Основы менеджмента

менеджмент Опорный конспект Составитель: д.э.н., проф. А.Н.Цветков

Раздел 1. Основные понятия

Тема 1.1 Сущность и категории менеджмента

1.1.1 Понятие и содержание менеджмента

1.1.2 Основные категории менеджмента

Тема 1.2. Виды и элементы организаций

1.2.1 Виды организаций

1.2.2 Элементы организаций

Тема 1.3. Менеджеры в организациях

1.3.1 Современное представление о менеджере

1.3.2 Содержание труда менеджера

1.3.3 Типология менеджеров

1.3.4 Требования к менеджеру

Раздел 2. Система функций менеджмента

Тема 2.1 Понятие и виды функций менеджмента

2.1.1 Природа функций менеджмента

2.1.2 Состав функций менеджмента

2.1.3 Последовательность общих функций

Тема 2.2 Связующие (фоновые) функции в менеджменте

2.2.1 Установление коммуникаций

2.2.2 Принятие решений в менеджменте

2.2.3 Мотивирование как функция менеджмента

Раздел 3. Общие функции менеджмента

Тема 3.1 Формирование целей организации

3.1.1 Формирование целей организации как построение ее стратеги

3.1.2 Сценарий стратегического управления

Тема 3.2 Планирование как функция менеджмента

3.2.1 Сущность функции планирования

3.2.2 Виды планирования

3.2.3 Процесс планирования

Тема 3.3 Организовывание в системе менеджмента

3.3.1 Содержание функции организовывание

3.3.2Структура управления

3.3.3 Бюрократические структуры управления

3.3.4 Адаптивные структуры

3.3.5 Производственная структура

3.3.6 Организационная структура

3.3.7 Формирование взаимоотношений полномочий

Тема 3.4 Функция контроля

3.4.1 Содержание контроля. Объективная основа контроля — учет и анализ

3.4.2 Виды контроля

Тема 3.5 Функция регулирования

3.5.1 Содержание регулирования

3.5.2 Виды регулирования

3.5.3Технология регулирования

3.5.4 Обратная связь

Раздел 4. Связующие (фоновые) функции менеджмента

Тема 4.1 Функция разработки решения

4.1.1 Сущность и типология управленческих решений

4.1.2 Этапы разработки управленческого решения

4.1.3 Инструментарий разработки управленческих решений

Тема 4.2 Функция установления коммуникаций

4.2.1 Содержание функции установления коммуникаций

4.2.2 Типология коммуникаций

4.2.3Технология и результативность коммуникации. Коммуникационные барьеры

Тема 4.3 Мотивирование

4.3.1 Содержание мотивирования как функции менеджмента

4.3.2 Технология мотивирования

Раздел 5. Руководство, лидерство, власть

Тема 5.1 Стили руководства

5.1.1 Понятие и содержание руководства

5.1.2 Характеристики различных стилей руководства

Тема 5.2 Коллегиальность в менеджменте

5.2.1 Источники коллегиальности

5.2.2 Виды и формы коллегиальности

Тема 5.3 Лидерство

5.3.1 Лидерство и руководство

5.3.2 Формальное и неформальное лидерство

Тема 5.4 Власть

5.4.1 Источники власти

5.4.2 Виды властных полномочий

Раздел 6. Конфликтность

Тема 6.1 Конфликты в коллективе

6.1.1 Конфликт. Виды конфликтов

6.1.2 Причины конфликтов

Тема 6.2 Способы предупреждения конфликтов и методы их разрешения

6.2.1 Способы предупреждения конфликтов

6.2.2 Методы разрешения конфликтов

Раздел 7. Эффективность менеджмента

Тема 7.1 Эффективность менеджмента

7.1.1. Понятие эффективности менеджмента

7.1.2 Количественные показатели эффективности менеджмента

Тема 7.2 Пути повышения эффективности менеджмента

7.2.1 Критерии повышения эффективности

7.2.2.Действия менеджеров по повышению эффективности менеджмента

Раздел 1. Основные понятия

Тема 1.1 Сущность и категории менеджмента

1.1.1 Понятие и содержание менеджмента

Менеджмент представляет собой область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей путем рационального использования имеющихся ресурсов Соотношение понятий: управление, менеджмент, руководство

Управление более широкое понятие, чем менеджмент. Например, можно управлять и коллективом, и автомобилем. Менеджмент более широкое понятие, чем руководство. Руководство как часть менеджмента отражает поведение менеджера в системе «начальник — подчиненный».

Цель менеджмента:

Основная цель менеджмента — достижение заранее определенного результата при условии согласованного и эффективного функционирования всех внешних и внутренних элементов объекта, то есть достижения гармонии в развитии объекта менеджмента.

Содержание менеджмента:

Менеджмент определяется в нескольких содержательных аспектах (с нескольких точек зрения):

Наука управления Искусство управления Вид деятельности Аппарат управления

1.1.2 Основные категории менеджмента

Категории:

Объекты и субъекты менеджмента Виды менеджмента Функции менеджмента Методы менеджмента Принципы менеджмента Объекты и субъекты менеджмента Объекты менеджмента:

Функциональные области: производство, снабжение, инновации, персонал, финансы, маркетинг и т. п.

Уровень иерархии объекта: рабочее место, элемент структурного подразделения, структурное подразделение, организация, комплекс организаций, отрасль. Город, регион, государство — объекты социального управления.

Вид объекта: операция, проект, система. Можно управлять операцией, проектом, системой.

