Основы менеджмента

3. Школы научного управления.

В застойные времена существовали теория и практика управления в условиях административно-командной системы.

В связи с переходом на новые экономические условия, на новые рыночные отношения, возникли новые экономические и производственные условия:

1. Разорвались все производственные и информационные связи в результате разгосударствления

2. Разрушилась вся инфраструктура народного хозяйства.

Возникла объективная необходимость в качественно новом рыночном управлении — менеджменте как научной дисциплине. Главное принципиальное отличие менеджмента от традиционного понятия управления — он отвечает на вопрос, как управлять или как организовать управление, чтобы получить минимальную, но гарантированную прибыль или доход. Раньше такого показателя, как прибыль, не было.

Менеджмент — это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности. Он обеспечивает управление организацией в условиях рынка или перехода к рынку.

4. Эволюция развития управленческой мысли.

Практика управления и менеджмента пережила достаточно длительную эволюцию. Первая книга по управлению появилась в 1832 г. Экономика машин и производства, Чарлз Бебидж.

Основоположником современного управления считается Фредерик Уинслоу Тейлор. Американский инженер. В 1911 году написал свой научный трактат «Принципы научного управления». Развил учение об интенсификации трудовых производственных операций в целях повышения производительности труда. Ленин потом творчески развил его учение.

Необходимо увеличивать производительность труда вместе с интересами работника. Впервые поставил вопрос о мотивации наемного труда.

Управление это искусство точно знать, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешевым способом.

Тейлором впервые была предложена функциональная система управления, в отличие от линейной. Лучший менеджмент — это истинная наука, базирующаяся на определенных законах.

Принципы управления разработал Анри Файоль. «Общее и промышленное управлении» 1916. Создал теорию административного менеджмента, в управлении не только промышленными, но и государственными учреждениями. Впервые сформулировал и обосновал 14 принципов управления и назвал их функциями Поставил задачу построения структуры управления на основании принципа единоначалия.

Дальше появились работы более поздних ученых.

Лауреаты нобелевской премии Ян Тинберген, Рагнер Фриш. Разработали экономическую теорию ускорения экономического развития стран с рыночной экономикой.

Тинберген изучал теорию циклов и пришел к выводу, что развитию любой страны свойственны циклы. Он это обосновал формулами.

«Основные принципы стабилизации международных отношений стран с различным типом экономики», 1975 год.

Фриш обосновал развитие эконометрики. Экономико-математический анализ и методы прогнозирования. Просчитал научные прогнозы развития стран.

6. Экономические методы управления.

8. Основные направления интеграции.

Интеграция — процесс объединения усилий всех подразделений организации для достижения ее целей и задач. Интеграция рассматривается как структурная, кадровая и культурная проблема, реализуемая на общей информационной основе. Выделяют три направления интеграции. Интеграция системы обеспечивается, сопряжением задач управления между технологическими и функциональными подразделениями — горизонтальная интеграция, а так же вертикальным взаимодействием систем — вертикальная интеграция. В современных условиях очень важным направлением выступает интеграция приобретаемых предприятий в компанию. Внутрифирменная (горизонтальная) — организационная, экономическая, информационная, персонала, технологическая, культурная. Интеграция в рамках корпорации (вертикальная межуровневая — в рамках корпорации, между корпорацией и обществом. Интеграция приобретенных (присоединяемых) предприятий — структурная, организационной культуры, кадровая. Направления интеграции могу осущ параллельно и в любой последовательности в зависимости от состояния данного предприятия

9. Менеджмент как тип рыночного управления.

Менеджмент — это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности. Он обеспечивает управление организацией в условиях рынка или перехода к рынку. Это означает:

1. Ориентация фирмы на спрос и потребности рынка. Рынок это форма экономических взаимоотношений между покупателем и продавцом.

2. Постоянное стремление к повышению эффективности производства с меньшими затратами, т. е. получение оптимальных результатов.

3. Хозяйственная самостоятельность организации, обеспечивающая свободу принятия управленческих решений тем, кто несет ответственность за результаты.

4. Постоянная корректировка целей деятельности и соответствующих производственных программ в зависимости от конъюнктуры рынка.

5. Необходимость использования современной и компьютерной базы для разработки прогрессивной технологии подготовки и принятия решения (ППР).

10. Понятие и содержание функций управления.

Функция управления — это обособленный вид деятельности, который объективно необходим для реализации целей функционирования. Цель-функция-решение.

Сущ. несколько подходов: Организаторы производства используют принцип разделения управленческой деятельности и выделяют такие функции как, техническая подготовка производства, материально-техническое снабжение, оперативное управление, управление трудом и заработком и т. д. Экономисты при классификации используют принцип, учитывающий содержание процесса управления — планирование, организация, регулирование, контроль, учет. Наиболее верным подходом к классификации функций управления явл подход, при кот учит все выше перечисл принципы классификации в зависимости от целей исследования. Иногда встречается смешанная классификация, например планирование, техническая подготовка производства, контроль хода производства, учет. Такая специфика опред целями исследования и такая классификация на другой объект не может быть перенесена

11. Понятие стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент (СМ) рассматривает большой круг вопросов, связанных с проблемами управления фирмой на высшем уровне иерархии.

Первоначально под стратегией понимались специалисты по управлению ресурсами с большими массами товара.

Стратегия — греч. Искусство развертывания войск в бою.

Стратегия это набор правил, которыми должна руководствоваться фирма при принятии решения. Стратегия — это общий комплексный план достижения ранее поставленных целей.

Под стратегией сегодня большинство спеиалистов понимает план или курс деятельности компании по распределению ограниченных ресурсов во времени для достижения целей организации.

