; прямые множественные; комбинация тех и других. Первые — это отношения между руководителем и конкретным подчиненным. Вторые — это отношения руководителя с двумя или более подчиненными. Третьи — это отношения между подчиненными.

Чтобы определить оптимальное масштаб управляемости или контроля, было проведено большое количество исследований. Результаты приведены в таблице.

Взаимосвязь между числом подчиненных и количеством контактов, с которыми имеет дело руководитель.

Таблица 2.

В настоящее время для определения оптимального масштаба управляемости широко используют ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости. К учитываемым факторам относятся факторы, связанные с выполняемой работой:

• · схожесть работ;
• · территориальная удаленность;
• · сложность работ.

Другая группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руководит:

• · уровень подготовки подчиненных;
• · уровень профессионализма руководителя.

Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к самому руководству организации:

• · степень ясности в делегировании прав и ответственности;
• · степень четкости в постановке целей;
• · степень стабильности в организации;
• · степень объективности в измерении результатов;
• · техника коммуникации;
• · иерархический уровень организации;
• · уровень потребности в личных контактах с подчиненными.

В зависимости от состояния указанных переменных определений определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости. Многими специалистами рекомендуется некие усредненные величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба управляемости. Так, например, считается, что для высшего звена организации число подчиненных у одного руководителя не должно превышать цифру 7 (семь). В то же время в нижнем звене организации масштаб управляемости может достигать 20−30, т. е. у одного руководителя может быть в подчинении 20−30 работников. В современных условиях за счет более широкого использования информационных систем и групповой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управляемости. Из выше сказанного можно заключить, что есть узкий масштаб управляемости. При узком масштабе управляемости увеличивается количество иерархических уровней, усиливается контроль и появляется стремление (у руководителя) к вмешательству в работу подчиненных.

При широком масштабе управляемости — максимальное возможное количество подчиненных, уменьшается количество иерархических уровней, делегирование полномочий, но возможен «эффект бутылочного горла», т. е. появляется перезагруженность руководителя. «Энергия» руководствовались вариантом задания где определены должностные лица управления, заводы (производственные подразделения). Исходили также из нормативов определения, какой коллектив считать отделом, какой службой и пр.

Фирма ОАО «Энергия» достаточно крупная и разделена на отдельные структурные единицы, которые имеют свои функциональные службы. Подразделения, решающие общие фирменные вопросы остаются в ведении центрального руководства.

Всего по штатному расписанию семь должностных лиц — главных (топ) менеджеров, шесть отделов и девять производственных подразделений — заводы, изготавливающие различную машиностроительную продукцию. Директора этих заводов в штате ОАО «Энергия», на местах эти заводы имеют свою структуру. В каждом отделе не менее трех человек. Итого в штатное расписание входят 43 различных специалиста главного офиса.

Таблица 3.

Штатное расписание ОАО «Энергия».

В штатном расписании представлен управленческий персонал и его функциональные подразделения, а также директора заводов, выпускающих продукцию. В штатное расписание не включены специалисты и работники этих заводов, т.к. они имеют свой штат, соответствующий объему производства и прибыли. Штатным расписанием на местах занимается директора заводов.

Разработка матрицы функциональных связей производилась на основе механизма и функций управлений предприятием, а также ориентируясь на штатное расписание.

Управление предприятием — процесс планирования, организации, мотивации, контроля и регулирования действий персонала, постановки стратегических целей и тактических задач предприятия, принятия управленческих решений и обеспечения их выполнения.

Управление предприятием состоит из ряда функциональных подсистем. Ими являются:

• · стратегическое и текущее управление;
• · управление персоналом;
• · управление производством;
• · управление маркетингом;
• · управление финансами;
• · управление инвестициями.

Задачами стратегического управления являются обеспечение экономического роста предприятия, повышение конкурентоспособности. В основе стратегического управления лежит необходимость:

• · стратегического анализа;
• · выбора стратегического развития предприятия;
• · реализация выбранной стратегии развития.

К задачам текущего управления относится обеспечение непрерывности и синхронности работы всех звеньев предприятия, направленных на выполнение установленных текущих заданий.

В задачи управления персоналом в соответствии со стратегией развития предприятия и текущими потребностями производства входят:

• · обеспечение предприятия кадрами;
• · обучение работников;
• · расстановка персонала;
• · обеспечение прав и социальной защиты;
• · проведение объективной оценки и оплаты результатов;
• · обеспечение безопасности и нормальных условий труда.

Целью реализации указанных задач в систему управления персоналом на крупном предприятии, как правило, входят отделы кадров, обучения, оценки персонала и оплаты труда, техники безопасности.

Основными задачами подсистемы управления производством является и поставки продукции необходимого качества и установленной себестоимости в запланированные сроки. На практике это означает, что органы данной подсистемы управления должны обеспечить соблюдение технологической дисциплины, принципов ресурсообеспечения, производственного режима путем соответствующей организации производства и труда.

Управление маркетингом является одной из важнейших подсистем управления предприятием. От нее зависит, с одной стороны, правильность определения того, какую продукцию производить в каком количестве и в какие сроки, а с другой — эффективность снабжения предприятия факторами производства, формирование рынка сбыта продукции в требуемом объеме и по ценам, обеспечивающим получение прибыли.

Управление финансами предприятия включает организацию и контроль поступления денежных средств от реализации продукции либо взимания причитающихся сумм по предшествующим соглашениям или за предоставленные услуги, а также денежных поступлений от ценных бумаг. Важнейшими задачами управления финансами являются также оплата поставок сырья и материалов, предназначенных для производства; платежи по счетам, подлежащим оплате за ранее приобретенные товары; платежи по эксплуатационным расходам (реклама, страхование и пр.); выплата заработной платы работникам предприятия; выплата налогов и осуществление других платежей в бюджет и внебюджетные фонды.

Управление инвестициями включает:

• · постоянное совершенствование организации и производства;
• · формирование банка инновационных идей;
• · организацию процесса выявления проблем развития и их решение;
• · формирование на предприятии климата новаторства.

Перечисленные подсистемы управления предприятием реализуют следующие функции:

• 1. постановка целей и задач в соответствии с принятой стратегией;
• 2. планирование необходимых ресурсов;
• 3. организация и регулирование процесса исполнения в соответствии с целями;
• 4. стимулирование работников;
• 5. контроль и корректировка деятельности подсистемы.

Строим матрицу функциональных связей по четырем основным функциям управления:

• 1. управление персоналом;
• 2. управление производством;
• 3. управление маркетингом;
• 4. управление финансами.

При построении матрицы выявлено 27 функций, т.к. фирма маркетингового типа, наибольшее число подфункций в управлении маркетингом — 10 функций. Самый загруженный администратор — управляющий отделами оперативного управления — 26 выполненных функций. Из отделов наибольшее количество выполненных функций имеет отдел маркетинга.

Матрица разрабатывается на основе штатного расписания и положения о совете директоров.