Субъекты менеджмента:

Менеджеры — руководители различного уровня, занимающие постоянную должность и наделенные ответственностью и полномочиями в области принятия решений в определенных сферах деятельности организации Иерархический уровень субъектов менеджмента:

высший (топ-менеджмент, руководители организации),

средний (мидл-менеджмент, менеджеры структурных подразделений (цехов, отделов, служб), филиалов),

низший (супервайзеры: руководители бригад, групп, секторов, организаторы определенных видов работ) Виды менеджмента:

По признаку объекта:

общий (генеральный) менеджмент — управление деятельностью организации в целом или ее крупных структурных подразделений (дивизионов, производств, филиалов)

функциональный или специальный менеджмент — управление определенными сферами деятельности организации (функциональными областями).

По признаку содержания:

нормативный менеджмент — разработка и реализация философии организации, ее предпринимательской политики, позиции в конкурентной нише рынка, формирование общих стратегических намерений (философия, миссия, видение или мечта) стратегический менеджмент — выработка набора стратегий, их распределение во времени, формирование потенциала успеха организации и обеспечение стратегического контроля за их реализацией оперативный менеджмент — разработка тактических и оперативных мер, направленных на практическую реализацию принятых стратегий развития организации.

Функции менеджмента:

Функция — действие, обеспечивающее выполнение специфического вида управленческой деятельности.

Общие функции: формирование целей, планирование, организовывание (организация деятельности), контроль, регулирование Связующие (фоновые) функции: разработка решений, установление коммуникаций, мотивирование сотрудников Методы менеджмента:

Правила и процедуры, следование которым и выполнение которых позволяет менеджеру добиваться основной цели менеджмента. Методы менеджмента делятся на административные, которые используют распорядительное воздействие (приказы, распоряжения), организационно-стабилизирующее воздействие (нормы и нормативы, ознакомление, объяснение, предостережение), дисциплинарное воздействие (выговоры и другие наказания), экономические, которые предполагают материальное стимулирование, предоставление структурным подразделениям экономической самостоятельности, и социально-психологические, предполагающие установление гармонии между интересами сотрудника и организации за счет нематериального стимулирования (похвала, присвоение неформального статуса) и формирования сильной корпоративной культуры.

Принципы менеджмента:

Принципы — это общие закономерности и устойчивые требования, при соблюдении которых обеспечивается эффективное развитие объекта управления.

Принцип целевой направленности. Менеджмент предполагает установление конкретной цели Принцип иерархической упорядоченности. Менеджмент всегда иерархичен.

Принцип научной обоснованности и оптимальности. Желательно, чтобы менеджмент основывался на научных представлениях об объекте и на стремлении к оптимизации действий

Принцип права на интерес. Элементы объекта менеджмента имеют право на интерес, соблюдение которого позволяет добиться гармонии между интересами организации и ее участников.

Принцип инновативности. Инновации должны восприниматься как признак жизни и развития.

Принцип рационального соотношения единоначалия и коллегиальности. Коллегиальным может быть обсуждение проблемы, а принятие решения всегда индивидуально и ответственность лежит на менеджере Принцип приоритетности самореализации. Модель поведения менеджера не должна препятствовать раскрытию способностей подчиненных в достижении целей организации.

Тема 1.2. Виды и элементы организаций

1.2.1 Виды организаций

Нормативного (общеобязательного) определения организации нет.

Организация — группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Организации могут иметь формальный и неформальный характер (формальные и неформальные организации) Формальная — официально учреждена, цели закреплены в учредительных документах, функционирование регулируется нормативными актами, права и обязанности участников организации регламентируются нормативными документами.

Неформальная — спонтанно (самопроизвольно) возникающая группа людей, попадающая под определение организации (сознательная координация деятельности по достижению цели). Может быть легальной и нелегальной. Это разделение по характеру деятельности: не запрещенная или запрещенная законом. Примеры: временная группа для выполнения определенной работы; клуб генераторов идей; кружки качества; группа изобретателей-самодельщиков; объединение единомышленников (кружок по изучению, кружок по обмену опытом); хошар; бригада соседей по ремонту дороги, посадке сада и т. п. Негатив: организованная преступная группа.

Формальная организация может быть коммерческой и некоммерческой.

Коммерческая — основной целью деятельности имеет извлечение прибыли; прибыль распределяется между участниками в соответствии с уставом.

Некоммерческая — извлечение прибыли не является уставной целью; полученная прибыль идет на уставные цели и не распределяется между участниками организации.

Организационно-правовые формы организаций нормативно определены Гражданским Кодексом РФ:

Коммерческие организации:

1. Хозяйственные товарищества и общества (семь видов):

Товарищества: полное товарищество и товарищество на вере (коммандитное) Общества: с ограниченной и дополнительной ответственностью — ООО и ОДО; акционерные открытое акционерное общество ОАО, закрытое акционерное общество ЗАО; дочерние хозяйственные; зависимые хозяйственные общества;

2. Производственные кооперативы

3. Государственные и муниципальные унитарные предприятия: на правах хозяйственного ведения; на правах оперативного управления.

Некоммерческие организации:

1. Потребительские кооперативы

2. Общественные и религиозные организации

3. Фонды

4. Учреждения

5. Объединения юридических лиц (ассоциации и союзы)

Ненормативные классификации организаций Классификация организаций по собственности:

Частные Государственные Муниципальные Общественные Классификация организаций по характеру конечного продукта:

Продукция Услуги Смешанные (комбинированные) Классификация по широте производственного профиля:

Специализированные Диверсифицированные Организация — один из основных субъектов хозяйственных отношений в рыночной экономике.