Состояние организации характеризуется:

1. Конкретные ресурсы

2. Система менеджмента

3. Квалификация персонала

4. Структура организации

5. Навыки

6. Система мотивации

7. Ценности Все это претерпевает изменение в процессе перехода организации в новое состояние сообразно с ее целями.

Под СМ следует понимать систему решений и действий, применяемых для формулирования и реализации стратегии, которая должна обеспечить наилучшее, конкурентоспособное соответствие между организацией и ее средой (внутренней и внешней) для достижения целей организации.

14. Цель как важнейшая характеристика СМ. Классификация целей. Понятие дерева целей.

Любая система управления — это прежде всего целенаправленная система, имеющая иерархическое строение и организованная для достижения целей фирмы, которые принято называть целями функционирования. Цели, стоящие перед системой управления, явл отправной точкой планирования. В зависимости от сроков различают перспективное и текущее планирование. Значение целей велико, поэтому любая деятельность в системе отправдана только в том случае, если она споосбствует достижению ее конечной цели функционирования. Цель важно определить. Невозможно управлять людьми, если и руководителям, и подчиненным цели совершенно не ясны. Управлять — значит побуждать других к достижению ясной им цели, а не заставлять делать то, что считаешь правильным. От того, насколько правильно выбрана цель функционирования, насколько четко она сформулирована, зависит успех деятельности. На каждом уровне организации возникают некоторые частные цели, поэтому возникает необходимость построения дерева целей.

Цели, стоящие перед организацией, подразделяются на качественные и количественные. Оценка качественных целей в количественных покзателях весьмазатруднительна и требует применения метода, называемого экспертных оценок. Существует специальный классификатор целей.

Классификация:

— По периоду установления (1−5 лет стратегические, до 1 года тактические и оперативные)

— По содержанию (политические, экономические, социальные, научные)

— По структуре (маркетинговые, инновационные, кадровые)

— По среде (внутренние — стабилизация и устойчивость, внешние — качество продукции)

— По приоритетности

— По измеримости (количественные и качественные)

— По повторяемости (постоянные, периодические, разовые)

— По иерархии (цели организации в целом и ее конкретных подразделений)

15. Системный подход в менеджменте.

В 60 годы возник новый подход — системный анализ. Американские ученые доказали, что в любом деле нужна система, и появилась теория систем. Менеджмент как наука базируется на системном мышлении. Система это множество элементов, находящихся в определенных отношениях и связях друг с другом и образующих целостность.

Системная концепция позволяет более глубоко изучить характеристики изучаемого объекта и процессы его функционирования. Признаками любой системы являются:

1. Наличие цели функционирования

2. Многоуровневость

3. Наличие строго определенных характеристик (вход системы, выход системы, процесс функционирования)

4. Упорядоченность системы, которая определяется технологией функционирования любой системы.

Любая организация как объект управления менеджмента является системой и состоит как правило из двух подсистем:

1. Основное производство. Это объект управления.

2. Система управления организацией. Субъект управления.

Они в свою очередь являются тоже системами.

На входе любой производственной системы имеются ресурсы. На выходе — продукт или услуга. При поступлении на рынок они становятся товаром. Внутри находится производственно-технологический процесс.

Система управления получает информацию с выхода производства и формирует управляющее воздействие на входе объекта управления. Внутритехнология подготовки и принятия управленческих решений. Ресурсами являются:

1. Методики и стандарты

2. Информация

3. Программное обеспечение

4. Техника

5. Организационное обеспечение

6. Кадровое обеспечение

16. Менеджер и предприниматель. Имидж менеджера.

Менеджер это наемный управляющий, как правило, не имеющий собственного капитала. Предприниматель — человек владеющий капиталом, как правило, не являющийся менеджером.

Существует особая этика и имидж руководителя (выбор модели поведения). Для правильного выбора имиджа необходимо учитывать соответствие поведения личности законодательству, правовым и этическим нормам, конкретную ситуацию, нравственные критерии личности.

Существует определенный этикет менеджера и руководителя. Этика это наука и знание того, что следует делать, а от чего нужно воздержаться.

Менеджер это профессионально подготовленный управленец, представитель особой новой профессии, имеющий современные рыночные знания в области законодательства, экономики предпринимательства, технологий современного производства и управления и в области современных коммуникаций.

Основные направления деятельности менеджера:

1. Управление активами и пассивами

2. Управление чрезвычайными ситуациями и рисками

3. Управление информацией и коммуникациями. Рыночная информация должна быть:

a. Своевременной

b. Достоверной

c. Точность

d. Защищенность

e. Конфиденциальность

f. Полнота

g. Доступность

4. Управление маркетингом

5. Управление инновационной деятельностью.

17. Миссия организации. Понятие, определение и пример.

Предназначение фирмы в условиях постоянно меняющейся внешней среды явл миссией фирмы, кот опред рук-ом фирмы и реализуется через ее стратегию. Миссия организации-это скорее философское понятие нежели управленческое. Это микроструктура фирмы, ее традиции, подход менеджеров к принятию решений, т. Е. та уникальность, кот делает организацию неповтор, отличной от других. На форм. миссии влияет: Собственники фирмы, сотрудники фирмы, покупатели, деловые партнеры, внешняя среда организации

При формировании миссии необходимо ориентироваться на перспективу, на стратегию. Миссия не должна зависеть от текущего состояния фирмы. Нельзя указывать в качестве миссии получение прибыли. Это отталкивает потребителя. Четко сформул миссия показывает отличие фирмы от других, показывает свои преимущества.

Миссия орг в известной степени влияет на прогноз действия фирмы, кот опред рыночными условиями и выбранным сроком существования фирмы. Именно здесь раскрывается управленческое содержание миссии, поскольку миссия — это совокупность стратегий, кот вырабатывает администрация компаний для достижения глобальных целей.

