Теоретические основы изучения понятия «деловая оценка персонала»

Оценка персонала как элемент кадровой политики организации

Деловая оценка персонала — целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места. Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала. При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т. п. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т. п. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: ИНФРА-М, 2007. — С. 159.

Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям Данилова Е. Н. Механизмы защиты результатов оценки персонала от искажений. http://www.cfin.ru/mamagment/pepole/dev_val/evalution_protection.shtml.

Оценка касается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий далеко не одинакова. Естественно, что оценка деловых и личных качеств человека при подборе директора предприятия, главных специалистов — несравненно более сложная задача, чем, например, подбор рабочих для освоения профессий даже квалифицированного труда. То же относится и к оценке результатов труда: у рабочих этот результат легко выражается количественно, в то время как оценка результатов труда руководителей и специалистов представляет собой сложную методологическую проблему. Поэтому оценка персонала как важный вид работ в составе управления персоналом прежде всего касается руководителей, специалистов и служащих.

Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда — нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям. Исполнитель должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т. д.

Важная задача деловой оценки — обеспечить обратную связь: работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному выполнению своей работы со стороны руководства.

Вполне оправданной представляется позиция западных специалистов в области менеджмента в отношении деловой оценки работника: она должна рассматриваться как возможность открытого обсуждения прогресса в деятельности работника, выбора путей улучшения этой деятельности. Необходимо, чтобы работник понимал, какие ошибки он совершает, какие из них связаны с его личностью, как наиболее полно реализовать свой потенциал Десслер Г. Управление персоналом. — Пер. с англ. — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004. — С. 349.

Деловая оценка имеет непосредственное отношение к повышению эффективности производства, поскольку по результатам оценки появляется возможность:

• — совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;
• — улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение;
• — выявлять направленность повышения квалификации работников;
• — стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;
• — совершенствовать формы и методы работы руководителей;
• — формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.

На результатах деловой оценки кадров базируется решение следующих управленческих проблем:

• 1. Подбор кадров:
  • — оценка личных качеств претендентов;
  • — оценка квалификации претендентов.
• 2. Определение степени соответствия занимаемой должности:
  • — переаттестация работников;
  • — анализ рациональности расстановки работников;
  • — оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;
  • — оценка работника после завершения испытательного срока, после завершения стажировки.
• 3. Улучшение использования кадров:
  • — определение степени загрузки работников, использование по квалификации;
  • — совершенствование организации управленческого труда.
• 4. Выяснение вклада работников в результаты работы:
  • — организация поощрения работников (усиление материальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, организация премирования);
  • — установление меры взыскания.
• 5. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации:
  • — прогнозирование продвижения по службе работников;
  • — формирование резерва на выдвижение;
  • — отбор для выполнения ответственных заданий, направление на стажировку как поощрение;
  • — необходимость повышения квалификации и ей направленность,
  • — разработка программ повышения квалификации работников управления;
  • — оценка эффективности учебы на курсах и в институтах повышения квалификации.
• 6. Улучшение структуры аппарата управления:
  • — обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделении;
  • — проверка нормативов численности;
  • — обоснование структуры кадров по должностям, уровню квалификации;
  • — разработка и уточнение должностных инструкций.
• 7. Совершенствование управления:
  • — совершенствование стиля и методов управления (усиление демократических начал, борьба с бюрократизмом и т. п.);
  • — повышение ответственности работников;
  • — укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных.

Каждая из этих проблем связана с разными аспектами деловой оценки.

Так, прием на работу требует, прежде всего, оценки личных качеств претендентов, что предполагает широкое использование тестирования, аттестация кадров — оценки результатов труда, качества выполнения функциональных обязанностей, для чего необходимы совершенно другие, чем при приеме на работу, методические приемы в оценке.

Деловая оценка работников выполнит поставленные задачи только в том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных требований. Среди них особо выделяются:

• — объективность — использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения, использование достоверной информационной базы для расчета показателей, охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода;
• — оперативность — своевременность и быстрота оценки, регулярность ее проведения;
• — гласность — широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц;
• — демократизм — участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных;
• — единство требований оценки для всех лиц однородной должности;
• — простота, четкость и доступность процедуры оценки;
• — результативность — обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки;
• — максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки Журавлев П. В. Технология управления персоналом: настольная книга менеджера / П. В. Журавлев, С. В. Карташов и др. — М.: Экзамен, 2008 — 576 с.

Деловая оценка кадров — достаточно сложная в методическом и организационном плане работа. Прежде всего нужно отметить, что единой универсальной методики, пригодной для решения всего комплекса задач, стоящих перед оценкой кадров, просто не существует и вряд ли она возможна. Нет общепринятой методики оценки и за рубежом. По этой причине чаще всего предприятия вынуждены разрабатывать программу оценки, включая и методику ее проведения, собственными силами или переделывать типовые рекомендации, использовать опыт других предприятий и организаций (приспосабливая его под свои цели, временные и финансовые возможности). Иногда предприятия могут прибегать и к услугам фирм, располагающих и специалистами, и набором методических программ оценки применительно к самым разнообразным задачам ее проведения.

Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала представлена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 — Структура комплексной оценки персонала Сущность деловой оценки имеет две трактовки, одна основана на принципе соизмерения затрат на персонал и результатов его труда, отдачи, вторая — на принципе соизмерения требований должности к специалисту и качеств специалиста. Это очень сложная социально-экономическая проблема, рассмотрение которой требует специального анализа.

Чем более объективны и точны способы измерения оценки, тем ближе оптимизация соотношения затрат и результатов. Систематическая, хорошо организованная оценка персонала является важным инструментом его развития и выполняет следующие задачи:

• — установление функций работника в организации, выбор его места в организационной структуре;
• — разработка программы профессионального и служебного перемещения работников;
• — определение способов стимулирования труда;
• — содействие решению конфликтных ситуаций, установление обратных связей с работником по организационным, профессиональным и другим вопросам;
• — обеспечение рационального использования персонала и повышение эффективности работы всей организации.