Организация — социально-экономическая система.

Система — совокупность взаимосвязанных элементов, образующих единое целое и определенным образом взаимодействующих для достижения заданной цели. Система состоит из множества элементов, связанных законом композиции. Например: элементы системы — металлорежущие станки, закон композиции системы — технология обработки изделий, система — механический цех. Познавая закон композиции, можно познать систему.

1.2.2 Элементы организаций

Функциональные области деятельности: (см. объекты менеджмента) производство, маркетинг, финансы, персонал, исследования и разработки.

Производственный процесс: совокупность трудовых и естественных процессов в результате взаимодействия которых сырье, материалы, интеллектуальные ресурсы и способности сотрудников превращаются в готовую продукцию или услуги Элементами производственного процесса являются:

Предметы труда (сырье, комплектующие изделия и услуги). На них воздействуют сотрудники организации в производственном процессе Средства труда — материальные средства, при помощи которых человек воздействует на предмет труда; нематериальные средства (приемы, знания, технологии, при помощи которых оказываются услуги) Средства труда подразделяются на орудия труда (производственное оборудование, инструменты, оснастка, транспортные средства) и материальные условия труда (производственные и торговые помещения, офисы, склады, осветительное оборудование, отопительные и охлаждающие устройства и т. п.)

Труд — целенаправленная деятельность персонала организации, связанная с превращением предметов труда в готовую продукцию или услуги.

Элементы управления:

Функции менеджмента

Структура управления — состав, взаимосвязи и методы взаимодействия служб и функционеров в процессе выполнения управленческих функций Структурные подразделения (структурная иерархия):

Производственные: производство (дивизион, совокупность цехов, профит-центр), цех, участок, бригада (смена) Непроизводственные: управление (департамент), отдел, сектор (лаборатория), группа.

1.2.3 Ограничения и условия функционирования организаций Ограничения — императивны, то есть неподвластны менеджменту определенного уровня. Например, норма расхода материала является ограничением и «неподвластна» начальнику цеха, но «подвластна» главному технологу предприятия.

Условия, как правило, диспозитивны, то есть допускают выбор для менеджера конкретного уровня.

Ограничения могут накладываться как внешней средой организации, так и иметь внутренние источники.

Внешняя среда характеризуется сложностью, неопределенностью и изменчивостью.

Различается:

среда прямого воздействия, т. е. все, что оказывает непосредственное влияние на организацию: потребители, конкуренты, поставщики, собственники, инвесторы, государственные органы, нормативные акты среда косвенного воздействия, т. е. все, что оказывает на организацию опосредованное воздействие: состояние экономики (конъюнктура), социально-культурные и географические факторы, политические факторы, научно-технический прогресс.

Условия также представлены как внешней, так и внутренней средой организации. К внутренним условиям относятся ситуационные факторы внутри организации, например:

цели организации культура организации

организационная структура

ресурсы: материальные, трудовые, интеллектуальные технология и инновации Примеры внешних условий:

Ш конъюнктура рынка Ш научно-технический прогресс Ш национальные обычаи Ш вкусы и предпочтения потребителей Жизненный цикл организации

Организация как объект последовательно проходит определенные стадии развития и становления:

Создание: готовность рисковать, работоспособность, новизна продукции, малые масштабы Раннее развитие: стабилизация ассортимента и экономических характеристик, рост масштабов, стабилизация структуры управления Позднее развитие: диверсификация, стабилизация имиджа, формирование стабильной уверенности в собственных силах Остановка в развитии: нарастание бюрократии, невосприимчивость к инновациям, приростное поведение Гибель или возрождение: банкротство и ликвидация организации или обновление управленческой команды и повторение жизненного цикла.

Тема 1.3 Менеджеры в организациях

1.3.1 Современное представление о менеджере

Менеджер — это лицо, занимающее постоянную должность, наделенное полномочиями и обладающее ответственностью в области организации определенных видов деятельности.

Менеджер — это и должность, и профессия. Синонимы: администратор, начальник, руководитель.

Термин «менеджер» употребляется применительно:

К руководителю организации или его подразделения К организатору конкретных видов работ К администратору любого уровня управления, организующему работу К руководителю по отношению к подчиненным

1.3.2 Содержание труда менеджера

Из определения следует, что менеджер организует деятельность в определенном направлении, для чего он обрабатывает исходную информацию, принимает на основе этой информации решение и организует его выполнение.

Решение — вывод об осуществлении (или о неосуществлении) конкретных действий, закрепленных в сознании субъекта и объекта управления, в управленческих документах.

Необходимость принятия решений диктуется наличием проблем или задач в сфере деятельности менеджера.

1.3.3 Типология менеджеров

По иерархическим уровням (вертикальное разделение труда):

Менеджеры высшего уровня (топ-менеджмент) — управление организацией в целом. Принимают решения по изменениям во внешней среде организации (стратегические решения). К этому уровню можно отнести также заместителей директора по функциональным областям менеджмента: заместитель по производству, заместитель по маркетингу, заместитель по научной работе, главный инженер, главный бухгалтер и т. п.

Менеджеры среднего уровня координируют работу менеджеров нижнего уровня и выступают как связующее звено между ними и высшим руководством. Принимают решения в соответствии с содержанием задач внутренней среды организации.

Менеджеры нижнего уровня организуют работу непосредственных подчиненных. Принимают оперативные решения в соответствии с конкретными задачами возглавляемого объекта.

Горизонтальное разделение труда в менеджменте позволяет выделить линейных и функциональных менеджеров.