18. Функции управления в менеджменте, их классификация.

Функция — это вид управленческой деят-ти, направленной на достижение целей и реализуемая путем принятия решений. Сущ-ет две группы ф-ии: это общие и специфические. Общие: 1. планирование — управленческая деят-ть, фиксирующая будущее состояние объекта в текущем моменте времени. 2. Организация — управ. Деят-ть, кот регламент. Деят-ть аппарата управления с целью обеспечения достижения поставленных целей. 3. Регулирование — управ деят-ть, направленная на ликвидацию отклонений от заданного режима функ-ия и приведение объекта управления в заданное состояние. 4. мотивация — процесс побуждения каждого сотрудника к активной деят-ти. 5. контроль — управ деят-ть, фиксирующ состояние объекта управ в заданные моменты времени. 6. учетная управ деят-ть о фиксировании состояния объекта управ с начального до данного момента времени.

Специфические ф-ии: управление основным произ-ом; управ вспомогат произ; оперативное управ; управ трудом; управ з/п;маркетинг.

20. Руководитель в системе управления.

Центральное место в этой системе занимает руководство. Оно выполняет след функции: выработка общего плана действий всей оргнаизации; координация всех подразделений управления; воздействие на нижестоящие звенья и их руководителей; подбор кадров. В составе руководителей выделяют два основных типа — линейные и функциональные. Линейные возглавляют линейные подразделения и всю системц управления. Функциональные возглавляют функциональные подразделения. Принятие решений-основная функция руководителя. Руководитель — ключевое звено в кадровой системе. По занимаемому в управленческой иерархии уровню руководители составляют три звена: первичное, среднее и высшее. Имидж руководителя. Имидж-сложившееся в уме представление о товаре, организации, технологии, человеке. Это правильный выбор модели поведения. Выбор модели может быть различен, но необходимо учитывать следующее: соответствие поведении личности законодательству и правовым нормам; конкретную ситуацию, цели личности, нравственные критерии; психолог хар-ки. Специалисты по имиджированию выделяют три составляющие имиджа руководителя: личное обаяние; нравственные хар-ки; технику самопрезентации

22.28 31 Процедура подготовки и принятия управленческих решений.

Под технологией подготовки и принятия УР обычно понимают состав и последовательность конкретных процедур, приводящих к конкретному альтернативному варианту.

УР всегда связаны с необходимостью конкретного воздействия на объект управления с целью приведения его в желаемое запланированное состояние. Процесс подготовки решения и доведения воздействия до объекта требует затрат временного ресурса, поэтому говорят о процессе принятия решения. Основным источником каждого процесса принятия решения является возникшая проблема. Любая проблема характеризуется несоответствием фактического состояния управляемого объекта и заранее запланированным. Проблема характеризуется проблемной ситуацией. Описание проблемной ситуации содержит 2 части:

1. Характеристика самой проблемы: место возникновения, время возникновения, сущность и содержание проблемы, границы распространения ее воздействия на работу конкретной организации или ее частей.

2. Ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы. Эти факторы могут быть как внутренние, так и внешние.

Существует принципиальная схема процесса принятия решения.

Появление проблемы и ее анализ Идентификация проблемы Выбор критериев решения Разработка альтернатив Согласование решений Управление реализацией

Контроль и оценка рез-ов

23 24. Понятие и значение организации в менеджменте.

Любую конкр группу людей, объедин для реализации конкретных целей, можно рассматривать как организацию и исследовать в ней все проходящие орг процессы. Работа в фирме должна быть орг таким образом, чтобы работники выпоняли свою работу в соответствии с планом действий эффективно, знали свое место и цели орг, причем эти цели должны совпадать с целями орг в целом. Для честкой работы орг необ след: цели должны быть понятны всем работинкам фирмы; система целей должна реализовать глобальную цель; информационные каналы связи не должны иметь узких мест; работинки должны иметь четкие рабочие инструкции, реглам их деят; удовлетворенность в работе должна обеспечиваться выбранной системой мотивации. Основные правила созданя орг структуры управления: Орг структура должна быть предельно проста; схема орг структуры должна быть обозрима; каждый работник должен иметь должностную инструкцию; информ каналы должны обеспечить передачу информаций как в прямом направлении, так и в обратном; линии подчиненности и ответсвенности должны быть четкими, необходимо избегать двойного подчинения; координацию всей деятельности осущ высшее руководство на уровне заместителей руководителей фирмы; окончательные, глобальные решения принимаются на уровне руководителей фирмы с учетом возможностей и перспектив ее развития; функции линейного руководства и функц подразделений должны быть разграничены.

25.Управление деловой и функц стратегией.

Деловая стратегия.

Это стратегия на уровне отдельных фирм, входящих в корпорацию. Главная задача ДС обеспечить фирме долгосрочное конкурентное преимущества для получения высокого уровня рентабельности. Реализация ДС включает три этапа:

1. Разработка научно обоснованной корпоративной миссии (КМ) .КМ это своего рода концепция бизнеса — совокупность убеждений, которыми руководствуется персонал компании, это имеющиеся ценности, это стиль управления. КМ необходимо постоянно обновлять в соответствии с потребностями рынка. Требования Требования к КМ:

1. Простая и четкая формулировка для удобства восприятия всем персоналом

2. Нацеленность миссии на удовлетворение потребностей рынка

3. Четкое описание выпускаемых товаров и услуг и их преимущества

2. Разработка видения и целей корпорации. Видение — мечта о состоянии бизнеса в идеале. Видение любого бизнеса не поддается количественной оценке. Поэтому нельзя оценить, достигли мы видения или не достигли. Цель отражает уровень, на который необходимо вывести фирму по созданию таких продуктов и услуг, которые ей обеспечат рыночное конкурентное преимущество. Хорошо поставленные служат хорошим мотивационным фактором для всего персонала организации. Задача менеджера — постоянное разъяснение сотрудникам сути видения и целей корпорации.