Порядок разработки программы деловой оценки кадров можно представить следующим образом. Вся работа состоит из трех этапов: прежде всего определяется содержание оценки, затем решаются задачи, связанные с методикой оценки, и в завершение — с процедурой оценки.

1этап — содержание оценки.

Здесь прежде всего следует найти ответ на вопрос «Что мы собираемся оценивать?»: личные качества работника, его труд или результаты труда Стадник А. А. Оценка персонала. — М.: Бегин Групп, 2005. — С. 23.

Далее необходимо установить, должны ли эти оценки быть независимыми друг от друга (только личные качества работника, только результаты труда) или составлять некую систему, и какую именно: в виде одного комплексного показателя или в виде набора показателей.

Ответы на поставленные вопросы имеют принципиальный характер, так как определяют всю последующую работу по конструированию системы показателей оценки, выбор источников необходимой информации и т. д.

Если стоит задача оценки личных качеств работника, то необходимо определить, какие качества выбрать из большого их перечня, какие считаются основными для работника, занимающего ту или иную должность, или характерными для определенной категории работников, помогут л и выбранные качества достаточно объективно оценить количественно всех работников с использованием одной и той же методики (в отношении отобранных качеств, являющихся общими для всех) или для каждой группы работников набор качеств должен быть своим и т. д.

Оценка труда может быть выполнена также с различных позиций, поскольку может охватывать (отражать) сам процесс труда по его внешним признакам (работа, простой, перерыв и т. д.), оценку затрат труда и оценку его сложности. Каждый из подходов имеет право на существование, ставит свои целевые задачи и позволяет получить рекомендации по повышению его эффективности. Выбор того или иного подхода зависит прежде всего от целей оценки Хруцкий В. Е., Толмачев Р. А. Оценка персонала. Современные системы и технологии. — М.: Финансы и статистика, 2004. — С. 123.

При акцентировании внимания в ходе оценки на результатах труда необходимо иметь четкое представление о том, какие результаты подвергаются оценке, являются ли они следствием личных трудовых усилий конкретного работника (прямая оценка). Если же результаты являются плодом коллективных усилий, то возможно ли использование косвенной оценки труда конкретного работника.

2 этап — методы оценки.

На данном этапе ставится задача определить методы, позволяющие:

• — выявить наличие тех или иных элементов, составляющих содержание оценки. Здесь требуют своего решения проблемы информационного характера (программа, методы сбора и обработки информации);
• — измерить величину (или степень наличия) того или иного элемента с помощью конкретных показателей (можно ли количественно выразить, например, наличие того или иного качества у работника, с помощью каких показателей, как измерить степень наличия данного качества, как соизмерять различные показатели для получения общей характеристики работника и т. п.).
• 3 этап — процедура оценки.

Здесь решаются вопросы о месте и частоте проведения оценки, о людях, проводящих ее, о том, какой период работы охватывать, какие понадобятся технические средства для сбора и обработки данных, как будут оформлены и использованы результаты оценки и др.

Содержание оценки зависит от целей оценки и возможностей получить необходимый материал для проведения самой оценки. В одних случаях ограничиваются оценкой только личных качеств, — но это неполная оценка. В других больше ориентируются на оценку результатов работы. Разработка методологии оценки включает: — выделение необходимого и достаточного набора показателей, наиболее адекватно характеризующих наличие деловых и личных качеств у работника, результаты его деятельности, поведения и т. д.:

• — алгоритм расчета этих показателей, источники требуемой для расчетов информации;
• — обоснование нормативных значений показателей и методики их установления;
• — агрегирование информации и предоставление ее в форме, удобной для принятия решений по проведенной оценке.

Ошибка деловой оценки персонала — неадекватность деловой оценки, вызванная объективным или субъективным несоответствием оценщика или метода оценки предъявляемым требованиям Поляков Д. Оценка персонала. http://www.cfin.ru/management/people/dev_val/personal_estimation.shtml.

Существуют следующие типичные ошибки деловой оценки персонала:

• — гало-эффект — в широком смысле — влияние общего впечатления о человеке или событии на актуальное восприятие или воспроизведение из памяти его частных характеристик. В управлении персоналом гало-эффект является источником ошибок в оценке личности, когда наблюдатель пользуется лишь первым впечатлением или запоминающейся чертой в оценке индивидуальности;
• — ошибка «жесткости» — ошибка деловой оценки персонала, выражающаяся в тенденции к занижению оценки;
• — ошибка «мягкости» — ошибка деловой оценки персонала, выражающаяся в тенденции к завышению оценки;
• — ошибка «нимба» — ошибка деловой оценки персонала на основе положительного или отрицательного общего впечатления;
• — ошибка «экстремальности» — ошибка деловой оценки персонала, объединяющая тенденции к занижению и завышению деловой оценки;
• — ошибка приоритетности — ошибка деловой оценки персонала на основе предпочтения, отдаваемого оценщиком одному или нескольким качествам сотрудника и влияние этих предпочтений на общую оценку;
• — ошибка пристрастия — ошибка деловой оценки персонала на основе личного пристрастия оценщика, которое влияет на оценку больше, чем качество работы;
• — ошибка усреднения — ошибка деловой оценки персонала, выражающаяся в тенденции к преимущественной оценке по средним значениям показателей;
• — ошибка учета последних событий — ошибка деловой оценки персонала, выражающаяся в тенденции использовать при оценке сотрудника события последнего времени, без учета более широких временных рамок;
• — явление ореола — завышение оценки работника под влиянием формальной характеристики.