Линейные — координация деятельности в соответствии с целями и задачами своего иерархического уровня Линейные руководители: директор, начальники цехов и отделов, начальники участков и заведующие секторами, руководители групп и бригадиры.

Функциональные — возглавляют службы в иерархической структуре организации. Службы обеспечивают возможность принятия решения линейными руководителями определенного иерархического уровня.

Функциональные руководители: см. схему

1.3.4 Требования к менеджеру

Мировоззренческая позиция: четкая управленческая концепция, желание обеспечить достижение экономических и социальных целей организации, умение позитивно воздействовать на людей Деловая компетенция: профессиональные технологические знания, опыт работы, предприимчивость, желание и умение рисковать, культура профессионального общения Административные способности: желание и умение контролировать подчиненных, умение интенсивно использовать свое рабочее время, умение правильно оценивать людей, умение эффективно использовать трудовые ресурсы, рациональность.

Личностные качества: предрасположенность к лидерству, любовь к людям, внутренняя свобода, обязательность, умение устанавливать межличностные отношения, чувство юмора.

Раздел 2. Система функций менеджмента

Тема 2.1 Понятие и виды функций менеджмента

2.1.1 Природа функций менеджмента

Функция менеджмента — действие, обеспечивающее выполнение специфического вида управленческой деятельности.

Функции характеризуют общие задачи и направления управленческих работ. Состав и содержание этих работ в наименьшей степени зависят от специфики конкретной организации, ее отраслевой принадлежности, размера, организационно-правовой формы и т. п.

Функции менеджмента характеризуются однородностью целей, действий или объектов их приложения.

Выделение функций менеджмента позволяет регламентировать правила и процедуры выполнения задач и видов управленческой деятельности.

2.1.2 Состав функций менеджмента

Состав функций менеджмента различается по различным научным школам!

Научная школа СПбГИЭУ выделяет две группы функций менеджмента:

Общие функции Связующие (фоновые) функции

Общие функции менеджмента отражают содержание основных стадий процесса управления на всех иерархических уровнях и по всем объектам управления.

К общим функциям менеджмента относятся следующие:

Формирование целей Планирование Органиовывание Контроль

Регулирование Связующие (фоновые) функции менеджмента включают три основных вида деятельности, которые создают фон для осуществления процесса менеджмента (выполнения общих функций) и увязывают отдельные стадии процесса управления в единое целое. Менеджер любого уровня на любой стадии процесса управления принимает решения, выстраивает коммуникации и осуществляет мотивирование сотрудников.

Обе группы функций, дополняя друг друга, создают целостную систему менеджмента. Иными словами, менеджер любого уровня в любой организации выполняет перечисленные функции.

2.1.3 Последовательность общих функций

Перечисление общих функций практически регламентирует последовательность процесса управления.

Процесс управления начинается с формирования целей и задач деятельности организации (разработка миссии организации, определение целевых параметров, разработка стратегической концепции).

Сформированные цели должны быть осуществлены. Для этого должны быть спланированы ресурсы, действия и количественные характеристики ожидаемых результатов, обеспечивающие достижение сформированных целей (формирование производственной программы, разработка календарного графика работ, сметы затрат, штатного расписания, финансового плана, плана реализации и т. п.).

Запланированные действия должны быть организационно обеспечены: должны быть разработаны организационные структуры, привлечены исполнители, скоординирована их работа (выбор организационной формы предприятия, разработка организационной структуры, положений о службах и функционерах, должностных инструкций, нормативных актов, регламентов и т. п.), сформированы взаимоотношения полномочий на основе их делегирования.

После того, как спланированы ресурсы, действия и количественные характеристики ожидаемых результатов, организационно обеспечены необходимые действия, начинается процесс осуществления деятельности.

Осуществление деятельности в рамках принятых организационных решений требует контроля на основе учета параметров выполнения (оценка состояния работ по выполнению производственной программы, выполнения календарного графика, расходования средств, выполнения штатного расписания, плана реализации и т. п.).

В результате контроля выявляются отклонения от первоначально запланированного хода работ. Это означает, что возникает необходимость регулирования хода выполнения плана, которое заключается в разработке дополнительных мероприятий, направленных на устранение отклонений или в корректировке сформированных целей. Функция регулирования обеспечивает обратную связь в процессе управления.

Тема 2.2 Связующие (фоновые) функции в менеджменте

2.2.1 Установление коммуникаций

Для реализации каждой из функций управления необходимо сформировать определенные коммуникационные связи и подготовить управленческие решения. Установление коммуникаций и разработка решений, являясь технологическими функциями менеджмента, одновременно представляют инструменты общих функций менеджмента.

Функция установления коммуникаций представляет собой действие по установлению устойчивых информационных связей между участниками процесса управления.

Коммуникации — это условия для обмена информацией при подготовке и реализации управленческих решений.

Создать коммуникации — означает организовать информационные потоки в организации с целью обеспечить эффективное управление.

Коммуникации могут быть организованы по различным схемам:

Звездообразная. Информация из всех служб сходится в одном месте, обрабатывается и в виде решений и распоряжений поступает обратно в эти службы.

Кольцевая. Информация последовательно проходит все службы, дополняется, конкретизируется и доводится до исполнителя.

Полная. При организации коммуникаций по полной схеме все службы информационно связаны между собой непосредственно, и каждая служба владеет всей полнотой информации.

Использование той или иной схемы коммуникационной сети определяется конкретными условиями и характером решаемых задач.