3. Разработка конкретных мероприятий для достижения стратегических преимуществ. Конкурентное преимущество предполагает высокий и устойчивый уровень доходов фирмы. В центре внимания обеспечения таких преимуществ лежит фактор качества продукции или услуг, под которым понимается качество продуктов или услуг и качество работы самой компании.

Функциональная стратегия.

Предполагает разработку стратегии на уровне отдельных структурных подразделений фирмы. ФС полностью должна определяться деловой стратегией и полностью с ней корреспондироваться. Если меняется ФС, то необходимо подвергнуть ревизии все, что делается на уровне конкретного отдела. При разработке ФС выделяют следующие моменты:

1. Четкое усвоение целей и задач деловой стратегии всеми сотрудниками конкретного подразделения.

2. Полное представление каждым работником своего места в конкретном подразделении и своего подразделения в целом в фирме. Знание и понимание роли конкретного отдела, чем отдел будет заниматься и какой вклад вносить в дело всей фирмы.

3. Четкое разграничение функций всех подразделений фирмы.

4. Постоянная координация функций и объединение усилий всех отделов, т. е. использование синергетического эффекта на уровне всех подразделений фирмы. Идеальным функциональным подразделением является такое, которое разработало хорошо продуманную ФС увязанную с ДС всей фирмы.

27. Принципы подбора кадров.

Это прежде всего изучение кандидатов и выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность. Отметим три наиболее харак разновидности: набор, выдвижение, ротация.

Набор 0- назначение, связанное с вовлечением в сферу управления работников, ранее в ней не работавших. Здесь нет ограничений ни по полу, ни по ациональности, ни по расовым признакам. Именно при наборе происодит оценка общей пригодности кандидата к деятельности в системе управления.

Выдвижение — назначение работника, уже работающего в системе управления, на новый, более высокий пост. Искл важное значение имеет назначение на руководящие посты, переход работника из категории специалистов в категорию руководителей.

Ротация — назначение, при кот либо название должности ост прежним, а меняется место работы, либо изменяется и должность, но уровень поста ост те же. Подготовкой к выдвижению и ротации служит предварительное пребывание работника в резерве. Резерв — еще один участок подбора кадров. Уход — обязательный компонент подбора кадров, даже если он связан вообще с выходом из системы управления. Набор, выдвижеине, уход, резерв — это объекты подбора кадров. Тот кто его осущ — субъект подбора кадров. Принципы подбора. Прежде всего кадры выбирают на базе общих требований к рабротникам управления, далее — на основе требований к конкретным постам, должносям.

В подборе нужно учитывать принцип ситуации, необходимо учитывать не только общее соответствие должности и кандидата, но и конкр ситуацию. Большое значение имеет принцип сочетания. Свои и чужие. В процессе подбора кадров важное значение имеет проверенный опытом принцип сочетания «старых и молодых кадров». Важное значение имеет принцип компенсации. Еще один принцип подбора — принцип динамизма, сочетание стабильности и мобильности

29. Научные подходы к исследованию организации как сложной системы.

Организация это группа людей и необходимых ресурсов, деятельность которых сознательно и целенаправленно координируется для достижения общей цели. Другими словами, организация — это система, решающая конкретные проблемы и связанные с ними задачи.

Существуют определенные условия формирования или создания организации:

1. Наличие, по крайней мере 2-х людей, которые считают себя частью организации

2. Наличие по крайней мере одной цели (миссии), которая группой этих людей принята как общая

3. Наличие планов развития организации Основные характеристики организации:

1. Наличие цели

2. Наличие необходимых ресурсов

3. Взаимосвязь с внешней средой

4. Разделение труда

a. Горизонтальное (связано с основной производственной деятельностью)

b. Вертикальное (линия управленцев)

5. Наличие структуры организации

6. Необходимость управления организацией или наличия системы управления как важнейшей подсистемы организации.

30. Элементы системы работы с кадрами управления.

Первый ее элементформирование штатной структуры кадровой системы, ее формальный составляющей. Структура кадровой системы опред структурой управления и выражается в системе должностей, в системе управленческих профессий и штатном расписании. Основным блоком системы работы с хозяйственными кадрами явл подбор кадров. В состав этого блока входят набор, выдвижение, ротации, резерв, расстановка, уход. Еще одна важная проблема — оценка кадров. Кадровая система, как и управление экономикой в целом, — динамичная, развивающаяся область.

31. Технология подготовки и принятия управленческих решений и ее элементы.

Под технологией подготовки и принятия УР обычно понимают состав и последовательность конкретных процедур, приводящих к конкретному альтернативному варианту.

УР всегда связаны с необходимостью конкретного воздействия на объект управления с целью приведения его в желаемое запланированное состояние. Процесс подготовки решения и доведения воздействия до объекта требует затрат временного ресурса, поэтому говорят о процессе принятия решения. Основным источником каждого процесса принятия решения является возникшая проблема. Любая проблема характеризуется несоответствием фактического состояния управляемого объекта и заранее запланированным. Проблема характеризуется проблемной ситуацией. Описание проблемной ситуации содержит 2 части:

1. Характеристика самой проблемы: место возникновения, время возникновения, сущность и содержание проблемы, границы распространения ее воздействия на работу конкретной организации или ее частей.

2. Ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы. Эти факторы могут быть как внутренние, так и внешние.