2.2.2 Принятие решений в менеджменте

Управленческое решение — осознанный вывод об осуществлении (или о неосуществлении) каких-то действий, закрепленный в сознании субъекта, объекта управления, в управленческих документах. Необходимость принятия решений диктуется наличием заранее известных или появлением новых задач в сфере деятельности менеджера.

Примеры управленческих решений по функциям управления:

Формирование целей: утверждение стратегической концепции организации, утверждение целевых параметров проекта Планирование: утверждение плана производства, утверждение календарного графика работ, утверждение штатного расписания, утверждение сметы затрат Организация: утверждение организационно-правовой формы, утверждение организационной структуры фирмы, создание и ликвидация структурных подразделений, утверждение положений о службах и должностных инструкций Контроль: определение критериев оценки состояния дел в организации, определение критериев оценки деятельности сотрудников, утверждение положений об оценке и учете в организации Регулирование: изменение сроков, объемов, ресурсного обеспечения, целей, организационной структуры, целей организации под давлением объективной информации, полученной в результате контроля.

2.2.3 Мотивирование как функция менеджмента

Мотивирование позволяет сформировать наиболее благоприятные условия деятельности каждого из участников управляемого процесса, стимулирующие получение высоких результатов.

Мотивирование как функция менеджмента означает действие, направленное на побуждение участников организации к деятельности, направленной на достижение целей организации.

Категории мотивирования:

Потребность — осознанное ощущение недостатка чего-либо Побуждение — обеспечение стремления объектов управления удовлетворить осознанные потребности.

Стимул (вознаграждение) — это цель, к которой направлены побуждения. Стимул и вознаграждение может быть как материальным, так и нематериальным (психологическим)

Раздел 3. Общие функции менеджмента

Тема 3.1 Формирование целей организации

3.1.1 Формирование целей организации как построение ее стратегии

Цели организации формируются на определенный период. Цель отражает определенные намерения организации, которые ведут к достижению этой организацией некоторых результатов в ее деятельности.

Цель и результат соотносятся как намерение и фактическое состояние. Цель описывается как намерение, планируется и организуется ее достижение, а результат становится ясен в конце процесса.

Масштабные намерения организации определяются ее стратегическими целями.

Достижение стратегических целей реализуется через генеральную программу действий организации, которая называется стратегией. Стратегия как программа действий включает установление приоритетов проблем, ресурсов и последовательности шагов, необходимых для достижения стратегической цели.

Стратегия может быть базовой (частной) и функциональной.

Базовая стратегия представляет собой генеральную программу действий организации в целом. Функциональные стратегии представляют собой программы развития отдельных функциональных сфер организации.

Выработка стратегий является предметом стратегического менеджмента. Можно сказать, что в рамках стратегического менеджмента осуществляется разработка стратегии организации.

3.1.2 Сценарий стратегического управления

Стратегические мероприятия организации осуществляются по определенному сценарию. Сценарий представляет собой логическую последовательность действий организации по формированию стратегии.

Сценарий включает в себя следующие действия:

1. Обоснование философии организации. Философия включает в себя описание высших ориентиров поведения, принятых организацией (смысл деятельности организации, принципы отношения менеджеров к персоналу, партнерам, конкурентам, инновациям, риску и т. п.), условий продвижения к ним, объективных ограничений. Философия формируется под воздействием таких факторов, как личностные качества менеджера, его ценностные установки, характер производства и т. д. Поведение организации по отношению к субъектам окружающей среды (клиенты, поставщики, кредиторы, конкуренты, государство, общество) должно быть сбалансированным, то есть учитывать интересы всех субъектов.

2. Формирование главных намерений организации или стратегического облика, миссии организации. Под стратегическим обликом организации понимают качественно выраженную совокупность основных целей и руководящих установок организации. Иными словами, стратегический облик или миссия — это смысл существования организации, ее роль в мире и значение для общества (стратегический облик, миссия, руководящая картина — синонимы). Примеры миссии:

Ш Превращение новых технологий в хорошо продаваемые товары (крупное объединение предприятий) Ш Осуществлять различные виды качественных услуг организациям и частным лицам, удовлетворять их текущие потребности (кредитное учреждение)

3. Анализ среды окружения (шансы и риски).

4. Анализ потенциала организации (сильные и слабые стороны). Выполняется в функциональном разрезе: продукт, производство, исследования и разработки, сбыт, персонал, финансы. Для оценки используются различные методы.

5. Определение стратегических целей. Дифференциация целей по уровням.

6. Выбор типов стратегий. Поиск альтернатив. Типы стратегий:

Ш По функциональным областям (стратегия сбыта, стратегия ИР, продуктовая стратегия, инвестиционная стратегия, финансовая стратегия, кадровая стратегия) Ш По направлениям развития (стратегия роста, стратегия стабилизации) Ш По действиям на рынке (стратегия проникновения, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта, стратегия диверсификации) Ш По поведению на рынке (стратегия наступления, стратегия защиты) Различные типы стратегий могут быть альтернативами друг другу. Например, стратегия проникновения и стратегия развития рынка.

7. Разработка оперативных мер (проекты, программы, планы).

8. Выполнение стратегии, контроль и регулирование.

Шаги 1−2 сценария относятся к нормативному менеджменту.

Шаги 3−6 относятся к стратегическому менеджменту.

Шаги 7−8 относятся к оперативному менеджменту.

Тема 3.2 Планирование как функция менеджмента

3.2.1 Сущность функции планирования

Планирование — непрерывный процесс установления или уточнения и конкретизации целей развития всей организации, ее подразделений (в том числе по функциональным областям менеджмента), определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения (выявления) ресурсов Задачи планирования:

Обеспечение целенаправленного развития Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития.

Координация деятельности структурных подразделений и работников организации.

Создание объективной базы для эффективного контроля.

Создание объективной базы для мотивации трудовой деятельности.

Информационное обеспечение работников.

Принципы планирования:

1. Единство производственных, социальных и экономических задач развития

2. Обоснованность и оптимальность решений

3. Комплексность

4. Ресурсная сбалансированность

5. Гибкость и эластичность планов

6. Непрерывность

3.2.2 Виды планирования

Результат процесса планирования: система взаимосвязанных плановых документов — планов.

План содержит указания кому, какую задачу, в какое время и при каком количестве ресурсов решать.

По периодам планирования различаются:

Долгосрочные — более 5 лет (горизонт планирования) Среднесрочное — от 1 до 5 лет Краткосрочные — до 1 года Планы различаются также по уровню планирования: организация, подразделение, исполнитель.

По целям планирования различаются стратегическое (долгосрочное) и оперативное планирование.

По содержанию:

Продуктово-объектное планирование: производственная программа (номенклатура продуктов и услуг, объемы их производства), план диверсификации, план исследований и разработок Ресурсное планирование: расчеты материальных трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения производственной программы и других планов в рамках продуктово-объектного планирования. Здесь же — оценка экономических результатов и эффективности деятельности. Финансовый план, бизнес-план, бюджетное планирование.

Объемно-календарное планирование: объемы работ, загрузка подразделений и исполнителей, построение календарных графиков проведения работ по уровням, распределение работ по календарным периодам.

Приведенный состав планов — рекомендательный. Каждая организация может иметь свою концепцию планирования.

3.2.3 Процесс планирования

Стадии планирования:

Разработка плана

Детализация плана Корректировка плана Продление плана

Тема 3.3. Организовывание в системе менеджмента

3.3.1 Содержание функции организовывание

Функция организовывания — это действие по формированию инструментов для обеспечения рационального сочетания живого труда с материальными элементами производства в пространстве и времени.

Организовывание можно понимать с двух позиций:

1. Организовывание как процесс формирования структуры организации, ее подразделений, состава подразделений в увязке с поставленными целями и задачами. Этот процесс называют также организационным проектированием.

2. Организовывание как процесс формирования взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации действий. Средством решения данной задачи является делегирование.

И структура организации, и взаимоотношения полномочий являются инструментами, использование которых позволяет рационально сочетать живой труд с материальными элементами производства в пространстве и времени.

В организации как группе людей различаются следующие виды структур:

Производственная структура (иногда говорят «управляемая подсистема»)

Структура управления (иногда говорят «управляющая подсистема»)

Сочетаясь друг с другом, эти структуры образуют организационную структуру (структуру организации, организационную схему) Любая структура представляет собой внутреннее устройство объекта или состав, взаимосвязи и методы взаимодействия его элементов.

Структура управления

Структура управления организацией представляет собой состав, взаимосвязи и методы взаимодействия подразделений и отдельных специалистов в процессе выполнения функций менеджмента.

Формирование структуры управления основывается на понятии линейных и функциональных связей.

Линейные связи — это связи организационной иерархии, связи типа «начальник-подчиненный».

Функциональные связи возникают на основе специализации в определенной области компетенции. Организационно выполнение функций (сферы определенной компетенции) сосредоточивается в специальных подразделениях (штаб, аппарат).

В зависимости от того, насколько ярко в организации выражена специализация на выполнении отдельных функций, формируются различные типы структуры управления.

Структуры управления делятся на две категории:

· Бюрократические

· Адаптивные Бюрократическая модель управления и соответствующая ей структура (механистическая). строится на основе департаментализации. Департаментализация представляет собой разделение на отделы. Такое разделение является основой для группировки отдельных должностей в отделы (департаменты). Департаментализация происходит чаще всего по задачам и функциям, по принципу «есть задача — есть отдел, нет задачи — нет отдела.

К бюрократическим структурам относятся линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры.

Адаптивные структуры управления (их еще называют органическими) основаны на других принципах и допущениях, чем бюрократические структуры. Адаптивные структуры могут быть быстро модифицированы в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Органическими их называют потому, что они, подобно живому организму могут адаптироваться к внешним изменениям.

Адаптивные или органические структуры строятся на основе отрицания организационной иерархии и ее замены иерархией профессиональной. Если проблемы и действия нельзя разложить на составные части и закрепить выполнение этих частей за конкретными сотрудниками (как в бюрократической структуре), то возникает необходимость в применении адаптивных структур. Взаимодействие между сотрудниками различных рангов выглядит как консультация коллег, а не как иерархические отношения между начальником и подчиненным.

Бюрократические структуры управления

Линейная

ЛР — линейный руководитель

И — исполнитель К достоинствам такой структуры управления относится:

1. Единство подчиненности. Каждый сотрудник подчиняется только одному начальнику в соответствии со своим местом в организационной иерархии

2. Полнота ответственности. Каждый сотрудник несет полную ответственность в соответствии со своим местом в организационной иерархии Недостатком линейной структуры управления является то, что линейные руководители не могут быть компетентными по всем функциям менеджмента.

Функциональная

ФР — функциональный руководитель

И — исполнитель Достоинством такой структуры является то, что специальные вопросы (функциональные компетенции) решаются более компетентно, чем, если бы они решались линейными руководителями.