При выборе варианта решения нужно прежде всего выявить все факторы возникновения проблемы, внутренние и внешние.

Факторы внутренние:

1. Цели и стратегии развития организации

2. Состояние портфеля заказов

3. Структура производства и управления

4. Финансовые и трудовые ресурсы

5. Объем и качество работ

6. др.

В любом случае управляющая система организации в состоянии разработать план необходимых структурных изменений.

Факторы внешние: они в меньшей степени поддаются воздействию со стороны менеджеров

1. Поставщики ресурсов

2. Потребители продукции или услуг

3. Конкуренты

4. Партнеры

5. Органы законодательного регулирования

6. Кредиторы

7. Другие институты общества, которые непосредственно связаны с областью деятельности организации Вторая группа факторов практически неуправляема, но оказывает на деятельность организации косвенное влияние:

1. Состояние экономики страны или конкретного региона, где находится организация

2. Уровень научно-технологического состояния страны, связан с наличием используемых конкретных технологий

3. Уровень социального развития

4. Политическая обстановка (например предвыборная компания) Анализ факторов, вызвавших проблемную ситуацию, дает возможность оценить ресурсы, с затратами которых связано решение проблемы.

Подготовка вариантов решения.

Этот этап связан со сбором необходимой информации для разработки вариантов решений и с определением критериев оценки решения.

Лица, принимающие решения, называются субъектами решения. Это может быть либо один человек, либо группа менеджеров, которые имеют полномочия для принятия решения.

Организация выполнения принятого решения.

Любое решение должно быть доведено до конкретных исполнителей. Им должна быть указана вся информация — кто, где, когда и какими методами реализует принятое решение и выполняет все действия, связанные с ним. Задача руководителя — создать условия, связанные с решением задачи.

После каждого этапа возможна обратная связь или возвращение к предыдущему этапу.

Необходимым и обязательным элементом процесса подготовки и принятия решения является наличие информационного обеспечения процесса принятия решения.

Для этого существует технология информационного обеспечения, которая должна удовлетворять требованиям:

1. Полный охват всех этапов процесса подготовки и принятия решения

2. Обеспечение соответствующей информацией конкретных пользователей в соответствии с их информационными потребностями

3. Необходимо обеспечивать оперативный сбор всей информации от различных источников для подготовки решения (общегосударственные базы знаний, справочная информация, маркетинговая информация и т. д.)

4. Обеспечить защиту информации от искажения, уничтожения, несанкционированного или неквалифицированного доступа к ней, от ее использования, копирования или нарушения целостности

5. Совместимость со смежными информационными системами, как внутренними, так и внешними

32. Сущность и методы мотивации.

Мотивация. Это функция, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации и побудить их работать более эффективно для достижения стоящих перед организацией целей. Для этого существуют разные методы экономического и морального стимулирования. Должны создаваться условия для проявления творческого потенциала персонала. К методам работы в этом направлении относятся:

1. Повышение квалификации персонала.

2. Всевозможное получение удовлетворения от полученных результатов

3. Возможность творческого проявления персонала

33. Основные принципиальные модели организации и их краткая характеристика

Организация это группа людей и необходимых ресурсов, деятельность которых сознательно и целенаправленно координируется для достижения общей цели. Другими словами, организация — это система, решающая конкретные проблемы и связанные с ними задачи.

Существуют определенные условия формирования или создания организации:

1. Наличие по крайней мере 2-х людей, которые считают себя частью организации

2. Наличие по крайней мере одной цели (миссии), которая группой этих людей принята как общая

3. Наличие планов развития организации Основные характеристики организации:

1. Наличие цели

2. Наличие необходимых ресурсов

3. Взаимосвязь с внешней средой

4. Разделение труда

a. Горизонтальное (связано с основной производственной деятельностью)

b. Вертикальное (линия управленцев)

5. Наличие структуры организации

6. Необходимость управления организацией или наличия системы управления как важнейшей подсистемы организации.

Модели организаций как предприятия:

1. Классическая или бюрократическая. Бюрократ — человек, организующий порядок делопроизводства. Эта структура характерна для стабильной внешней среды.

2. Модель участия. Более эффективная форма. Предполагает участие в управлении всего персонала.

3. Ситуационная модель. Это рыночная модель, которая изменяется в зависимости от ситуации на рынке и во внешней среде.

4. Предпринимательская модель. Предполагает участие персонала не только в управлении, но и в собственности предприятия.

34. Сущность и виды коммуникаций в СМ. Исторический подход к изучению менеджмента.

Коммуникация это процесс обмена и понимания информации между двумя и более людьми, мотивирующие и влияющие на их поведение. Существуют коммуникации:

1. Нисходящие. Указы, постановления.

2. Восходящие. Отчеты, служенные записки.

3. Горизонтальные. Между сотрудниками и подразделениями ждля реализации функции координации.

Существуют коммуникативные барьеры. Методы преодалевания:

1. Выслушивание не перебивая

2. Отбор персонала по личным качествам.

3. Перегруппировка персонала

4. Обсуждение проблемы в группах Коммуникации бывают внутренние и внешние.

Средства коммуникации:

1. Общение с помощью воздушной среды

2. Телефон

3. Факс

4. Интернет

5. Спутниковая связь Коммуникация является важнейшим средством решения задач менеджера.

35. Принципы построения организации.

Организация это группа людей и необходимых ресурсов, деятельность которых сознательно и целенаправленно координируется для достижения общей цели. Другими словами, организация — это система, решающая конкретные проблемы и связанные с ними задачи.