К недостаткам функциональной структуры следует отнести, во-первых, возрастание количества согласований, а во-вторых, снижение ответственности исполнителей из-за множественной подчиненности. Множественная подчиненность возникает из-за того, что исполнители подчиняются каждому из функциональных руководителей по его функции. В этих условиях исполнитель может оправдывать свою некомпетентность или неисполнительность тем, что «не знает, кого слушать, поскольку все кругом — начальники».

Линейно-функциональная Достоинства линейно-функциональной структуры:

1.Единство подчиненности

2. Полнота ответственности

3.Компетентность решений

К недостаткам линейно-функциональной структуры относится большая нагрузка на руководителей по согласованию решений штаба и большие затраты на содержание функциональных подразделений (штабов, аппарата управления)

Дивизиональная

Дивизион — самостоятельное, относительно независимое от центрального управления подразделение, чаще всего самодостаточное подразделение. Формирование дивизионов может идти на основе организационного обособления производства определенного продукта или услуги. Тогда это — продуктовая структура. Дивизионы могут ориентироваться на крупные группы потребителей. Тогда речь идет о структуре, ориентированной на потребителя. Если дивизионы специализированы по территориальному признаку, то такая структура будет называться региональной структурой управления.

Достоинством дивизиональной структуры является единоначалие в рамках дивизиона, улучшается координация работ по дивизиону, появляется возможность учесть нюансы, связанные с департаментализацией по дивизиональному признаку (особенности производства продукта или услуги, специфика работы с конкретными потребителями, особенности действия на конкретных рынках, возможности учесть местные условия и т. п.).

К недостаткам следует отнести рост затрат на управление в связи с необходимостью содержать в рамках дивизиона «натурального хозяйства» — функциональных служб (штабов).

В классической дивизиональной структуре (предложенной А. Слоуном для фирмы «Дженерал Моторз» в 20-е годы ХХ века) некоторые функции (например, контроль качества) остаются в ведении центрального управления, иными словами, остаются централизованными.

Адаптивные структуры

Матричная

РФП — руководитель функционального подразделения, выполняющего функцию, необходимую для осуществления проекта; РП — руководитель проекта. Под проектом понимается выполнение комплекса действий, направленных на достижение определенной цели: освоение производства новой продукции или услуги, выполнение комплекса строительных или пусконаладочных работ, выполнение отдельного заказа, проведение корпоративного праздника и т. п.

Матричная структура представляет собой наложение конечного числа проектов на функциональную структуру организации. В результате такого действия получается матрица (таблица) взаимодействия руководителей проектов и руководителей функциональных подразделений.

Руководитель проекта отвечает за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, необходимых для выполнения данного проекта. Он должен иметь право распоряжаться этими ресурсами. Кроме того, он отвечает за планирование проекта, за сроки его выполнения.

Руководитель функционального подразделения выделяет в распоряжение руководителя проекта специалистов по данной функции, которые и образуют команду по проекту. По мере надобности он консультирует исполнителей, взаимодействует также с руководителем проекта по вопросам выполнения функции, за которую он отвечает.

Достоинством матричной структуры управления является абсолютная возможность координации работ по проекту и сосредоточения всех необходимых ресурсов в необходимых количествах, гибкость, позволяющая оперативно реагировать на изменения внешних условий.

Основным недостатком матричной структуры является ее сложность, нарушение принципа единоначалия (двойное подчинение исполнителя), а также неизбежность возникновения конфликтов.

Проектная (программно-целевая) Представляет собой временную структуру и создается для решения конкретной задачи (выполнение проекта в установленные сроки при заданном уровне качества). Смысл заключается в том, чтобы собрать команду, способную наилучшим образом решить возникшую задачу. Когда задача (проект) выполнена, команда распускается.

Главное достоинство такой структуры — возможность сконцентрироваться и сконцентрировать ресурсы на решении конкретной задачи.

Недостатком проектной структуры можно считать непостоянство служебного статуса членов команды.

Сетевая Организация поручает большинство своих функций независимым контрагентам (другим организациям), а сама представляет собой небольшую головную организацию, координирующую деятельность контрагентов (схема аутсорсинга).

ОК — организация-контрагент ФП — функциональное подразделение в составе головной организации, выполняющее те функции, которые головная организация не может передать на аутсорсинг (разработка новых продуктов, обслуживание клиентов и т. п.)

Стрелками на схеме показаны не отношения подчиненности, а контрактные или договорные отношения между организациями по выполнению определенных функций.

Достоинства такой структуры заключаются в том, что организация получает возможность привлечь в каждый момент времени только те ресурсы, которые ей необходимы. Тем самым обеспечивается повышенная гибкость реагирования на изменения внешней среды, что способствует большему разнообразию рабочих заданий, а значит, и повышению уровня удовлетворенности трудом.

К недостаткам сетевой структуры следует отнести отсутствие непосредственного контроля со стороны головной организации, то есть возрастает степень неопределенности, поскольку выполнение многих функций находится вне поля зрения менеджеров головной организации. Если что-то нехорошее случается с организацией-контрагентом, то это может парализовать работу организации в целом, поскольку всегда необходимо время для того, чтобы сменить субподрядчика. Снижается лояльность сотрудников головной организации, поскольку менеджмент может в любой момент принять решение об отказе от их услуг в пользу сторонней организации.

менеджер коммуникация стратегия

3.3.5 Производственная структура

Производственная структура — это состав основных, вспомогательных и обслуживающих структурных единиц организации, их специализация, взаимосвязи и методы взаимодействия в процессе производства продукции или услуг.