Существуют определенные условия формирования или создания организации:

4. Наличие по крайней мере 2-х людей, которые считают себя частью организации

5. Наличие по крайней мере одной цели (миссии), которая группой этих людей принята как общая

6. Наличие планов развития организации Основные характеристики организации:

7. Наличие цели

8. Наличие необходимых ресурсов

9. Взаимосвязь с внешней средой

10. Разделение труда

a. Горизонтальное (связано с основной производственной деятельностью)

b. Вертикальное (линия управленцев)

11. Наличие структуры организации

12. Необходимость управления организацией или наличия системы управления как важнейшей подсистемы организации.

38. Методы и модели принятия решений.

Научные методы дел-ся на два основных класса: 1. Методы моделирования. 2. Методы экспертных оценок

36. Управление кадрами. Методы оценки кадров.

Уровень и рез-ты работы орг могут быть разными. Это объясняется различием уровня и качества управления. Управление способствует повышению эффективности, производительности. Однако создание эффективной системы управления требует определенных затрат. Управление повышает производительность труда, а само основано на непроизв труде. Отсюда иногда делаются выводы о необходимости любой ценой сокращать затраты на управление и численность управленческого персонала. Такой подход ограничивает возможности управления повышать эффективность производства. Затраты на управление, конечно, должны сокр, но только, как и любые затраты на производство — на сырье, оборудование и т. д. Эффект, который дают управление и организация, позволяет говорить о созидательной роли управления в произв процессе. Оценка работинка — это оценка итогов его работы. В содержание оценки управленческих кадров вкл еще два компонента: оценку труда и оценку личных качеств. После того как решен вопрос о том, что оценивать, встает проблема выбора методов. Прежде всего следует получить ту информацию, которая вкл в содержание оценки. Третья группа проблем связана с процедурой оценки. Здесь также возникает много вопросов. Таким образом система оценки вкл. Три группы проблем: содержание оценки; методы оценки; процедура оценки.

37. Сущность интеграции и ее основные принципы.

Интеграция — это процесс объединения усилий всех подразделений организации для достижения ее целей и задач. Принципы интеграции: 1. Единство методов. Предполог, что в методическом отношеии все уровни едины и взаимосвязаны общей целью управления. 2. Комплексность. Означает, что функц интеграция предусм решение задач, относящ к различным объектам и уровням управ-ия на основе единых ф-ий. 3. Паритетность. Означает, что совершенствование управ-ия обяз-но распространяется на все уровни. 4. Принцип интегрированного целого. Означает, что выход одного процесса управ-ия явл-ся ходом след процесса. 5. гомеостатичность (постоянство, сохранение). 6 Типичность моделей управления. Означает сходность орг и их подразделений по опред признакам для создания типовых схем упр-ия. 7. Единство информативности. Означает унификацию форм документов, циркул в орг-ии. 8. Многоаспектность. 9. Принцип автоматизации.

39. Роль коммуникаций в системе менеджмента

Коммуникация это процесс обмена и понимания информации между двумя и более людьми, мотивирующие и влияющие на их поведение. Существуют коммуникации:

1. Нисходящие. Указы, постановления.

2. Восходящие. Отчеты, служенные записки.

3. Горизонтальные. Между сотрудниками и подразделениями ждля реализации функции координации.

Существуют коммуникативные барьеры. Методы преодалевания:

1. Выслушивание не перебивая

2. Отбор персонала по личным качествам.

3. Перегруппировка персонала

4. Обсуждение проблемы в группах Коммуникации бывают внутренние и внешние.

Средства коммуникации:

1. Общение с помощью воздушной среды

2. Телефон

3. Факс

4. Интернет

5. Спутниковая связь Коммуникация является важнейшим средством решения задач менеджера.

40. Понятие и классификация рисков.

Риск — это потенциально-существ вероятность потери ресусов или неполучение доходов, связанное с конкретной альтернативой управленческого решения. В зависимости от эконом рез-та риски делятся на двеи группы — это чистые и спекулятивные риски. Чистые рискиэ вер-ть получения отрицательного или нулевого рез-та. К ним относяться природные (потери в рез-те стихийных сил), экологические (загрязнение окруж среды), политические (потери в связи с изменением политической системы и расстановки полит. Сил в обществе), транспортные (потери в связи с перевозкой грузов), производст. (нарушения производ. Процессов технологии и т д), торговые (из-за невыполнения договорных об-в) риски. К спекулятивным рискам отн-ся финансовые риски. Означает вер-ть потерь финансовых рес-ов и подр-ся на два вида рисков: риски, связанные с покупательской способностью денег (к ним относятся инфляционные и валютные риски; риски, связанные с вложение капитала.

41. Типы организационных структур и их краткая характеристика.

Структура управления — это совокупность уровней управления и конкретных подразделений, связанных между собой конкретными управленческими отношениями. Решение о выборе конкретной структуры организации принимается руководством высшего уровня. Существует несколько типов структур управления:

1. Бюрократическая. Используется в организациях, работающих в стабильной среде. Характеризуется высокой степенью разделения управленческого труда, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по деловым качествам. Структура предполагает деление организации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет свою задачу и свои обязанности, но все подчиняются по линии одному руководителю. Приемущества: стимулирует деловую специализацию, уменьшает расход усилий в различных областях, улучшает координацию между различными функциональными организациями. Недостатки:

a. неспособность к введению новшеств, отсутствие гибкости структуры

b. отсутствие у персонала достаточной мотивации

c. слабый карьерный рост

d. цепь команд от высшего руководства до непосредственного исполнителя бывает слишком длинной, а это требует дополнительного согласования, на что уходит время.

2. Дивизиональная структура. Деление конкретной структуры на элементы происходит не по видам функциональной деятельности, а по другим признакам, например, по видам выпускаемой продукции или услуг, по группам покупателей или по регионам. В этом случае различают:

a. продуктовую структуру

b. структуру, ориентированную на конкретного потребителя

c. региональную структуру

3. Адаптивные структуры. Позволяют возможность реагирования на изменения внешней среды.

a. Проектная структура. Под конкретный проект.

b. Матричная структура. Наложение проектной структуры на конкретную функциональную структуру. Сотрудник отдела работает как бы в двух организациях — выполняет свои задачи и участвует в проекте.

43. Полномочия и ответственность в системе менеджмента (СМ)

Важнейшей функцией организации является разработка структуры организации и распределение задач и функций между уровнями и подразделениями. Основное средство установления производственных отношений — процесс делегирования полномочий. Это процесс объективный и вынужденный. Делегирование полномочий означает передачу задач и конкретных полномочий определенному лицу, которое принимает на себя обязательство их решения вовремя и качественно. Вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующие полномочия.

Полномочия — это ограниченное право распоряжаться конкретными ресурсами организации для выполнения задач и в то же время это возможность определять действия или функции конкретных работников. Полномочия в организации связаны с должностью, а не с конкретным человеком, занимающим ее в данный момент.

Делегирование задач и полномочий ставит другую проблему — определения и распределения ответственности. Ответственность — это обязательство работника выполнять все работы и решать конкретные задачи, присущие конкретной занимаемой должности и отвечать за результаты своей деятельности. Ответственность определяет конституция и гражданский кодекс. Существует ответственность исполнителя и руководителя. Ответственность исполнителя это обязательство работника исполнять все делегированные ему задачи и отвечать за результаты труда. Ответственность руководителя — это обязательство его отвечать за решение задач и результаты труда всех подчиненных ему работников. Ответственность, в отличие от полномочий, не делегируется.

Надо различать полномочия и власть. Полномочия — это ограниченное право использовать необходимые ресурсы. Власть это реальная возможность использовать ресурсы организации и действовать. Можно обладать полномочиями и не иметь власти, а можно обладать властью и не иметь полномочий.

Существуют функциональные полномочия и параллельные полномочия. ФП это право руководителя самостоятельно принимать решения, но в пределах определенных функций и в пределах вида деятельности. ПП это полномочия, которые реализуются аппаратом организации высших уровней государственной власти, например федеральным собранием.

44. Понятие деловой стратегии и ее значение в повышении конкурентоспособности вашей организации.

Деловая стратегия.

Это стратегия на уровне отдельных фирм, входящих в корпорацию. Главная задача ДС обеспечить фирме долгосрочное конкурентное преимущества для получения высокого уровня рентабельности. Реализация ДС включает три этапа:

1. Разработка научно обоснованной корпоративной миссии (КМ) .КМ это своего рода концепция бизнеса — совокупность убеждений, которыми руководствуется персонал компании, это имеющиеся ценности, это стиль управления. КМ необходимо постоянно обновлять в соответствии с потребностями рынка. Требования Требования к КМ:

1. Простая и четкая формулировка для удобства восприятия всем персоналом

2. Нацеленность миссии на удовлетворение потребностей рынка

3. Четкое описание выпускаемых товаров и услуг и их преимущества.

2. Разработка видения и целей корпорации. Видение — мечта о состоянии бизнеса в идеале. Видение любого бизнеса не поддается количественной оценке. Поэтому нельзя оценить, достигли мы видения или не достигли. Цель отражает уровень, на который необходимо вывести фирму по созданию таких продуктов и услуг, которые ей обеспечат рыночное конкурентное преимущество. Хорошо поставленные служат хорошим мотивационным фактором для всего персонала организации. Задача менеджера — постоянное разъяснение сотрудникам сути видения и целей корпорации.

3. Разработка конкретных мероприятий для достижения стратегических преимуществ. Конкурентное преимущество предполагает высокий и устойчивый уровень доходов фирмы. В центре внимания обеспечения таких преимуществ лежит фактор качества продукции или услуг, под которым понимается качество продуктов или услуг и качество работы самой компании.

46. Понятие и классификация управленческих решений.

Решениевыбор альтернативы. Основные отличия управленческих решений.

1. По целямкогда субъект управления принимает решения в целях решения проблем конкр орган, а не исходя из собств потребностей.

2. по последствиям. Решения рук-ля организации могут серьезно повлиять на социально-эконом ситуацию целых регионов.

3. разделение труда. В орг сущ-ет опред разделение. Одни принмают решение, др исполняют их.

4. профессионализм. В орг принятие решений требует опред проф подготовки управ решение — это выбор альтернативы, к-ый осущ. Рук-ль в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленные на достижения цели орг.

Классификации управ решений Кретерии классификации целейГруппы целей1. Период установленияСтратегические (от 1 до 5 лет), тактические (до 1 года) и оперативные (на данный момент). Эти цели должны корреспондироваться между собой.2.СодержаниеПолитические, экономические, социальные, организационные, научные и др. 3. СтруктурныеМаркетинговые, инновационные, кадровые, производственные, финансовые4. СредаВнутренние (стабилизация и устойчивость) и внешние (качество продукции)5.ПриоритетностьОсобо приоритетные (федеральные президентские целевые программы), приоритетные, прочие6. ИзмеримостьКоличественные и качественные7. ПовторяемостьПостоянные, повторяющиеся, разовые8. ИерархияЦели организации в целом и ее конкретных подразделений49. Стратегия разрешения конфликтов.

Конфликт является неизбежным в жизни организации и порой даже обладает положительным потенциалом.

Конфликт это антогонистическое взаимодействие, в процессе которого одна сторона пытается подорвать намеренья и цели другой стороны.

Конфликтный процесс, в результате которого один человек начинает испытывать раздражение и проявлять недовольство к другому человеку или группе людей в связи с тем, что затрагиваются личные интересы.