Структурные единицы производственной структуры:

Производства (совокупность цехов, участков) цехи (совокупность участков, бригад) участки (совокупность бригад) бригады

дивизионы (совокупность цехов, отделов) отделы (совокупность секторов, групп) секторы (совокупность групп) группы Каждая структурная единица имеет некоторый состав технологического оборудования, необходимого и достаточного для выполнения подразделением его функции в процессе производства продукции и услуг.

Состав этого оборудования и его увязка в производственном процессе определяется объемом производства продукции или услуг (массовое, серийное, единичное) Производственная структура определяется также видом специализации.

Специализация может быть предметной и технологической.

При предметной специализации продукт производится целиком в одном структурном подразделении (цехе, отделе), которое концентрирует все необходимые ресурсы для того, чтобы произвести продукт или услугу.

При технологической специализации продукт производится в результате прохождения с различной степенью готовности через различные структурные подразделения (цехи, отделы), которые концентрируют ресурсы, необходимые для выполнения технологической функции.

Организационное проектирование производственной структуры предполагает анализ производимых продуктов или услуг, их трудоемкости и технологии производства. На основе этого анализа выполняется расчет количества необходимого технологического оборудования, и формируются варианты его рациональной расстановки. Расстановка оборудования определяет планировку производственных помещений, производственную площадь и площади вспомогательных и обслуживающих структурных единиц.

Организационная структура

Организационная структура представляет собой совокупность производственной и управленческой структур организации. Организационная структура чаще всего изображается в виде схемы, на которой показаны все подразделения и функционеры организации и связи между ними.

Схема дает представление о составе служб организации и их подчиненности, ясно, кому какая служба подчиняется, что входит в зону ответственности конкретного топ-менеджера, и какие задачи выполняются в рамках той или иной функциональной области менеджмента. Эта схема достаточно информативна и может использоваться для анализа эффективности управления в организации.

Схема организационной структуры условной организации приведена на с. 22. На схеме выделены элементы производственной структуры и структуры управления.

К структуре управления отнесены весь топ-менеджмент, а также функциональные (штабные) службы.

— подразделения и функционеры, образующие структуру управления организации

— подразделения и функционеры, образующие производственную структуру

3.3.7 Формирование взаимоотношений полномочий

Формирование взаимоотношений полномочий связывает высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивает возможность распределения и координации действий. Средством решения данной задачи является делегирование полномочий.

Делегирование представляет собой действие по передаче задач и полномочий, касающихся управленческих функций, сверху вниз лицу или группе лиц, которые принимают на себя ответственность за их выполнение.

Цели делегирования:

Разгрузить вышестоящих руководителей Повысить дееспособность нижестоящих звеньев, увеличить их вовлеченность и заинтересованность Повышение социальной привлекательности труда Принципы рационального делегирования:

Единоначалие — получение задания и ответственность перед одним начальником. «Вассал моего вассала — не мой вассал». Субординация — четко установленный порядок обращения к вышестоящему руководителю.

Соответствие состава задач характеру передаваемых полномочий Координация — состав полномочий корректируется в соответствии с новыми задачами Достаточность — масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности Мотивированность — делегирование полномочий должно сопровождаться повышением оплаты, расширением влияния или установлением лидерства Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность — это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Ответственность не может делегироваться ниже, подчиненному. Она остается за тем, кому была делегирована сверху.

Полномочие — организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации, совершать действия, принимать решения, направлять усилия работников на выполнение делегированных задач.

Полномочия могут быть линейными и штабными.

Линейные полномочия — передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее вниз. Образуется иерархия уровней управления или цепь команд (скалярная цепь).

При большой длине цепи команд (высокая организация) соблюдение принципа единоначалия может замедлить обмен информации и существенно исказить ее.

Норма управляемости — количество работников непосредственно подчиненных данному руководителю, которым он может эффективно управлять посредством делегирования своих линейных полномочий.

Зависит:

1. От разнообразия функций. Разные функции — до 7 подчиненных; сходные — до 20, одинаковые — до 40.

2. От самостоятельности и квалификации подчиненных

3. От способностей руководителя Штабные полномочия — право советовать или помогать линейным руководителям и штабному персоналу по вопросам «штабной компетенции».

По широте штабные полномочия нарастают от рекомендательных, через обязательные согласования и параллельные полномочия к функциональным полномочиям.

Рекомендательные — консультирование линейного руководства Обязательное согласование — согласование линейным руководством определенные решения со штабным аппаратом.

Параллельные — право штабных отклонять определенные решения линейных Функциональные — право штабных предлагать и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

В результате делегирования полномочий формируется административный аппарат.

Административный аппарат организации:

Консультационный — формируется на временной или постоянной основе из специалистов для консультирования линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, специальная технология, обучение персонала и т. п.)

Обслуживающий аппарат — наряду с консультационными выполняет обслуживающие функции (маркетинг, финансирование, планирование, материально-техническое обеспечение и т. п.)

Личный — разновидность обслуживающего, формируется из секретарей и помощников руководителя

Масштабы и формы делегирования определяют степень централизации управления.

Централизация — концентрация задач управления у одного лица или группы лиц.

Децентрализация означает разделение задач управления по определенным признакам.

Децентрализация:

Функциональная (производство, маркетинг, исследования и разработки снабжение) Дивизиональная (продуктовые группы, группы потребителей) Региональная

Фазовая (фазы выполнения задач, технологические переделы) Возможны комбинации.

Децентрализация имеет существенные преимущества: развивается инициатива, лучше используется творческий потенциал, повышается ответственность.

Примеры децентрализации внутри организации — интрапренерство, центры прибыли, независимые хозяйственные единицы, внутренние венчуры.