Источники конфликта:

1. Коммуникативные факторы

2. Структурные факторы

3. Факторы личного поведения Пять стилей управления конфликтами:

1. Силовой. Проявляется в растущем соперничестве, настраивающем друг против друга.

2. Стиль сотрудничества. Поиск возможного компромисса, возможного решения.

3. Стиль компромисса. Характерен примирением разногласий.

4. Избегающий конфликта. Движение в противоположные стороны.

5. Примиренческий, уступчивый, сговорщецкий стиль.

51. Содержание организационных полномочий.

Важнейшей функцией организации является разработка структуры организации и распределение задач и функций между уровнями и подразделениями. Основное средство установления производственных отношений — процесс делегирования полномочий. Это процесс объективный и вынужденный. Делегирование полномочий означает передачу задач и конкретных полномочий определенному лицу, которое принимает на себя обязательство их решения вовремя и качественно. Вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующие полномочия.

Полномочия — это ограниченное право распоряжаться конкретными ресурсами организации для выполнения задач и в то же время это возможность определять действия или функции конкретных работников. Полномочия в организации связаны с должностью, а не с конкретным человеком, занимающим ее в данный момент.

Делегирование задач и полномочий ставит другую проблему — определения и распределения ответственности. Ответственность — это обязательство работника выполнять все работы и решать конкретные задачи, присущие конкретной занимаемой должности и отвечать за результаты своей деятельности. Ответственность определяет конституция и гражданский кодекс. Существует ответственность исполнителя и руководителя. Ответственность исполнителя это обязательство работника исполнять все делегированные ему задачи и отвечать за результаты труда. Ответственность руководителя — это обязательство его отвечать за решение задач и результаты труда всех подчиненных ему работников. Ответственность, в отличие от полномочий, не делегируется.

Надо различать полномочия и власть. Полномочия — это ограниченное право использовать необходимые ресурсы. Власть это реальная возможность использовать ресурсы организации и действовать. Можно обладать полномочиями и не иметь власти, а можно обладать властью и не иметь полномочий.

Существуют функциональные полномочия и параллельные полномочия. ФП это право руководителя самостоятельно принимать решения, но в пределах определенных функций и в пределах вида деятельности. ПП это полномочия, которые реализуются аппаратом организации высших уровней государственной власти, например федеральным собранием.

54. Стрессы и их роль в менеджменте. Классификация стрессов. Управление стрессами.

Стресс это последствия реакции человека на конкретные действия или какую-либо ситуацию, оказывающие определенное физическое или физиологическое, или психологическое давление на человека. Стресс включает в себя взаимодействие человека и окружающей его среды.

Источники:

1. Производственные стресс.

2. Жизненные стрессы Системы управления стрессом предполагают следующие мероприятия:

1. Улучшение физической стороны конкретной обстановки

2. Изменение должностных обязанностей

3. Структурная реорганизация

4. Повышение уровня вовлеченности сотрудников в дела компании.

55. Принципы менеджмента.

Принципы управления-это закономерности, которые повторяются в значительном количестве положительных результатов решения задач управления. Принципы можно разделить на: общие для всех видов управления; относящиеся ко всем компонентам системы управления; специфические для управления конкретным производством; относящиеся к отдельным частям системы управления. Основные требования к принципам управления: определенная сам-ть низовых звеньев; активация инициативы работников; повышение квалификации, ответственности, дисциплины и сознаельности кадров.

57. Понятие стратегического менеджмента. Разработка концепции и стратегии развития вашей организации.

Стратегический менеджмент (СМ) рассматривает большой круг вопросов, связанных с проблемами управления фирмой на высшем уровне иерархии.

Первоначально под стратегией понимались специалисты по управлению ресурсами с большими массами товара.

Стратегия — греч. Искусство развертывания войск в бою.

Стратегия это набор правил, которыми должна руководствоваться фирма при принятии решения. Стратегия — это общий комплексный план достижения ранее поставленных целей.

Под стратегией сегодня большинство спеиалистов понимает план или курс деятельности компании по распределению ограниченных ресурсов во времени для достижения целей организации.

Под СМ следует понимать систему решений и действий, применяемых для формулирования и реализации стратегии, которая должна обеспечить наилучшее, конкурентоспособное соответствие между организацией и ее средой (внутренней и внешней) для достижения целей организации.

Выделяют три уровня стратегии:

1. Портфельная стратегия

2. Деловая стратегия

3. Функциональная стратегия

59. Виды организационных полномочий.

По харак-ру полномочий принято различать два типа: линейные и аппаратные.

Линейныеозначают право непосредственно единоличного командования. Отдача приказов и распоряжений, принятие решений в пределах, устан. Организацией, закона и обычаев. Лин полномочия создают иерархию уровней рук-ва в орг-ии, к-ая наз-ся скалярной целью. Возникновение аппаратных полномочий вызвано усложнением управ руда и специализации рук-ва. Основные разновидности аппарат. Полномочий: 1. Рекомендательные. 2. Полномочия обязательного согласования. 3. функц. Полномочия. 4. Параллельные полномочия.

Экзаменационные вопросы по дисциплине «Основы менеджмента» для студентов

3 курса спец. «Менеджмента организации» (1в/о)

1.Проблемы управления на современном этапе.

2.Исторический подход к изучению менеджмента.

3.Школа научного управления.

4.Эволюция развития управленческой мысли.

5.Цель как важнейшая характеристика в менеджменте. Классификация целей.

6.Экономические методы управления.

7.Формальная и неформальная структура и их роль в управлении.

8.Основные направления интеграции.

9.Менеджмент как тип рыночного управления.